“马太效应”尽人皆知，“强者愈强，赢家通吃”的理念更是深入人心，“做强做大”、“横行四方”成了每个企业家的梦想。
然而，现实是，一些企业在梦想中变得强大，一些企业在梦想中走向灭亡。
强大者如海尔，灭亡者如秦池。作为市场中的“弱者”，中小企业不能指望有海尔一样的天时地利人和，但能避免成为秦池一样的“泥足巨人”。
可能的选择是，做不了“强龙”就做“地头蛇”。
“地头蛇”自觉实践了“躲进小楼成一统”的商业理想，“地头蛇”擅长“以已之长攻敌之短”，“地头蛇”守着自己的一亩三分地“深挖洞，广积粮”，“地头蛇”耐心十足，觊觎不多，但收获却从来不少。
“地头蛇”生存绝技之——渠道为王
时下，终端已成为市场交锋的前沿与焦点。这是渠道为王的时代，抢占渠道就是占领市场高地。渠道，作为实现品牌从企业到消费者“惊险一跳”的环节，将直接决定着企业产品能跑多远、跑多快、跑多长，也是决定品牌传播制胜、塑造品牌力的关键性因素。
但中小企业没有实力也没有必要如同大品牌一样自建营销网络，完全可以依托各地经销商代理商来从事产品销售。根据自己的实际，中小企业宜采用独家经营的渠道政策，与经销商进行合作，驾驭市场。
雪津啤酒一直以来耕耘的区域只有一个福建省加半个江西省，但却在这狭窄的阵地上，集中了所有优势的资源大打渠道战，巩固了自己“地头蛇”的地位，雪津啤酒目前的产销占整个福建总量的40%。
雪津的渠道策略包括三个部分，一是渠道“滴灌”策略，即集中兵力打造样板市场，通过样板市场的示范效应，以点带面；二是渠道“捆绑”策略，雪津主张与经销商利益共享，风险同担的政策，培养经销商向市场要资源，而不是向厂家要资源；三是渠道管控策略，即严格禁止窜货行为，严禁经销商和二批经销同档次的其他品牌，同时加强感情投资和培训工作。
“地头蛇”生存绝技之——区城营销
致力成为“地头蛇”的中小企业，要依赖地方市场发展下去，必须采取区城营销战略，即在局部地区、区城市场内锋芒展现，成为地方性的区域品牌。
通过区域营销，中小企业集中优势兵力，在局部地区开展市场建设和促销活动，从而有所作为。大品牌虽然有纵横全国的实力，但不可能在每一个地区都占主导地位，必然会留下一些市场缝隙或薄弱处。而中小品牌可以利用这一点，扩大自己品牌的影响力。
通过区域营销，中小企业可以得到渠道商、政府等方面的支持。中小企业是当地政府的主要纳税源之一，各地政府为了自己的GDP和地方知名度，对当地中小企业多持保护和支持的态度；另外，虽然近年来大型经销商扩张势头迅猛，但毕竟成长时间不长，在区城市场内需要借助当地的中小品牌。
“地头蛇”生存绝技之——竞争优势
联想稳坐国内电脑行业老大交椅，南讨北伐，英勇无比，但在湖北，却被一家叫蓝星的小兄弟挡住了脚步。
蓝星电脑被称为“湖北IT之王”，蓝星掌门人陶振跃自豪地说：“在湖北市场上，蓝星提供的是PC、系统集成和软件三大业务组成的解决方案，从这个角度上讲，蓝星在湖北还没有竞争对手。”
陶振跃的自信是有根据的。
1997年，蓝星以每两个月一家的速度相继成立了宜昌、荆州、襄樊、汉口分公司，蓝星销售网络几乎覆盖整个湖北省，这样做是因为，当时湖北的电脑产业还是典型的“省会经济”，各个地区的客户都到武汉来，从各种品牌中选购电脑。蓝星在宜昌设立分公司，筑起了一道“防洪大坝”，把宜昌客户拦在了宜昌，一家通吃。虽然会分流一部分武汉总公司的客户，但全省客户总数却增加了。进一步奠定了蓝星在湖北不可撼动的霸主地位。
蓝星的例子告诉我们，作为“地头蛇”不要和“强龙”比谁个子大，比的是地利人和，只要善于审时度势，见缝插针，做深做透，就不怕“强龙”来摆尾。
作为“地头蛇”，要善于利用三个区位优势。一是审时度势的时间优势，即对时机的把握。本土企业往往对本地的经济现状和发展阶段有更深刻系统的体会，能够在把握进入市场的时机，既控制成本，又降低风险。二是扎根本地的区位优势，区位优势是指一个企业所处地理环境的优越性给其带来的发展优势。本土企业对区位优势的理解要远优于外国企业，更善于将区位优势转化为自己的比较优势。三是本土原创的观念优势，即站在中国本土立场上思考问题，用东方文化的系统观念来解决问题，而不是单纯地追求与世界同步、接轨。
“马太效应”尽人皆知，“强者愈强，赢家通吃”的理念更是深入人心，“做强做大”、“横行四方”成了每个企业家的梦想。
然而，现实是，一些企业在梦想中变得强大，一些企业在梦想中走向灭亡。
强大者如海尔，灭亡者如秦池。作为市场中的“弱者”，中小企业不能指望有海尔一样的天时地利人和，但能避免成为秦池一样的“泥足巨人”。
可能的选择是，做不了“强龙”就做“地头蛇”。
“地头蛇”自觉实践了“躲进小楼成一统”的商业理想，“地头蛇”擅长“以已之长攻敌之短”，“地头蛇”守着自己的一亩三分地“深挖洞，广积粮”，“地头蛇”耐心十足，觊觎不多，但收获却从来不少。
“地头蛇”生存绝技之——渠道为王
时下，终端已成为市场交锋的前沿与焦点。这是渠道为王的时代，抢占渠道就是占领市场高地。渠道，作为实现品牌从企业到消费者“惊险一跳”的环节，将直接决定着企业产品能跑多远、跑多快、跑多长，也是决定品牌传播制胜、塑造品牌力的关键性因素。
但中小企业没有实力也没有必要如同大品牌一样自建营销网络，完全可以依托各地经销商代理商来从事产品销售。根据自己的实际，中小企业宜采用独家经营的渠道政策，与经销商进行合作，驾驭市场。
雪津啤酒一直以来耕耘的区域只有一个福建省加半个江西省，但却在这狭窄的阵地上，集中了所有优势的资源大打渠道战，巩固了自己“地头蛇”的地位，雪津啤酒目前的产销占整个福建总量的40%。
雪津的渠道策略包括三个部分，一是渠道“滴灌”策略，即集中兵力打造样板市场，通过样板市场的示范效应，以点带面；二是渠道“捆绑”策略，雪津主张与经销商利益共享，风险同担的政策，培养经销商向市场要资源，而不是向厂家要资源；三是渠道管控策略，即严格禁止窜货行为，严禁经销商和二批经销同档次的其他品牌，同时加强感情投资和培训工作。
“地头蛇”生存绝技之——区城营销
致力成为“地头蛇”的中小企业，要依赖地方市场发展下去，必须采取区城营销战略，即在局部地区、区城市场内锋芒展现，成为地方性的区域品牌。
通过区域营销，中小企业集中优势兵力，在局部地区开展市场建设和促销活动，从而有所作为。大品牌虽然有纵横全国的实力，但不可能在每一个地区都占主导地位，必然会留下一些市场缝隙或薄弱处。而中小品牌可以利用这一点，扩大自己品牌的影响力。
通过区域营销，中小企业可以得到渠道商、政府等方面的支持。中小企业是当地政府的主要纳税源之一，各地政府为了自己的GDP和地方知名度，对当地中小企业多持保护和支持的态度；另外，虽然近年来大型经销商扩张势头迅猛，但毕竟成长时间不长，在区城市场内需要借助当地的中小品牌。
“地头蛇”生存绝技之——竞争优势
联想稳坐国内电脑行业老大交椅，南讨北伐，英勇无比，但在湖北，却被一家叫蓝星的小兄弟挡住了脚步。
蓝星电脑被称为“湖北IT之王”，蓝星掌门人陶振跃自豪地说：“在湖北市场上，蓝星提供的是PC、系统集成和软件三大业务组成的解决方案，从这个角度上讲，蓝星在湖北还没有竞争对手。”
陶振跃的自信是有根据的。
1997年，蓝星以每两个月一家的速度相继成立了宜昌、荆州、襄樊、汉口分公司，蓝星销售网络几乎覆盖整个湖北省，这样做是因为，当时湖北的电脑产业还是典型的“省会经济”，各个地区的客户都到武汉来，从各种品牌中选购电脑。蓝星在宜昌设立分公司，筑起了一道“防洪大坝”，把宜昌客户拦在了宜昌，一家通吃。虽然会分流一部分武汉总公司的客户，但全省客户总数却增加了。进一步奠定了蓝星在湖北不可撼动的霸主地位。
蓝星的例子告诉我们，作为“地头蛇”不要和“强龙”比谁个子大，比的是地利人和，只要善于审时度势，见缝插针，做深做透，就不怕“强龙”来摆尾。
作为“地头蛇”，要善于利用三个区位优势。一是审时度势的时间优势，即对时机的把握。本土企业往往对本地的经济现状和发展阶段有更深刻系统的体会，能够在把握进入市场的时机，既控制成本，又降低风险。二是扎根本地的区位优势，区位优势是指一个企业所处地理环境的优越性给其带来的发展优势。本土企业对区位优势的理解要远优于外国企业，更善于将区位优势转化为自己的比较优势。三是本土原创的观念优势，即站在中国本土立场上思考问题，用东方文化的系统观念来解决问题，而不是单纯地追求与世界同步、接轨。