新进入者威胁：会导致原有价格下跌，成本上升，利润下降。
［1］进入障碍。因素有：
（1）规模经济。指企业的产品绝对量增加，使单位成本下降。这使新进入者面临两难：大投入──导致行业现有企业的强烈抵制；小投入──成本过高带来自身劣势。
（2）产品差异。客户对质量、品牌声誉的忠诚度不同带来的差异，使新进者需要额外的开发、广告、服务投资。
（3）资金需求。
（4）转换成本。企业转换行业的一次性投入成本。
（5）销售渠道。
（6）其他因素。如政府政策。 ［2］现有企业抵制新进者的反应。
替代品的威胁：在质量相同的情况下，替代品的价格会比较低，市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。
买方的讨价还价能力：如果买方讨价还价能力强，压低你的产品价格，这会减少你的利润，其结果是影响收益率。如果具备以下的条件，买方的讨价还价能力就会较高：
［1］购买量大。
［2］供货商选择性大，转换成本低。
［3］产品差异性小，标准化程度高。
［4］后向一体化程度高，后向一体化，是指下游单位向上游的生产阶段发展，即企业扩展原材料供应来源的产业。
［5］掌握的市场信息详尽。
供方的讨价还价能力：与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。
与上面相反。不同的是，作为供应方的优势在于向前一体化程度。
现有竞争者的竞争能力：竞争会增加对市场营销和研发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。如果行业里只有几个大的竞争对手，形成半垄断状态，企业间竞争就会趋于缓和，获利能力就会增强。
价值链上的每项活动都有自身的经营成本和资产,因此每项活动的成本要受到所分配的资产数量和使用效率的影响。为分别观察每种活动的成本效益状况,应将资产和成本分配到这些活动中去,并确定每项活动的成本驱动因素,将其影响予以数量比,以提示各种成本驱动因素的相对重要程度。同时为了衡量企业的成本竞争地位,还应将上述分析运用到竞争对手身上。如果企业价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手的成本时,就具有了成本优势。而这种优势若能得以保持,使得竞争对手无法轻易模仿,就具有了战略上的意义。
企业竞争优势是目前战略管理领域存在诸多分歧的重要概念,从综合而实际的角度讲,企业竞争优势是"一个企业相对于另外一个或一组企业,在任何可比的层面或者纬度上的、实际的或想像的差异性或者不对称性.这种差异或不对称性有利于企业在竞争中赢得顾客."企业竞争优势可以表现为同质优势和异质优势、位置优势和动态优势、直接。优势和间接优势等十个
不同侧面.企业竞争优势与卓越经营绩效没有必然的对等关系。 价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链结的。
企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链，价值链内部的链结，以及它与供应商或营销渠道间的链结关系，制订一套适当的协调形式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。
波特(1997)认为一个企业只要能够长时间维持高于其所在产业平均水平的经营业绩,就可以认定这个企业具有可持续竞争优势。
在某一行业内可能包括很多企业，企业之间相互竞争的基础可能完全不同。这样就需要在行业与企业之间找到一个中间层次，用于描绘具有相同竞争基础的企业群组。
新进入者威胁：会导致原有价格下跌，成本上升，利润下降。
［1］进入障碍。因素有：
（1）规模经济。指企业的产品绝对量增加，使单位成本下降。这使新进入者面临两难：大投入──导致行业现有企业的强烈抵制；小投入──成本过高带来自身劣势。
（2）产品差异。客户对质量、品牌声誉的忠诚度不同带来的差异，使新进者需要额外的开发、广告、服务投资。
（3）资金需求。
（4）转换成本。企业转换行业的一次性投入成本。
（5）销售渠道。
（6）其他因素。如政府政策。 ［2］现有企业抵制新进者的反应。
替代品的威胁：在质量相同的情况下，替代品的价格会比较低，市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。
买方的讨价还价能力：如果买方讨价还价能力强，压低你的产品价格，这会减少你的利润，其结果是影响收益率。如果具备以下的条件，买方的讨价还价能力就会较高：
［1］购买量大。
［2］供货商选择性大，转换成本低。
［3］产品差异性小，标准化程度高。
［4］后向一体化程度高，后向一体化，是指下游单位向上游的生产阶段发展，即企业扩展原材料供应来源的产业。
［5］掌握的市场信息详尽。
供方的讨价还价能力：与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。
与上面相反。不同的是，作为供应方的优势在于向前一体化程度。
现有竞争者的竞争能力：竞争会增加对市场营销和研发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。如果行业里只有几个大的竞争对手，形成半垄断状态，企业间竞争就会趋于缓和，获利能力就会增强。
价值链上的每项活动都有自身的经营成本和资产,因此每项活动的成本要受到所分配的资产数量和使用效率的影响。为分别观察每种活动的成本效益状况,应将资产和成本分配到这些活动中去,并确定每项活动的成本驱动因素,将其影响予以数量比,以提示各种成本驱动因素的相对重要程度。同时为了衡量企业的成本竞争地位,还应将上述分析运用到竞争对手身上。如果企业价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手的成本时,就具有了成本优势。而这种优势若能得以保持,使得竞争对手无法轻易模仿,就具有了战略上的意义。
企业竞争优势是目前战略管理领域存在诸多分歧的重要概念,从综合而实际的角度讲,企业竞争优势是"一个企业相对于另外一个或一组企业,在任何可比的层面或者纬度上的、实际的或想像的差异性或者不对称性.这种差异或不对称性有利于企业在竞争中赢得顾客."企业竞争优势可以表现为同质优势和异质优势、位置优势和动态优势、直接。优势和间接优势等十个
不同侧面.企业竞争优势与卓越经营绩效没有必然的对等关系。 价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链结的。
企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链，价值链内部的链结，以及它与供应商或营销渠道间的链结关系，制订一套适当的协调形式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。
波特(1997)认为一个企业只要能够长时间维持高于其所在产业平均水平的经营业绩,就可以认定这个企业具有可持续竞争优势。
在某一行业内可能包括很多企业，企业之间相互竞争的基础可能完全不同。这样就需要在行业与企业之间找到一个中间层次，用于描绘具有相同竞争基础的企业群组。