杜邦： 杜邦：安全生产管理是一门新生意
http://finance.sina.com.cn 2005 年 06 月 06 日 08:49 第一财经日报
本报记者 刘永 发自深圳
这个世界并没有先知先觉，经验往往来自于教训。
对于一个依靠制造火药起家属于高危行业的公司来说，200 年后，其安全生产管理 被称作为全球工业典范，这看起来有些不可理解，但实际上，他们之间并不矛盾。
1802 年建立于美国特 拉华州威明顿市白兰地河 一切事 畔的杜邦公司认为， 故都可以避免。
对同杜邦有过接触的 人也许会感觉到一点。
召开新闻发布会， 主持 人第一件事情是提醒与会 者安全通道的出口； 对于参 观者，一定有人全程陪同； 在巴士上，提醒你抓好扶 手、系好安全带的人，也许就是杜邦的员工。
半年前刚刚被提升为杜邦深圳厂厂长的赖文华接受记者采访说，对于杜邦来说，安 全已经成为一种文化，延伸到生活的每一个细节当中。
现在，杜邦正在把这种理念以及经验致力于传播到自己以外的其他企业当中，这也
使得安全生产管理正在成为杜邦的一门生意。
2004 年 1 月，作为全球精简业务结构的一部分，杜邦宣布将业务调整为电子和通讯 技术、高性能材料、涂料和颜料技术、农业与营养、安全防护五大业务平台。
一周前，通过电视电话采访，杜邦公司副总裁、大中国区总裁唐博伟(TomPowell) 向记者提供了最新的数据，安全防护是新增的业务平台，这个部门在 2004 年的收入达到 47 亿美元，作为对外提供安全生产管理咨询服务的业务，占其中 5%的份额。黑火药的教 训
虽然加入杜邦并不久，但赖文华已经成为一个标准的杜邦人，谙习安全生产之道之 外，他对公司的历史也有深入的了解，对于安全生产管理的来龙去脉以及精华，面对记 者，他已如数家珍。
埃留特雷·伊雷内·杜邦(人们习惯将之称为 E·I·杜邦)是法国人，在 1802 年从 法国移民到美国，建立了杜邦公司，开始以生产黑火药为主，到 1880 年为止，黑火药一 直是其主要产品。
火药时刻会爆炸使得生产火药成为一个特别危险的行业，在 19 世纪初，当时保险业 还没有形成，许多失误和偶尔的灾难都可能导致一个企业的失败，火灾和水灾在几个小 时之内可以将一个人一生的财富毁于一旦。
出于原材料、便于运输和容易发生火灾等因素的考虑，E·I·杜邦将厂址选在白兰 地河边，对于生产危险品的车间来说，通常需要建设厚厚的砖墙和结实的房顶，但 E·I·杜邦却坚持建三面砖墙，在靠河的一面只建薄薄的屋顶，再加上向河倾斜的薄薄 的屋顶，他考虑的理由是，如果发生意外，这种设计会减少损失，将爆炸的威力导向上 方
和河流，这样可以避免伤及其他车间和工人。
但这并没有能够避免事故的发生。
这些事故造成许多人甚至包括 E·I·杜邦的几位亲人丧生，最大的事故是在 1818 年发生的，当时杜邦已有 100 多名员工，40 多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企 业面临破产。
但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的，正好美国当时开发西部，需要大 量炸药。政府主动出面贷款给他，要他把企业做下去。
E·I·杜邦体会到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在，但仅仅是设备和厂房上 的注意是不够的，必须有制度的设计和意识上的强化。
在接受了美国政府贷款支持情况下，他同时做出了三个决策：第一是建立管理层对 安全负责的制度，即安全生产必须由生产管理人直接负责，从总经理到厂长、部门经理 到组长对安全负责，而不是由安全部门负责。
第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企业拿出一部分，建立公积金， 万一发生事故在经济上有个缓冲。
第三是实现对员工的关心。公司决定，凡是在事故中受到伤害的员工的家属，公司 会抚养起来，小孩抚养到工作为止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦将优先考虑。
E·I·杜邦在 1818 年建立这个制度，还规定，最高管理层在亲自操作之前，任何员 工不得进入一个新的或重建的工厂去操作。在当时规模不太大的情况下，杜邦要求凡是 建立一个新的工厂，厂长、经理要先进行操作，目的是体现对安全的重视和承诺。
这些来自于最高层对安全的制度方面的设计和完善从来就没有停止过。“安全宪 法”
到 1912 年，杜邦建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发展到定量管理。
到 20 世纪 40 年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止的”理念，因为在这之前
的 100 年发展中，很多人认为事故总是要发生的，所有一切的努力只是推迟它的发生， 避免它的发生。
杜邦认为这样的思想并不可取，一定要树立所有的事故都是可以防止的理念，因为 事故是在生产中发生的(事故不一定只在生产中发生。在杜邦的安全理念里，哪怕是办公 室，也会有发生事故的隐患。)，而随着技术的进步、管理的提高、人的重视，这些事故 一定是有办法防止的，所以要树立事故可以防止的思想。
到了 20 世纪 50 年代,把这个安全理念延伸到工作外的日常生活里， 工作外的安全事 故也计算在安全数据统计制度中。
随着安全管理的不断深入，公司感觉到在 8 小时内对员工进行安全教育，不足以满 足对员工安全意识的需要，所以推出工作外安全方案。
公司认识到员工在 8 小时外受伤对安全的影响，与
在 8 小时内受伤对安全的影响实 质上没有区别，假如公司一个老总、业务人员、销售人员拿到一个大的订单，无论是 8 小时以内，还是 8 小时以外，他发生安全事故，对公司造成的损失都是一样的。
杜邦从这个角度，提出了 8 小时以外预案，对员工的教育就变成了 7 天 24 小时的要 求。当然，国外对 8 小时以外有各种隐私。杜邦想方设法让员工积极参与，进行各种安 全教育，
旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用气如何注意安全等等。
在整个 200 年的发展中，杜邦安全管理有了十大基本原则。
唐博伟说，为什么杜邦公司可以生存 200 年，把安全作为引导企业成功的核心价值 之一，是其中一个强劲的理由。
杜邦的安全目标是，坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以防止的。
实际上，这些 200 年来积累的安全指南已经发挥着非常重要的作用，赖文华接受记 者采访说，这些电子版的安全指南如果要打印出来，可能会堆满半个房间。
安全生产成为考核的一个重要内容之一。如果出现安全事故，其业绩会受到严重影 响，甚至影响到他在杜邦的“仕途”。
在杜邦，最为严格的是事故报告制度，任何一个国家、一个地区、一个工厂，对于 损工时事件(受伤后不能在第二天准时回原岗位正常上班)，24 小时之内必须通过事业部 领导报告给杜邦全球 CEO。
但实际上，这种机会并不多。
从 2004 年的统计来看，杜邦公司全球 370 多个工厂中，80%的工厂在该年度没有出 现损工时事件，30%的工厂连续超过十年没有伤害记录，深圳厂自建立以来，5300 多天 一直安全生产。杜邦的新生意
7 年前，杜邦董事长兼全球 CEO 贺利得(ChadHolliday)希望把当时近 200 年的安全 生产经验同更多的人分享，在他的主张下设置了安全生产管理咨询公司，柯爱伦 (EllenKullman)被任命为这个不到 10 个人子公司的负责人。
这个公司的业务从零开始，发展非常迅猛，每年以 25%的业务量增长，并被整合到 五大业务平台的安全防护平台当中，成为该平台的业务部门之一。
唐博伟介绍，这个业务部门的职责在于帮助别的企业建立安全生产体系，提高员工 的安全生产意识，并将安全上升为客户的公司文化之一，因为无论安全体系多完善，安 全设备有多先进，要是员工没有意识到安全的重要性，什么体系和设备都不可能发挥作 用。
三年前，在这个公司成立 200 年之际，贺利得为杜邦定下的方向是，从一家资本市 场定位覆盖太广的“综合化学公司”变身为一家“综合科学公司”，同时确定一个目标
——到 2010 年，25%的营业收入来自于使用非消耗型资源。
2002 年 3 月
，这个业务在中国开展起来，并顺利完成了对广州白云机场的安全管理 与咨询业务，这成为安全项目在中国发展的重要一步。
杜邦安全管理十大基本原则
所有的安全事故是可以防止的；
各级管理层对各自的安全直接负责；
所有安全操作隐患是可以控制的；
安全是被雇佣的条件；
员工必须接受严格的安全培训；
各级主管必须进行安全检查；
发现安全隐患必须及时消除；
工作外的安全和工作内安全同样重要；
良好的安全就是一门好的生意；
员工的直接参与是关键。
杜邦这种安全管理的形成经历了 4 个发展阶段,第一阶段：自然本能反应。处在该阶段的企业和员工对安全 的重视仅仅是一种自然本能保护的反应,员工对安全是一种被动的服从；安全缺少高级管理层的参与。第二 阶段:依赖严格的监督。处在该阶段的安全行为特征是:各级管理层对安全责任做出承诺；员工执行安全规章 制度是被动的。第三阶段:独立自主管理。此阶段企业已具有良好的安全管理及体系,安全意识深入人心,把 安全视为个人成就。第四阶段:团队互助管理。此阶段员工不但自己遵守各项规章制度,而且帮助别人遵守； 不但观察自己岗位上的不安全行为和条件,而且留心观察他人岗位上的；员工将自己的安全知识和经验分享 给其他同事；关心其他员工的异常情绪变化,提醒安全操作；员工将安全作为一项集体荣誉。现在杜邦已经 发展到团队互助管理阶段。 从杜邦的安全业绩看,成绩是惊人的。杜邦安全业绩号称有两个 10 倍,一个是杜邦的安全记录优于其 他企业 10 倍；另一个是杜邦员工上班时比下班后还要安全 10 倍
从杜邦的安全业绩看,成绩是惊人的。杜邦安全业绩号称有两个 10 倍,一个是杜邦的安全记录优于其他企业 10 倍；另一个是杜邦员工上班时比下班后还要安全 10 倍。杜邦深圳独资厂从 1991 个起,因无工伤事故而连 续获得杜邦总部颁发的安全奖；1993 年,上海杜邦农化有限公司创下 160 万工时无意外,成为世界最佳安全 记录之一；1996 年,东莞杜邦电子材料有限公司,荣获美国总部的董事会安全奖。美国职业安全局 2003 年嘉 奖的\"最安全公司\"中,有 50%以上的公司接受了杜邦安全咨询服务。杜邦成立了杜邦国际安全管理资源中 心,专门从事安全运营和培训业务,现已发展成集咨询、 培训、 解决方案于一体的专门服务机构。 杜邦在北京、 上海、深圳都建立了杜邦分部,2004 年又在深圳成立了国内首家外商独资的安全评价公司。该公司主要推广 杜邦的安全理念和经验,为客户提供“一站式”服务,对产品设计、生产、应用的全过程进行安全评估,提供 解决方案,涉及
到工作场所安全、应急响应、人机工程学、承包商安全等方面,帮助客户配备“安全阀门” 。
“因为字面上的一些东西和你从内心去认可和接受一些东西是需要时间的。”方梅珠笑着说。 杜邦把一名员工从最初的抗拒到最后的完全认可这种心理变化大致分为四个阶段：本 能、严格监管、自动遵守和互助。 方梅珠解释说：“打个比方，我们在工厂里面搞道路维修，拿掉了一个井盖。处于第一 阶段的员工看到会有这样的反应：这里有个洞，我要绕道走，不要掉下去了。处于严格监管 阶段的主管看到了会告诉员工：这个很危险，要用东西把它围起来，挂 一个警示牌，提醒大家这里正在维修，请绕行。处于第三阶段的员工面对这样的情况会主动 把这里围起来，把牌子挂好，而不是等到主管来提醒或者是安排来做这样的事情。处于第四 个阶段的员工不仅会把它围起来， 当别的员工经过这里的时候， 他会自觉地提醒他们这里正 在维修，绕道走。” 在杜邦， 一个主管和一个普通的员工， 一个新员工和一个老员工对于安全的理解是有区 别的，随着员工对企业文化的理解程度不断加深，员工对规定的认可程度就会越高。 像很多新加入杜邦的员工一样， 刚开始的时候， 方梅珠对厂区内的很多规定都不能理解。 “下楼梯必须要扶扶手；在厂区里面，没有紧急情况威胁到你的生命安全时，不许跑。 这就意味着即使是下雨也不可以。当时的想法就是，啊？全身都淋湿了，即使跑两步也没有 什么不安全啊？现在反过来理解为什么公司会有这样的规定， 以下楼梯扶扶手为例。 每一位 员工的身体状况不一定是十分稳定的，可能因为昨天没有休息好，你突然感到头晕，这在之 前是没有任何先兆的， 如果在这个时候突然栽下去的话就可能造成非常严重的后果， 因此上 下楼梯扶扶手至少可以帮助你保持平衡，可以防备这一点。” 类似这样的规定还有很多：每次会议的第一项议程就是 介绍安全须知和紧急逃生路线； 每个新员工入职之后最先接受的就是安全培训； 公司设有“员 工安全委员会”，每个月都必须有例会，而且每个员工都要求参加…… 在这诸多规定中最严厉的恐怕要数《十大不可违背安全条例》了。“在 2 米及 2 米以上 的地方工作必须要系安全带……”像每一个杜邦人一样， 方梅珠能够将这十大条例倒背如流。 杜邦规定：这 10 项条例每个员工在任何情况下都不能违背，一旦有员工违背并被证明
属实，就会因此丢掉工作。也正因为处罚相当严厉，被员工们戏称为“十大天条”。 对此，方梅珠解释说：“杜邦的原则就是，如果你不能保证
遵守这样的‘天条’，我们宁 可不要你在这里工作。 我们不希望看到员工受到伤害。 对于那些可能造成严重伤害的违规行 为， 不是我们不给员工机会， 而是机会不给我们； 而对于那些不会造成严重伤害的违规行为， 我们会给员工时间来调整自己的状态的。” 为了缩短调整的时间， 帮助员工尽快融入到整体的安全文化中来， 杜邦每个月会组织不 同形式的安全活动，包括安全知识竞赛、安全理论辩论赛、安全培训等，目的就是让员工自 发地理解、认可公司的安全理念。 “在杜邦深圳的工厂，我们搞的知识竞赛形式很像是美国的娱乐节目《百万富翁》 。谁能 够答得多就会得到相应的奖励。出于竞争意识，员工会主动地学习安全知识。另外在一次我 们组织的辩论比赛中，‘任何事故都是可以避免的’就曾经是一场辩论的题目，职工参与的热 情很高。” 事实证明， 杜邦安全理念渗透的效果十分显著， 拥有 600 名职工的杜邦深圳工厂自 1990 年投产至今保持了 15 年工作内没有伤害事故、8 年工作外无伤害事故的“神话”。
在 google 中输入“杜邦公司”，会有 1,230,000 个网页出现在你的面前，其中大部分都是关于 “安全”的。 “安全”已经成为这家拥有 206 年历史的化学公司展示给世人的一张名片。 “也许很多企业会认为，安全的投入需要很大的成本，其实，不安全所造成的产品的损 失、公众形象和客户关系的损害等，比你直接投入的费用大 5-10 倍。而且更重要的是，在 正常的状态下，安全其实是一个企业发展的底线。”短短几句话，方梅珠诠释了杜邦对于安 全的理解。 每个新员工来杜邦工作，最先接受的就是安全培训。杜邦公司设有员工安全委员会，每个月 都必须召开例会，而且要求每位员工都必须参加。公司设有安全奖，如果发生损失工作日的 安全事故， 即员工由于任何创伤而不能上班， 所在分公司或者工厂所有的人就会丧失获得年 度安全奖的资格； 当地负责人的年终考核和工资调整也会受到影响， 因为杜邦认为管理人员 必须对员工的安全负责。 在公司，人人都注意安全。这不是哪一个行政部门或管理部门的事，业务部门同样也要 负责安全管理，真正做到了“注意安全，人人有责”。假如你出了事故，你所在部门的业务做 得再好也无法洗刷安全方面的污点。 而这一污点会影响你所在部门的形象， 甚至会影响到整 个公司的形象。 随着安全管理的不断深入， 公司感觉到在 8 小时内对员工进行安全教育， 不足以满足对 员工安全意识的需要， 所以杜邦推出工作外安全方案。 他们认识到员工在 8 小时外受伤对安 全的影
响， 与在 8 小时内受伤对安全的影响实质上没有区别， 假如公司一个老总、 业务人员、 销售人员拿到一个大的订单，无论是 8 小时以内，还是 8 小时以外，他发生安全事故，对公
司造成的损失都是一样的。 杜邦公司从这个角度，提出了 8 小时以外预案，对员工的教育就变成了 7 天和 24 小时 的要求。旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用煤气如何注意安全等等都包扩在安全教 育之内。 杜邦北京分公司一位员工深有感触地说：“杜邦是我服务的第一家外国企业。在跳槽现 象频繁的北京，我在杜邦一干就是五、六年，原因之一就是我信奉杜邦的企业文化，而其中 的‘安全意识’让我感受最为深刻。我现在外出过马路比加入杜邦前要小心得多；每次到餐厅 吃饭，假如餐厅是两层的，我一般选择在一楼，且离出口较近的位置进餐。我太太说我到杜 邦工作后，人都变得‘胆小了’，其实这些都是出于安全的考虑。” 还有一位新加入杜邦的员工这样讲：“安全意识是杜邦企业文化中非常重要的一部分。 刚来杜邦时，执行安全条例总觉得是例行公事，但时间一长也就理解了公司的良苦用心，自 己也就自觉起来。 毕竟安全问题不仅与公司有关系， 更重要的是与自己和自己的家人关系密 切。安全的代价是无法用金钱来衡量的。” 杜邦深圳工厂自 1989 年建厂以来，无论是工作时间之内还是以外，都一直保持着安全 无伤害的出色记录。1998 年，深圳厂因建厂以来一直没有发生安全事故而获得了杜邦总部 颁发的“零事故英雄”奖； 2002 年又成为亚太区唯一获得公司颁发的“可持续发展杰出成就奖” 的工厂；深圳厂还被深圳市政府评为“安全生产模范单位” 2004 年 7 月 27 日，已经拥有 400 名员工的杜邦中国集团有限公司深圳厂创造了一个安 全生产的里程碑——安全无伤害 5,000 天，现在正在向安全无伤害 6000 天迈进。 杜邦公司执行副总裁 Ellen Kullman 在启动仪式上致辞 字体:【大】 【中】 【小】 http://www.4490.net (2006-11-3 12:35:58) --------------------------------------------------------------------------------
今天， 我们将介绍杜邦公司在实现可持续性和可持续发展方面所作的承诺， 这些承诺不 止对杜邦公司具有影响，还将给整个行业、乃至社会各个部门带来很大的影响。 首先，让我们对杜邦公司进行一个简要的介绍。作为一个企业，杜邦迄今已经走过了 204 年的发展历程，其发展速度和发展方向是它的创始人从来不曾预料到的。 杜邦的愿景是成为世界上最富有活力的科技公司，为人类更美好、更安全、更健康的生 活提供重要的可持续解决方案。 两百多年前
，杜邦是一家生产火药的公司。今天，我们的创新能力可以用一个词来准确 概括，即动态科学。所谓动态科学，就是能够迅速预知和满足市场需求的科学。
在两百多年的发展历程中，杜邦共获得各种发明创造专利 34,000 多项，其中很多发明 创造给近代社会的发展带来了重要的影响，为社会提供了最为有用的材料。 进入 21 世纪，杜邦公司的动态科学意味着综合利用生物学、化学以及其他科学规律， 研究开发可持续产品，以缓解当今世界所面临的环境压力。 为了适应市场需求，在过去的发展历史中，我们多次调整我们的发展方向。而无论怎样 变化， 我们杜邦人始终问自己这样一个问题： 我们是否在为创造一个更强大的公司而努力？ 是否在为解决世界面临的严峻挑战而努力？是否在为全世界人民和我们生存的地球创造一 个美好的未来而努力？ 我们的一切行动都体现出了杜邦公司的核心价值， 这些核心价值一直可以追溯到杜邦公 司的创始人。 多年以来，在实现这些核心价值的过程中，这些我们一直用“零目标”来描述我们的承 诺，也就是要实现产品零缺陷和零生产事故的目标。 我们相信“零目标”并不是不能实现的。我们在宾夕法尼亚州的一家工厂上个月底的统 计就显示，在过去 365 天、一百万多个工作小时内，没有发生任何伤亡事故。该工厂无事故 案件的纪录已经保存了整整 31 年。 让我们再来看看杜邦公司一直遵循的三大发展战略。 发挥科学的作用。 杜邦拥有强大的科技创新能力， 并将科学技术视作为股东和社会创造 利润和价值的工具。 一个杜邦的力量。杜邦的各个分公司、各部门始终凝聚在一起，共同致力于为客户提供 灵活有效的解决方案。 寻求发展空间。 杜邦时刻都在寻求新的发展空间， 包括实际的地理空间和新兴市场空间。 事实证明这些发展战略确实有效， 科学真地发挥了积极的作用。 其中的一个表现就是过 去五年内新产品收入占总收入的百分比。 大家可以看到， 在近十年里这一百分比呈现快速增 长的趋势。 这张幻灯片展示了当杜邦公司公司凝聚所有的力量， 集体抓住机遇时， 所能带给社会的 影响。 这是我们与客户三星电子公司（Samsung Electronics）之间的市场供需情况。三星电子 年收入 560 亿美元。 从图中可以看到，我们五分之四的销售平台都面向这个客户。这说明，团结合作的方法 将有利于我们继续从这一市场机遇中获取更大的份额。
这是我们的产品销售所面向的主要行业和领域。 事实上， 我们的产品已经走进了世界上 各个工业部门。 对于这些行业和部门来说， 杜邦主要是一个材料供应商
。 然而就是处在这样一个材料供 应商的位置，我们能够将可持续产品融入到各个产业链中，最终推广到各位消费者。 了解我们成长的另外一个方法就是区域渗透度。 正如我们所看到的，我们来自各个地区的销售收入均呈现增长趋势，包括南美洲、亚洲 （包括中国） 、和东欧地区。 同时，我们也可以看到，杜邦公司不仅仅是在所标注的地区发展迅速，其总体销售水平 也在稳步上升，我们正在经历着一个全面发展的过程。 我们所有的努力都源于杜邦公司的使命， 即可持续发展。 可持续发展意味着在为股东和 社会创造价值的同时， 最大限度地减少对环境的影响， 使我们自己和客户都实现可持续发展。 可持续性是一个不断演化的概念。在 20 世纪七、八十年代，我们将它视为安全生产和 遵纪守法；在 80 年代末至 90 年代，它更大程度上被理解为主动减少对环境污染的影响。现 在这一概念已经发展到第三个发展阶段， 也是一个更全面的阶段， 杜邦公司正在将可持续概 念融入到我们的商业模式中。 可持续性是我们总价值主张的核心内容， 它不仅深刻影响着我们的业务发展， 还影响着 我们所接触的每一个客户和消费者。 在我们密切关注可持续性问题的时候， 我们并没有忽视这样一个事实： 对于一个在长达 两个世纪的时间里， 一直生产并经营成千上万种产品的企业来说， 它必然会面临历史遗留问 题。杜邦也不例外。 我们知道， 社会各界对这些问题的透明度和响应度极为关注。 为了保持公众对我们的信 任，我们承诺尽量做到这两点。 我们从来都没有忘记我们是一个商业机构， 我们的首要工作是为股东创造价值。 可持续 发展意味着通过开发和生产市场所需要的产品来为股东和社会创造价值， 同时这些产品必须 能够促进环境改善，提高全世界人民的健康、安全和生活。 现在，我想介绍一下，到现在为止，杜邦公司在实现可持续发展目标的过程中，所取得 的成就。 为了保证杜邦公司始终沿着可持续发展道路前进， 我们发现制定目标是十分必要和有用 的，这样公司的每一个员工都知道我们的发展目标，并且将努力朝着这个方向和目标前进。 例如， 1994 年我们制定了一个目标： 2000 年的时候， 到 要将温室气体的排放量减少 40％，
结果我们如期完成目标。之后，我们进一步设定计划：到 2010 年，将温室效应气体的排放 量减少 65％。在杜邦的努力下，这个目标同样实现了。而事实上，仅到 2004 年，我们已将 排放量减少了 72％， 提前 6 年完成了预定目标， 并且公司的能源消费量比 1990 年下降了 6％， 节约了 30 亿美元的成本。 我
们在实现自己制定的一系列目标的过程中，已经取得了重大的进步。 杜邦被认为是世界安全和健康事业的领导者。 到现在为止，杜邦公司的主要事故发生率减少了 90%, 有毒气体排放量减少了 75％， 气体致癌物质减少了 92％，干性危害废料减少了 44％，美国环境保护署制定的“有毒物质 排放清单”中列出的有毒物质的排放量减少了 77％。 接下来让我们来看一下杜邦公司的 2015 年目标。 我们已经制定了一套新的 2015 年可持续发展目标。在对原来可持续性和可持续发展目 标进行改进和延伸的基础上， 新目标不仅要求减少环境污染， 并将企业的发展与研究开发更 安全、更环保的新产品更直接地联系起来。 新目标中增加的一点是“面向市场”目标。到 2015 年，杜邦将实现研发项目投入翻一 番，为公司价值链上的顾客和消费者创造直接的、量化的环境效益。 我们从各类新产品中获得的年收入将至少增加 20 亿美元，这些产品能够帮助杜邦的客 户有效提高能源效率和/或减少主要温室气体排放。 杜邦来源于非耗竭性资源的收入将翻一番，至少达到 80 亿美元。 我们将增加研发投入， 用于新产品的开发和市场推广， 有效地减少人类所受到的危害和 威胁。从现在起到 2015 年，我们将至少研发推出 1000 种新产品或服务，使全世界人民的生 活更加安全。 在减少环境污染影响方面，我们将继续努力，争取更大的进步。 前面我们已经看到过，杜邦公司已经将其全球温室气体的排放量减少了 72％。到 2015 年，我们将在 2004 年的基础上，再减少 15％的排放量。 淡水资源是当今世界所面临的一个极为严峻的问题。 在接下来的十年当中， 杜邦公司将 至少减少其位于全球淡水资源贫乏或紧张区域内的站点的 30%的用水量，这些淡水资源贫 乏、紧张地区是根据联合国对全球河床的分析确定的。至于其它站点，从现在起至 2015 年， 杜邦将严格把公司水资源消耗量控制在一个稳定的范围。 杜邦将尽快采取行动， 为公司引进具备领先燃料节能技术、 并采用石化产品替代燃料的 车队。到 2015 年，杜邦公司的所有场外汽车和轻型卡车均将达到这一标准。
自 1990 年以来，杜邦已将其全球气体致癌物质的排放量减少了 92%，排放量远低于法 定的排放量标准。到 2015 年，我们将在 2004 年的基础上，至少减少 50%的气体致癌物质 排放量。这将一来，我们的排放量与 1990 年的排放量相比将总体减少 96%。 到 2015 年，杜邦的所有全球生产基地将邀请第三方对各自环境管理目标和体系的有效 性进行独立审查。届时，杜邦公司会将审查信息公布于众，并与当地有关机构进行沟通。 2
015 年只是未来的一个时间点，而我想说的是，对于杜邦的所有员工来说， 2015 年从 今天开始。我们正在努力进行科学工作，积极把握一切商业机会，争取实现上述目标。 我们一直在努力改善传统生产线对环境造成的影响。 例如， 我们的研发管线在输送制冷 剂的时候， 产生温室效应的潜能非常低； 汽车抛光涂层中所含的挥发性有机化合物也大大降 低了。 杜邦生物技术所带来的直接产品就是基于生物的材料。 几个月以前，我们宣布与 BP 公司进行合作，共同研究生产新一代生物燃料。这种新的 生物燃料选用当地含有糖分的农作物原料， 例如北美洲的玉米， 欧洲的甜菜， 巴西的甘蔗等。 这些生物燃料将有助于降低目前世界各地对石油的依赖程度， 同时为当地农民提供良好 的经济来源。 我们计划从现在开始，用一年稍多的时间先在英国实现新产品的商业化运作。同时，我 们也正在抓紧研发新的种子，以便提高传统燃料替代燃料的产量。 几个星期之前，我们与另一位合作伙伴－Broin 公司达成合作协议，共同研发一种基于 纤维素的生物燃料。 我们的目标是使杜邦公司在向市场提供生物燃料、 促进农业可持续发展 的过程中成为一支主导力量。 更加高效地生产生物燃料原材料有助于提高全球农业自给自足 的能力。 另外，我们将尽力确保，发展生物燃料并不是要从一部分人的口中夺取食物，然后将石 油填满另一部分人的汽车。 杜邦公司为光电太阳能市场提供八大关键材料， 从而使杜邦公司稳居该行业的主要供应 商之一。 通过我们今天的交流和讨论， 相信大家已经达成这样一个共识： 可持续发展并不是一个 遥远的目标，而是一个需要马上开展的现实行为。2015 年可持续发展目标是我们对自己公 司未来发展所做出的投资， 也是对所有客户乃至全人类的未来所作的投资， 更将有助于改善 今天我们共同栖居的这个星球，为子孙后代留下一个更加美好、更加安全、更加健康的生存 环境。
杜邦手部安全手册
杜邦手部安全手册
来源:杜邦公司 发布者:不明 时间:2006-10-29
手的价值无以伦比。从来没有什么比手更有效更灵活的发明。因此，学会上下班如何保护双手，非常重要。 手的价值无以伦比。从来没有什么比手更有效更灵活的发明。因此，学会上下班如何保护双手，非常重要。 日常生活中，我们非常依赖双手。想一下，缺了一根手指，生活会变成什么样。想想就不舒服，是吧? 以 下列出的十条规则，将会在本手册中详细讨论。 1. 不要把手放在可能夹到或压到的地方。处理材料前，一定要先检查一下是否有毛刺、飞边，材料表面是
否粗糙、光滑。 材料处理 2. 时刻想到手的生理结构 (见 1-3 页) (见 4 页) (见 5-7 页)
3. 选用合适的手动工具，并正确使用 戴手套 (见 8-10 页)
4. 除非在 STA (安全工作交底) 中有特别注明, 所有作业都要戴合适的手套。而旋转设备周围作业时则禁止 5. 作业前摘掉所有可能影响安全的首饰 6. 开始作业前确认机器是否有安全防护装置 (见 11 页) (见 12 页)
7. 没有上锁/ 挂标签之前，禁止进行机器的修理、上油或调试。 (见 13 页) 8. 用抹布或刷子擦拭，不要用手指或手。 (见 13 页) 9. 了解危险区域 （ 见 14 页） 10.保持手的清洁，不要忽视任何可能的伤害。了解皮炎的症状或其它皮肤病，必要时立即就医。 (见 15-17 页)
手伤害在所有工业事故中名列前茅。 要高度重视手的安全。 集中精神工作。每时每刻关注双手，保护双手。 (见 18 页)
处理材料
夹伤和压伤的危险无处不在。 夹伤和压伤的危险无处不在。 头脑中要时刻想着手的安全。 头脑中要时刻想着手的安全。 一但受伤， 一但受伤，立刻采取急救措施
一、工艺技术 1．工程师和操作人员都要理解熟悉工艺原理、原材料性质、设备材质及作用，才不会违 反操作规程。 2．制定操作程序安全规定手册，每三年更新一次，这是公司的制度。 3．加强对工艺过程改变的管理，即要说明改变的要点是什么？是否考虑了安全和环境方 面的问题？各级技术负责人要签字，才能进行改变。一年内要进行检验，如被认可，方能正 式确定下来。 4． 对工艺危险进行分析， 每五年进行一次大的过程危险的全面分析， 有爆炸可能的工艺， 每三年进行一次分析。在分析中对全流程的每一单元都要进行分析，有建议、有预案。 二、设备技术 1．设备要定期进行质量检查，保证设备完好； 2．新设备在使用前要进行安全检查，有检查清单，有技术负责人签字； 3．定期进行机械的完好性检查； 4．设备的改造（包括管道的移位），要进行安全评估。 三、人员 1．员工必须进行安全培训，包教包会，在操作中必须采用安全的操作法，一般需培训数 周。对复杂的工艺，要进行安全和技能的培训，约半年，每年要温习一次。培训有记录，要 备案。 2．对外协承包人员也要进行安全培训，一般为数小时（有针对性地），经许可方可上岗。 3．对事故要调查和报告，召集有关各方面的人员讨论事故原因，提出建议，经理签字， 提出的问题限期解决，并通报其它部门组织学习。 4．当人员变动时，要经重新培训后方能上岗。 5．制定应急情况准备反应。在应急计划手册中，规定了每个人的工作范围．责任及应急 指挥者是谁，并规定了
无责任人员的集合地点。每年要进行一次演习（包括周围的居民和单
位），发现问题进行整改。每个工厂的每个化学危险品流程都有预案，分为厂级、车间级和 工段级三种预案，有计算机模型。 6．定期进行检查，保证所有措施都完整无误地被执行。 如杜邦公司的每个工厂都有安全办公室，负责制定修订安全手册和预案，并且每月开一 次安全会议。由于在每次发生意外后都采取了措施，因此事故在不断减少，在化学危险品的 管理方面号称全球第一。
杜邦： 杜邦：安全生产管理是一门新生意
http://finance.sina.com.cn 2005 年 06 月 06 日 08:49 第一财经日报
本报记者 刘永 发自深圳
这个世界并没有先知先觉，经验往往来自于教训。
对于一个依靠制造火药起家属于高危行业的公司来说，200 年后，其安全生产管理 被称作为全球工业典范，这看起来有些不可理解，但实际上，他们之间并不矛盾。
1802 年建立于美国特 拉华州威明顿市白兰地河 一切事 畔的杜邦公司认为， 故都可以避免。
对同杜邦有过接触的 人也许会感觉到一点。
召开新闻发布会， 主持 人第一件事情是提醒与会 者安全通道的出口； 对于参 观者，一定有人全程陪同； 在巴士上，提醒你抓好扶 手、系好安全带的人，也许就是杜邦的员工。
半年前刚刚被提升为杜邦深圳厂厂长的赖文华接受记者采访说，对于杜邦来说，安 全已经成为一种文化，延伸到生活的每一个细节当中。
现在，杜邦正在把这种理念以及经验致力于传播到自己以外的其他企业当中，这也
使得安全生产管理正在成为杜邦的一门生意。
2004 年 1 月，作为全球精简业务结构的一部分，杜邦宣布将业务调整为电子和通讯 技术、高性能材料、涂料和颜料技术、农业与营养、安全防护五大业务平台。
一周前，通过电视电话采访，杜邦公司副总裁、大中国区总裁唐博伟(TomPowell) 向记者提供了最新的数据，安全防护是新增的业务平台，这个部门在 2004 年的收入达到 47 亿美元，作为对外提供安全生产管理咨询服务的业务，占其中 5%的份额。黑火药的教 训
虽然加入杜邦并不久，但赖文华已经成为一个标准的杜邦人，谙习安全生产之道之 外，他对公司的历史也有深入的了解，对于安全生产管理的来龙去脉以及精华，面对记 者，他已如数家珍。
埃留特雷·伊雷内·杜邦(人们习惯将之称为 E·I·杜邦)是法国人，在 1802 年从 法国移民到美国，建立了杜邦公司，开始以生产黑火药为主，到 1880 年为止，黑火药一 直是其主要产品。
火药时刻会爆炸使得生产火药成为一个特别危险的行业，在 19 世纪初，当时保险业 还没有形成，许多失误和偶尔的灾难都可能导致一个企业的失败，火灾和水灾在几个小 时之内可以将一个人一生的财富毁于一旦。
出于原材料、便于运输和容易发生火灾等因素的考虑，E·I·杜邦将厂址选在白兰 地河边，对于生产危险品的车间来说，通常需要建设厚厚的砖墙和结实的房顶，但 E·I·杜邦却坚持建三面砖墙，在靠河的一面只建薄薄的屋顶，再加上向河倾斜的薄薄 的屋顶，他考虑的理由是，如果发生意外，这种设计会减少损失，将爆炸的威力导向上 方
和河流，这样可以避免伤及其他车间和工人。
但这并没有能够避免事故的发生。
这些事故造成许多人甚至包括 E·I·杜邦的几位亲人丧生，最大的事故是在 1818 年发生的，当时杜邦已有 100 多名员工，40 多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企 业面临破产。
但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的，正好美国当时开发西部，需要大 量炸药。政府主动出面贷款给他，要他把企业做下去。
E·I·杜邦体会到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在，但仅仅是设备和厂房上 的注意是不够的，必须有制度的设计和意识上的强化。
在接受了美国政府贷款支持情况下，他同时做出了三个决策：第一是建立管理层对 安全负责的制度，即安全生产必须由生产管理人直接负责，从总经理到厂长、部门经理 到组长对安全负责，而不是由安全部门负责。
第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企业拿出一部分，建立公积金， 万一发生事故在经济上有个缓冲。
第三是实现对员工的关心。公司决定，凡是在事故中受到伤害的员工的家属，公司 会抚养起来，小孩抚养到工作为止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦将优先考虑。
E·I·杜邦在 1818 年建立这个制度，还规定，最高管理层在亲自操作之前，任何员 工不得进入一个新的或重建的工厂去操作。在当时规模不太大的情况下，杜邦要求凡是 建立一个新的工厂，厂长、经理要先进行操作，目的是体现对安全的重视和承诺。
这些来自于最高层对安全的制度方面的设计和完善从来就没有停止过。“安全宪 法”
到 1912 年，杜邦建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发展到定量管理。
到 20 世纪 40 年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止的”理念，因为在这之前
的 100 年发展中，很多人认为事故总是要发生的，所有一切的努力只是推迟它的发生， 避免它的发生。
杜邦认为这样的思想并不可取，一定要树立所有的事故都是可以防止的理念，因为 事故是在生产中发生的(事故不一定只在生产中发生。在杜邦的安全理念里，哪怕是办公 室，也会有发生事故的隐患。)，而随着技术的进步、管理的提高、人的重视，这些事故 一定是有办法防止的，所以要树立事故可以防止的思想。
到了 20 世纪 50 年代,把这个安全理念延伸到工作外的日常生活里， 工作外的安全事 故也计算在安全数据统计制度中。
随着安全管理的不断深入，公司感觉到在 8 小时内对员工进行安全教育，不足以满 足对员工安全意识的需要，所以推出工作外安全方案。
公司认识到员工在 8 小时外受伤对安全的影响，与
在 8 小时内受伤对安全的影响实 质上没有区别，假如公司一个老总、业务人员、销售人员拿到一个大的订单，无论是 8 小时以内，还是 8 小时以外，他发生安全事故，对公司造成的损失都是一样的。
杜邦从这个角度，提出了 8 小时以外预案，对员工的教育就变成了 7 天 24 小时的要 求。当然，国外对 8 小时以外有各种隐私。杜邦想方设法让员工积极参与，进行各种安 全教育，
旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用气如何注意安全等等。
在整个 200 年的发展中，杜邦安全管理有了十大基本原则。
唐博伟说，为什么杜邦公司可以生存 200 年，把安全作为引导企业成功的核心价值 之一，是其中一个强劲的理由。
杜邦的安全目标是，坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以防止的。
实际上，这些 200 年来积累的安全指南已经发挥着非常重要的作用，赖文华接受记 者采访说，这些电子版的安全指南如果要打印出来，可能会堆满半个房间。
安全生产成为考核的一个重要内容之一。如果出现安全事故，其业绩会受到严重影 响，甚至影响到他在杜邦的“仕途”。
在杜邦，最为严格的是事故报告制度，任何一个国家、一个地区、一个工厂，对于 损工时事件(受伤后不能在第二天准时回原岗位正常上班)，24 小时之内必须通过事业部 领导报告给杜邦全球 CEO。
但实际上，这种机会并不多。
从 2004 年的统计来看，杜邦公司全球 370 多个工厂中，80%的工厂在该年度没有出 现损工时事件，30%的工厂连续超过十年没有伤害记录，深圳厂自建立以来，5300 多天 一直安全生产。杜邦的新生意
7 年前，杜邦董事长兼全球 CEO 贺利得(ChadHolliday)希望把当时近 200 年的安全 生产经验同更多的人分享，在他的主张下设置了安全生产管理咨询公司，柯爱伦 (EllenKullman)被任命为这个不到 10 个人子公司的负责人。
这个公司的业务从零开始，发展非常迅猛，每年以 25%的业务量增长，并被整合到 五大业务平台的安全防护平台当中，成为该平台的业务部门之一。
唐博伟介绍，这个业务部门的职责在于帮助别的企业建立安全生产体系，提高员工 的安全生产意识，并将安全上升为客户的公司文化之一，因为无论安全体系多完善，安 全设备有多先进，要是员工没有意识到安全的重要性，什么体系和设备都不可能发挥作 用。
三年前，在这个公司成立 200 年之际，贺利得为杜邦定下的方向是，从一家资本市 场定位覆盖太广的“综合化学公司”变身为一家“综合科学公司”，同时确定一个目标
——到 2010 年，25%的营业收入来自于使用非消耗型资源。
2002 年 3 月
，这个业务在中国开展起来，并顺利完成了对广州白云机场的安全管理 与咨询业务，这成为安全项目在中国发展的重要一步。
杜邦安全管理十大基本原则
所有的安全事故是可以防止的；
各级管理层对各自的安全直接负责；
所有安全操作隐患是可以控制的；
安全是被雇佣的条件；
员工必须接受严格的安全培训；
各级主管必须进行安全检查；
发现安全隐患必须及时消除；
工作外的安全和工作内安全同样重要；
良好的安全就是一门好的生意；
员工的直接参与是关键。
杜邦这种安全管理的形成经历了 4 个发展阶段,第一阶段：自然本能反应。处在该阶段的企业和员工对安全 的重视仅仅是一种自然本能保护的反应,员工对安全是一种被动的服从；安全缺少高级管理层的参与。第二 阶段:依赖严格的监督。处在该阶段的安全行为特征是:各级管理层对安全责任做出承诺；员工执行安全规章 制度是被动的。第三阶段:独立自主管理。此阶段企业已具有良好的安全管理及体系,安全意识深入人心,把 安全视为个人成就。第四阶段:团队互助管理。此阶段员工不但自己遵守各项规章制度,而且帮助别人遵守； 不但观察自己岗位上的不安全行为和条件,而且留心观察他人岗位上的；员工将自己的安全知识和经验分享 给其他同事；关心其他员工的异常情绪变化,提醒安全操作；员工将安全作为一项集体荣誉。现在杜邦已经 发展到团队互助管理阶段。 从杜邦的安全业绩看,成绩是惊人的。杜邦安全业绩号称有两个 10 倍,一个是杜邦的安全记录优于其 他企业 10 倍；另一个是杜邦员工上班时比下班后还要安全 10 倍
从杜邦的安全业绩看,成绩是惊人的。杜邦安全业绩号称有两个 10 倍,一个是杜邦的安全记录优于其他企业 10 倍；另一个是杜邦员工上班时比下班后还要安全 10 倍。杜邦深圳独资厂从 1991 个起,因无工伤事故而连 续获得杜邦总部颁发的安全奖；1993 年,上海杜邦农化有限公司创下 160 万工时无意外,成为世界最佳安全 记录之一；1996 年,东莞杜邦电子材料有限公司,荣获美国总部的董事会安全奖。美国职业安全局 2003 年嘉 奖的\"最安全公司\"中,有 50%以上的公司接受了杜邦安全咨询服务。杜邦成立了杜邦国际安全管理资源中 心,专门从事安全运营和培训业务,现已发展成集咨询、 培训、 解决方案于一体的专门服务机构。 杜邦在北京、 上海、深圳都建立了杜邦分部,2004 年又在深圳成立了国内首家外商独资的安全评价公司。该公司主要推广 杜邦的安全理念和经验,为客户提供“一站式”服务,对产品设计、生产、应用的全过程进行安全评估,提供 解决方案,涉及
到工作场所安全、应急响应、人机工程学、承包商安全等方面,帮助客户配备“安全阀门” 。
“因为字面上的一些东西和你从内心去认可和接受一些东西是需要时间的。”方梅珠笑着说。 杜邦把一名员工从最初的抗拒到最后的完全认可这种心理变化大致分为四个阶段：本 能、严格监管、自动遵守和互助。 方梅珠解释说：“打个比方，我们在工厂里面搞道路维修，拿掉了一个井盖。处于第一 阶段的员工看到会有这样的反应：这里有个洞，我要绕道走，不要掉下去了。处于严格监管 阶段的主管看到了会告诉员工：这个很危险，要用东西把它围起来，挂 一个警示牌，提醒大家这里正在维修，请绕行。处于第三阶段的员工面对这样的情况会主动 把这里围起来，把牌子挂好，而不是等到主管来提醒或者是安排来做这样的事情。处于第四 个阶段的员工不仅会把它围起来， 当别的员工经过这里的时候， 他会自觉地提醒他们这里正 在维修，绕道走。” 在杜邦， 一个主管和一个普通的员工， 一个新员工和一个老员工对于安全的理解是有区 别的，随着员工对企业文化的理解程度不断加深，员工对规定的认可程度就会越高。 像很多新加入杜邦的员工一样， 刚开始的时候， 方梅珠对厂区内的很多规定都不能理解。 “下楼梯必须要扶扶手；在厂区里面，没有紧急情况威胁到你的生命安全时，不许跑。 这就意味着即使是下雨也不可以。当时的想法就是，啊？全身都淋湿了，即使跑两步也没有 什么不安全啊？现在反过来理解为什么公司会有这样的规定， 以下楼梯扶扶手为例。 每一位 员工的身体状况不一定是十分稳定的，可能因为昨天没有休息好，你突然感到头晕，这在之 前是没有任何先兆的， 如果在这个时候突然栽下去的话就可能造成非常严重的后果， 因此上 下楼梯扶扶手至少可以帮助你保持平衡，可以防备这一点。” 类似这样的规定还有很多：每次会议的第一项议程就是 介绍安全须知和紧急逃生路线； 每个新员工入职之后最先接受的就是安全培训； 公司设有“员 工安全委员会”，每个月都必须有例会，而且每个员工都要求参加…… 在这诸多规定中最严厉的恐怕要数《十大不可违背安全条例》了。“在 2 米及 2 米以上 的地方工作必须要系安全带……”像每一个杜邦人一样， 方梅珠能够将这十大条例倒背如流。 杜邦规定：这 10 项条例每个员工在任何情况下都不能违背，一旦有员工违背并被证明
属实，就会因此丢掉工作。也正因为处罚相当严厉，被员工们戏称为“十大天条”。 对此，方梅珠解释说：“杜邦的原则就是，如果你不能保证
遵守这样的‘天条’，我们宁 可不要你在这里工作。 我们不希望看到员工受到伤害。 对于那些可能造成严重伤害的违规行 为， 不是我们不给员工机会， 而是机会不给我们； 而对于那些不会造成严重伤害的违规行为， 我们会给员工时间来调整自己的状态的。” 为了缩短调整的时间， 帮助员工尽快融入到整体的安全文化中来， 杜邦每个月会组织不 同形式的安全活动，包括安全知识竞赛、安全理论辩论赛、安全培训等，目的就是让员工自 发地理解、认可公司的安全理念。 “在杜邦深圳的工厂，我们搞的知识竞赛形式很像是美国的娱乐节目《百万富翁》 。谁能 够答得多就会得到相应的奖励。出于竞争意识，员工会主动地学习安全知识。另外在一次我 们组织的辩论比赛中，‘任何事故都是可以避免的’就曾经是一场辩论的题目，职工参与的热 情很高。” 事实证明， 杜邦安全理念渗透的效果十分显著， 拥有 600 名职工的杜邦深圳工厂自 1990 年投产至今保持了 15 年工作内没有伤害事故、8 年工作外无伤害事故的“神话”。
在 google 中输入“杜邦公司”，会有 1,230,000 个网页出现在你的面前，其中大部分都是关于 “安全”的。 “安全”已经成为这家拥有 206 年历史的化学公司展示给世人的一张名片。 “也许很多企业会认为，安全的投入需要很大的成本，其实，不安全所造成的产品的损 失、公众形象和客户关系的损害等，比你直接投入的费用大 5-10 倍。而且更重要的是，在 正常的状态下，安全其实是一个企业发展的底线。”短短几句话，方梅珠诠释了杜邦对于安 全的理解。 每个新员工来杜邦工作，最先接受的就是安全培训。杜邦公司设有员工安全委员会，每个月 都必须召开例会，而且要求每位员工都必须参加。公司设有安全奖，如果发生损失工作日的 安全事故， 即员工由于任何创伤而不能上班， 所在分公司或者工厂所有的人就会丧失获得年 度安全奖的资格； 当地负责人的年终考核和工资调整也会受到影响， 因为杜邦认为管理人员 必须对员工的安全负责。 在公司，人人都注意安全。这不是哪一个行政部门或管理部门的事，业务部门同样也要 负责安全管理，真正做到了“注意安全，人人有责”。假如你出了事故，你所在部门的业务做 得再好也无法洗刷安全方面的污点。 而这一污点会影响你所在部门的形象， 甚至会影响到整 个公司的形象。 随着安全管理的不断深入， 公司感觉到在 8 小时内对员工进行安全教育， 不足以满足对 员工安全意识的需要， 所以杜邦推出工作外安全方案。 他们认识到员工在 8 小时外受伤对安 全的影
响， 与在 8 小时内受伤对安全的影响实质上没有区别， 假如公司一个老总、 业务人员、 销售人员拿到一个大的订单，无论是 8 小时以内，还是 8 小时以外，他发生安全事故，对公
司造成的损失都是一样的。 杜邦公司从这个角度，提出了 8 小时以外预案，对员工的教育就变成了 7 天和 24 小时 的要求。旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用煤气如何注意安全等等都包扩在安全教 育之内。 杜邦北京分公司一位员工深有感触地说：“杜邦是我服务的第一家外国企业。在跳槽现 象频繁的北京，我在杜邦一干就是五、六年，原因之一就是我信奉杜邦的企业文化，而其中 的‘安全意识’让我感受最为深刻。我现在外出过马路比加入杜邦前要小心得多；每次到餐厅 吃饭，假如餐厅是两层的，我一般选择在一楼，且离出口较近的位置进餐。我太太说我到杜 邦工作后，人都变得‘胆小了’，其实这些都是出于安全的考虑。” 还有一位新加入杜邦的员工这样讲：“安全意识是杜邦企业文化中非常重要的一部分。 刚来杜邦时，执行安全条例总觉得是例行公事，但时间一长也就理解了公司的良苦用心，自 己也就自觉起来。 毕竟安全问题不仅与公司有关系， 更重要的是与自己和自己的家人关系密 切。安全的代价是无法用金钱来衡量的。” 杜邦深圳工厂自 1989 年建厂以来，无论是工作时间之内还是以外，都一直保持着安全 无伤害的出色记录。1998 年，深圳厂因建厂以来一直没有发生安全事故而获得了杜邦总部 颁发的“零事故英雄”奖； 2002 年又成为亚太区唯一获得公司颁发的“可持续发展杰出成就奖” 的工厂；深圳厂还被深圳市政府评为“安全生产模范单位” 2004 年 7 月 27 日，已经拥有 400 名员工的杜邦中国集团有限公司深圳厂创造了一个安 全生产的里程碑——安全无伤害 5,000 天，现在正在向安全无伤害 6000 天迈进。 杜邦公司执行副总裁 Ellen Kullman 在启动仪式上致辞 字体:【大】 【中】 【小】 http://www.4490.net (2006-11-3 12:35:58) --------------------------------------------------------------------------------
今天， 我们将介绍杜邦公司在实现可持续性和可持续发展方面所作的承诺， 这些承诺不 止对杜邦公司具有影响，还将给整个行业、乃至社会各个部门带来很大的影响。 首先，让我们对杜邦公司进行一个简要的介绍。作为一个企业，杜邦迄今已经走过了 204 年的发展历程，其发展速度和发展方向是它的创始人从来不曾预料到的。 杜邦的愿景是成为世界上最富有活力的科技公司，为人类更美好、更安全、更健康的生 活提供重要的可持续解决方案。 两百多年前
，杜邦是一家生产火药的公司。今天，我们的创新能力可以用一个词来准确 概括，即动态科学。所谓动态科学，就是能够迅速预知和满足市场需求的科学。
在两百多年的发展历程中，杜邦共获得各种发明创造专利 34,000 多项，其中很多发明 创造给近代社会的发展带来了重要的影响，为社会提供了最为有用的材料。 进入 21 世纪，杜邦公司的动态科学意味着综合利用生物学、化学以及其他科学规律， 研究开发可持续产品，以缓解当今世界所面临的环境压力。 为了适应市场需求，在过去的发展历史中，我们多次调整我们的发展方向。而无论怎样 变化， 我们杜邦人始终问自己这样一个问题： 我们是否在为创造一个更强大的公司而努力？ 是否在为解决世界面临的严峻挑战而努力？是否在为全世界人民和我们生存的地球创造一 个美好的未来而努力？ 我们的一切行动都体现出了杜邦公司的核心价值， 这些核心价值一直可以追溯到杜邦公 司的创始人。 多年以来，在实现这些核心价值的过程中，这些我们一直用“零目标”来描述我们的承 诺，也就是要实现产品零缺陷和零生产事故的目标。 我们相信“零目标”并不是不能实现的。我们在宾夕法尼亚州的一家工厂上个月底的统 计就显示，在过去 365 天、一百万多个工作小时内，没有发生任何伤亡事故。该工厂无事故 案件的纪录已经保存了整整 31 年。 让我们再来看看杜邦公司一直遵循的三大发展战略。 发挥科学的作用。 杜邦拥有强大的科技创新能力， 并将科学技术视作为股东和社会创造 利润和价值的工具。 一个杜邦的力量。杜邦的各个分公司、各部门始终凝聚在一起，共同致力于为客户提供 灵活有效的解决方案。 寻求发展空间。 杜邦时刻都在寻求新的发展空间， 包括实际的地理空间和新兴市场空间。 事实证明这些发展战略确实有效， 科学真地发挥了积极的作用。 其中的一个表现就是过 去五年内新产品收入占总收入的百分比。 大家可以看到， 在近十年里这一百分比呈现快速增 长的趋势。 这张幻灯片展示了当杜邦公司公司凝聚所有的力量， 集体抓住机遇时， 所能带给社会的 影响。 这是我们与客户三星电子公司（Samsung Electronics）之间的市场供需情况。三星电子 年收入 560 亿美元。 从图中可以看到，我们五分之四的销售平台都面向这个客户。这说明，团结合作的方法 将有利于我们继续从这一市场机遇中获取更大的份额。
这是我们的产品销售所面向的主要行业和领域。 事实上， 我们的产品已经走进了世界上 各个工业部门。 对于这些行业和部门来说， 杜邦主要是一个材料供应商
。 然而就是处在这样一个材料供 应商的位置，我们能够将可持续产品融入到各个产业链中，最终推广到各位消费者。 了解我们成长的另外一个方法就是区域渗透度。 正如我们所看到的，我们来自各个地区的销售收入均呈现增长趋势，包括南美洲、亚洲 （包括中国） 、和东欧地区。 同时，我们也可以看到，杜邦公司不仅仅是在所标注的地区发展迅速，其总体销售水平 也在稳步上升，我们正在经历着一个全面发展的过程。 我们所有的努力都源于杜邦公司的使命， 即可持续发展。 可持续发展意味着在为股东和 社会创造价值的同时， 最大限度地减少对环境的影响， 使我们自己和客户都实现可持续发展。 可持续性是一个不断演化的概念。在 20 世纪七、八十年代，我们将它视为安全生产和 遵纪守法；在 80 年代末至 90 年代，它更大程度上被理解为主动减少对环境污染的影响。现 在这一概念已经发展到第三个发展阶段， 也是一个更全面的阶段， 杜邦公司正在将可持续概 念融入到我们的商业模式中。 可持续性是我们总价值主张的核心内容， 它不仅深刻影响着我们的业务发展， 还影响着 我们所接触的每一个客户和消费者。 在我们密切关注可持续性问题的时候， 我们并没有忽视这样一个事实： 对于一个在长达 两个世纪的时间里， 一直生产并经营成千上万种产品的企业来说， 它必然会面临历史遗留问 题。杜邦也不例外。 我们知道， 社会各界对这些问题的透明度和响应度极为关注。 为了保持公众对我们的信 任，我们承诺尽量做到这两点。 我们从来都没有忘记我们是一个商业机构， 我们的首要工作是为股东创造价值。 可持续 发展意味着通过开发和生产市场所需要的产品来为股东和社会创造价值， 同时这些产品必须 能够促进环境改善，提高全世界人民的健康、安全和生活。 现在，我想介绍一下，到现在为止，杜邦公司在实现可持续发展目标的过程中，所取得 的成就。 为了保证杜邦公司始终沿着可持续发展道路前进， 我们发现制定目标是十分必要和有用 的，这样公司的每一个员工都知道我们的发展目标，并且将努力朝着这个方向和目标前进。 例如， 1994 年我们制定了一个目标： 2000 年的时候， 到 要将温室气体的排放量减少 40％，
结果我们如期完成目标。之后，我们进一步设定计划：到 2010 年，将温室效应气体的排放 量减少 65％。在杜邦的努力下，这个目标同样实现了。而事实上，仅到 2004 年，我们已将 排放量减少了 72％， 提前 6 年完成了预定目标， 并且公司的能源消费量比 1990 年下降了 6％， 节约了 30 亿美元的成本。 我
们在实现自己制定的一系列目标的过程中，已经取得了重大的进步。 杜邦被认为是世界安全和健康事业的领导者。 到现在为止，杜邦公司的主要事故发生率减少了 90%, 有毒气体排放量减少了 75％， 气体致癌物质减少了 92％，干性危害废料减少了 44％，美国环境保护署制定的“有毒物质 排放清单”中列出的有毒物质的排放量减少了 77％。 接下来让我们来看一下杜邦公司的 2015 年目标。 我们已经制定了一套新的 2015 年可持续发展目标。在对原来可持续性和可持续发展目 标进行改进和延伸的基础上， 新目标不仅要求减少环境污染， 并将企业的发展与研究开发更 安全、更环保的新产品更直接地联系起来。 新目标中增加的一点是“面向市场”目标。到 2015 年，杜邦将实现研发项目投入翻一 番，为公司价值链上的顾客和消费者创造直接的、量化的环境效益。 我们从各类新产品中获得的年收入将至少增加 20 亿美元，这些产品能够帮助杜邦的客 户有效提高能源效率和/或减少主要温室气体排放。 杜邦来源于非耗竭性资源的收入将翻一番，至少达到 80 亿美元。 我们将增加研发投入， 用于新产品的开发和市场推广， 有效地减少人类所受到的危害和 威胁。从现在起到 2015 年，我们将至少研发推出 1000 种新产品或服务，使全世界人民的生 活更加安全。 在减少环境污染影响方面，我们将继续努力，争取更大的进步。 前面我们已经看到过，杜邦公司已经将其全球温室气体的排放量减少了 72％。到 2015 年，我们将在 2004 年的基础上，再减少 15％的排放量。 淡水资源是当今世界所面临的一个极为严峻的问题。 在接下来的十年当中， 杜邦公司将 至少减少其位于全球淡水资源贫乏或紧张区域内的站点的 30%的用水量，这些淡水资源贫 乏、紧张地区是根据联合国对全球河床的分析确定的。至于其它站点，从现在起至 2015 年， 杜邦将严格把公司水资源消耗量控制在一个稳定的范围。 杜邦将尽快采取行动， 为公司引进具备领先燃料节能技术、 并采用石化产品替代燃料的 车队。到 2015 年，杜邦公司的所有场外汽车和轻型卡车均将达到这一标准。
自 1990 年以来，杜邦已将其全球气体致癌物质的排放量减少了 92%，排放量远低于法 定的排放量标准。到 2015 年，我们将在 2004 年的基础上，至少减少 50%的气体致癌物质 排放量。这将一来，我们的排放量与 1990 年的排放量相比将总体减少 96%。 到 2015 年，杜邦的所有全球生产基地将邀请第三方对各自环境管理目标和体系的有效 性进行独立审查。届时，杜邦公司会将审查信息公布于众，并与当地有关机构进行沟通。 2
015 年只是未来的一个时间点，而我想说的是，对于杜邦的所有员工来说， 2015 年从 今天开始。我们正在努力进行科学工作，积极把握一切商业机会，争取实现上述目标。 我们一直在努力改善传统生产线对环境造成的影响。 例如， 我们的研发管线在输送制冷 剂的时候， 产生温室效应的潜能非常低； 汽车抛光涂层中所含的挥发性有机化合物也大大降 低了。 杜邦生物技术所带来的直接产品就是基于生物的材料。 几个月以前，我们宣布与 BP 公司进行合作，共同研究生产新一代生物燃料。这种新的 生物燃料选用当地含有糖分的农作物原料， 例如北美洲的玉米， 欧洲的甜菜， 巴西的甘蔗等。 这些生物燃料将有助于降低目前世界各地对石油的依赖程度， 同时为当地农民提供良好 的经济来源。 我们计划从现在开始，用一年稍多的时间先在英国实现新产品的商业化运作。同时，我 们也正在抓紧研发新的种子，以便提高传统燃料替代燃料的产量。 几个星期之前，我们与另一位合作伙伴－Broin 公司达成合作协议，共同研发一种基于 纤维素的生物燃料。 我们的目标是使杜邦公司在向市场提供生物燃料、 促进农业可持续发展 的过程中成为一支主导力量。 更加高效地生产生物燃料原材料有助于提高全球农业自给自足 的能力。 另外，我们将尽力确保，发展生物燃料并不是要从一部分人的口中夺取食物，然后将石 油填满另一部分人的汽车。 杜邦公司为光电太阳能市场提供八大关键材料， 从而使杜邦公司稳居该行业的主要供应 商之一。 通过我们今天的交流和讨论， 相信大家已经达成这样一个共识： 可持续发展并不是一个 遥远的目标，而是一个需要马上开展的现实行为。2015 年可持续发展目标是我们对自己公 司未来发展所做出的投资， 也是对所有客户乃至全人类的未来所作的投资， 更将有助于改善 今天我们共同栖居的这个星球，为子孙后代留下一个更加美好、更加安全、更加健康的生存 环境。
杜邦手部安全手册
杜邦手部安全手册
来源:杜邦公司 发布者:不明 时间:2006-10-29
手的价值无以伦比。从来没有什么比手更有效更灵活的发明。因此，学会上下班如何保护双手，非常重要。 手的价值无以伦比。从来没有什么比手更有效更灵活的发明。因此，学会上下班如何保护双手，非常重要。 日常生活中，我们非常依赖双手。想一下，缺了一根手指，生活会变成什么样。想想就不舒服，是吧? 以 下列出的十条规则，将会在本手册中详细讨论。 1. 不要把手放在可能夹到或压到的地方。处理材料前，一定要先检查一下是否有毛刺、飞边，材料表面是
否粗糙、光滑。 材料处理 2. 时刻想到手的生理结构 (见 1-3 页) (见 4 页) (见 5-7 页)
3. 选用合适的手动工具，并正确使用 戴手套 (见 8-10 页)
4. 除非在 STA (安全工作交底) 中有特别注明, 所有作业都要戴合适的手套。而旋转设备周围作业时则禁止 5. 作业前摘掉所有可能影响安全的首饰 6. 开始作业前确认机器是否有安全防护装置 (见 11 页) (见 12 页)
7. 没有上锁/ 挂标签之前，禁止进行机器的修理、上油或调试。 (见 13 页) 8. 用抹布或刷子擦拭，不要用手指或手。 (见 13 页) 9. 了解危险区域 （ 见 14 页） 10.保持手的清洁，不要忽视任何可能的伤害。了解皮炎的症状或其它皮肤病，必要时立即就医。 (见 15-17 页)
手伤害在所有工业事故中名列前茅。 要高度重视手的安全。 集中精神工作。每时每刻关注双手，保护双手。 (见 18 页)
处理材料
夹伤和压伤的危险无处不在。 夹伤和压伤的危险无处不在。 头脑中要时刻想着手的安全。 头脑中要时刻想着手的安全。 一但受伤， 一但受伤，立刻采取急救措施
一、工艺技术 1．工程师和操作人员都要理解熟悉工艺原理、原材料性质、设备材质及作用，才不会违 反操作规程。 2．制定操作程序安全规定手册，每三年更新一次，这是公司的制度。 3．加强对工艺过程改变的管理，即要说明改变的要点是什么？是否考虑了安全和环境方 面的问题？各级技术负责人要签字，才能进行改变。一年内要进行检验，如被认可，方能正 式确定下来。 4． 对工艺危险进行分析， 每五年进行一次大的过程危险的全面分析， 有爆炸可能的工艺， 每三年进行一次分析。在分析中对全流程的每一单元都要进行分析，有建议、有预案。 二、设备技术 1．设备要定期进行质量检查，保证设备完好； 2．新设备在使用前要进行安全检查，有检查清单，有技术负责人签字； 3．定期进行机械的完好性检查； 4．设备的改造（包括管道的移位），要进行安全评估。 三、人员 1．员工必须进行安全培训，包教包会，在操作中必须采用安全的操作法，一般需培训数 周。对复杂的工艺，要进行安全和技能的培训，约半年，每年要温习一次。培训有记录，要 备案。 2．对外协承包人员也要进行安全培训，一般为数小时（有针对性地），经许可方可上岗。 3．对事故要调查和报告，召集有关各方面的人员讨论事故原因，提出建议，经理签字， 提出的问题限期解决，并通报其它部门组织学习。 4．当人员变动时，要经重新培训后方能上岗。 5．制定应急情况准备反应。在应急计划手册中，规定了每个人的工作范围．责任及应急 指挥者是谁，并规定了
无责任人员的集合地点。每年要进行一次演习（包括周围的居民和单
位），发现问题进行整改。每个工厂的每个化学危险品流程都有预案，分为厂级、车间级和 工段级三种预案，有计算机模型。 6．定期进行检查，保证所有措施都完整无误地被执行。 如杜邦公司的每个工厂都有安全办公室，负责制定修订安全手册和预案，并且每月开一 次安全会议。由于在每次发生意外后都采取了措施，因此事故在不断减少，在化学危险品的 管理方面号称全球第一。