责任成本管理推进会发言材料
尊敬的各位领导、同志们：
公司此次召开这么大规模的责任成本管理推进会，系统研讨如何进一步提高成本管理工作，营造了一个“全员参与成本管理”的良好氛围，发出了加大成本管理力度的信号。根据经济管理部安排，我很荣幸为大家作外施队成本控制与核算、合同外费用控制和工程数量控制等方面的汇报。
一、把握成本控制三要素，掌握施工队实际成本，搞好成本控制与核算工作
一）、把握成本控制三要素：方案正确是前提、资金控制是关键、解决问题是根本。
1、制定最优的施工方案，减少工序干扰，降低工料机消耗。
辽西项目在2009年开工前一个月，各部室主管进驻工地，分成附属、架梁、铺轨、站改、房建等几个专题小组，研讨各章节点工期、上多少个队伍、多少人、先突击什么地方，后施工什么地方，并制定节点工期，各专题小组形成章节施工方案后，由常务副经理组织开一次专题协调会，合理调整各专题小组之间有干扰的工序（比如路堑附属施工与路堑铺轨之间的干扰问题），并确定最终施工方案，形成纪要后发至相关部室和施工队，有效保证了各工序之间的衔接，将工序之间干扰降低到最低限度。一个合理的施工方案能够使各部门、施工队明确自己什么时候干那些事，工序之间干扰少，减少不必要的工料机消耗；方案不是最优，那成本控制效果肯定不是最优；经常搞突击的项目成本控制效果肯定不是最优。
2、以验工计价为限额、以保证施工现场正常运作为标准、以监控每笔资金流向为手段，搞好资金使用控制工作。
首先，我想声明一点，我所说的资金使用“控制”有别于“抠门”。过紧的资金政策容易导致施工现场周转困难，因为很少有甚至没有施工队会从家里拿钱投入工地施工，项目资金过紧肯定会影响施工进度，间接加大项目成本，甚至会因为资金过紧而打消施工队、民工后期施工的积极性。而资金政策过松，施工对过程中大量“套现”，导致工地后期运作困难，难于保证民工工资发放，衍生出后期工程进度慢、民工告状等问题。
辽西的资金批复、监控资金流程为：施工队提出用款申请并注明用途——架子队长注明现场实际需要资金情况——计划部注明该队完成多少产值——财务部注明该队账面余额——项目经理批款——计划部、财务部、架子队长监控资金去向。
3、及时解决现场问题，通过降低施工队成本间接降低项目成本
辽西项目在三楼设有“茶社”，项目经理在“茶社”与外施队管理人员、项目部人员单独沟通，掌握施工现场存在或急需解决的问题、项目人员工作情况、有无因项目人员技术交底不及时、经济关系不明确而影响施工等情况，并根据所收集的信息及时采取解决措施，加快施工进度的同时，提高了施工队的工效，间接降低项目成本。
另外，还有一个控制成本的难点就是对下决算，决算过程中，大部分队伍都自称“亏损”，到底是真亏还是假亏？如何把握决算主动权，堵塞效益流失的最后一个环节？针对这个问题，我汇报一下成本控制的第二项内容——掌握、核算施工队成本。
二）、掌握、核算施工队成本，把握决算主动权，堵塞效益流失的最后一个漏洞
“掌握施工队成本”听起来很难，其实不然，个人认为只要解决四个问题——工、料、机、管理费
1、深入现场、完善台帐搞好人工费控制工作。虽然近年来建设规模迅速扩大，标段划分动则几亿，但施工队采用的劳务管理方式只有三种：一种是劳务转包比如桥墩砼支模、浇筑、拆模以34元/m3转包给基层工班，这种劳务管理模式最普遍；第二种是分大工、小工多少钱一天，但要规定每天完成的工作量，这种范围次之；第三是包月工资，一般仅限于施工队管理人员、司机、后勤人员。要掌握施工队的人工费，一是要深入施工现场，了解施工队采用哪种劳务管理模式，定期、不定期清点施工队人数，并建立人员数量统计台帐（见辽西人员统计表），二是通过工资发放进行资金监控，从而基本掌握施工队工费开支情况。
2、限额发料入账与收方制度结合，避免施工队通过材料套现。目前公司各项目采取材料控制办法大致分三种，方法一：项目给外施队限额发料，但核算时仅核算工费，材料费不列施工队成本。可能造成的后果是施工队倒卖材料，同时优化方案减少工程量，表面上看不出来材料超耗，项目按设计工费，施工队既赚了倒卖材料的钱，又赚了虚量的工费，项目限额发料表面成本可控，但实质上成本没控制住，此法不可取。方法二：项目给外施队限额发料，也采取收方制度，但是材料费不入施工队成本，计价时按收方计工费。如果计划、物资沟通顺畅，扣除施工队虚量材料费，则成本可控，如果沟通不顺畅或者睁一只眼闭一只眼，倒卖材料则无人问津，加大了公司业务部门监控难度。方法三（推荐使用）：项目限额发料，核算时将材料费列入施工队成本，同时对容易产生虚量的工序重点收方，按收方计工费，同时将限额发料费计其收入，此法能有效控制材料成本和施工队虚量收入，但为了提高施工队积极性，优化方案所得经过核算后，建议给予施工队一定比例奖励。
另外，钢管租赁以及常用材料购买，建议指定统一租赁、购买地点，便于掌控施工队成本，同时也有利于降低项目资金监控难度。
3、机械配套提高设备使用率，监控到位掌握实际机械成本。机械设备配套，降低窝工、停工率，这个在各项目基本都能做到。我重点谈谈机械费核算，以土方施工为例，辽西项目上场初，我就开始建立机械统计设备统计台帐，统计内容有设备进场时间、退场时间、新旧程度、是租赁的还是自购的、月租金等基本参数（用幻灯片放下辽西的台帐），根据这些参数我就能计算出该队的挖掘机、推土机、压路机等机械使用费；另外，我们还要掌握土方队自有车队少的现状，运输任务一般都是由专门车队承包的，比如在吉林，18m汽车一公里内运输费35元/车，三公里以内每增加一公里加15元/车，三公里以外每增加一公里增加15元/车，油料费由车队承担），有了这些数据，很容易就能核算出运输费用。另外，我们还要掌握挖装、推平、碾压一方土要消耗多少油，结合物资部供应的油料情况，就能计算出土方队的油料消耗，土方队的直接成本基本就这些。
4、管理费：后勤人员、房租、交通车辆等情况很容易调查，就不再赘述。 在与施工队结算前，首先我们要将以上四项费用统计好，并按照实际的工程量计算施工队大致决算金额，结合财务成本、现金借款、施工队外欠款等情况，基本就知道施工队是“真亏”还是“假亏”，把握结算主动权，堵塞效益流失的最后一个漏洞。
二、收方、照相、台帐多管齐下，搞好工程数量与合同外费用控制工作
一）工程数量控制
1、“顾全面、抓重点”落实收方制度。收方制度的目的是控制虚量，重点监控以下几类工程：a、施工图中本来存在虚量的。如路基土方，在开工前测原地面标高并要求施工队签认；b、施工过程中容易产生虚量的。如涵洞基础、软基处理和有关隐蔽工程。c、界限不是很好划分的。如浆砌附属工程，因各队施工界限不好划分，且根据现场情况，队伍之间可能相互穿插，如果不采取收方措3
施，时间久了有关人员撤场了，则会造成结算困难。d、合同外工程。如便道、基坑防护等。
对于涵洞墙身、桥墩、梁等不容易或不敢产生虚量的工程，收方意义不大。
2、建好台账，做好工程数量节超分析。经管部安排周跃文讲解台帐建立，这里我就不具体分析了。
二）合同外费用控制
1、收方制度与影像结合（用幻灯片演示辽西影像台帐）。辽西合同外采用收方制度，同时，为了加大说服力度，辽西项目采取了影像制度，即：一两天到工地拍照一次，回来按结构物归档，图片上多少个沙袋，多少根工字钢一目了然，就算三年后决算也能提供有力证据。
2、临时派工单控制（用幻灯片演示辽西派工单台帐及使用方法）。
a、转账控制。辽西临时派工按月转账的模式，即：计划部将本月临时派工单录入电脑，清理出各队临时派工收入和应扣款，交财务转账，做到了“月月清”。
b、真实性控制。首先从制度上规定三个日历天内必须将派工单交至计划部，保证派工单“可追溯性”。另外，项目每月将临时派工单台帐打印贴到公示栏，从舆论的角度实施监督。
尽管制度约定按时上交，也规定超时不予计价，但事实上签字齐全的派工单延时上交我们还是给计价，只是批评一顿而已。为了有效解决这个问题，在盘锦项目我将参考财务和物资的三联单制度管理临时派工单，第二联交派工人，第三联交用工人；同时，每次只给项目发一本临时派工单，要领新的必须上交旧的，这样就能保证临时派工与验工计价同步，工程竣工了，临时派工单也就扎帐了。
在今后的工作过程中，我将继续贯彻落实公司相关文件，学习、请教成本控制方面的知识，提高自身业务水平，为进一步提高项目成本控制能力而努力。
责任成本管理推进会发言材料
尊敬的各位领导、同志们：
公司此次召开这么大规模的责任成本管理推进会，系统研讨如何进一步提高成本管理工作，营造了一个“全员参与成本管理”的良好氛围，发出了加大成本管理力度的信号。根据经济管理部安排，我很荣幸为大家作外施队成本控制与核算、合同外费用控制和工程数量控制等方面的汇报。
一、把握成本控制三要素，掌握施工队实际成本，搞好成本控制与核算工作
一）、把握成本控制三要素：方案正确是前提、资金控制是关键、解决问题是根本。
1、制定最优的施工方案，减少工序干扰，降低工料机消耗。
辽西项目在2009年开工前一个月，各部室主管进驻工地，分成附属、架梁、铺轨、站改、房建等几个专题小组，研讨各章节点工期、上多少个队伍、多少人、先突击什么地方，后施工什么地方，并制定节点工期，各专题小组形成章节施工方案后，由常务副经理组织开一次专题协调会，合理调整各专题小组之间有干扰的工序（比如路堑附属施工与路堑铺轨之间的干扰问题），并确定最终施工方案，形成纪要后发至相关部室和施工队，有效保证了各工序之间的衔接，将工序之间干扰降低到最低限度。一个合理的施工方案能够使各部门、施工队明确自己什么时候干那些事，工序之间干扰少，减少不必要的工料机消耗；方案不是最优，那成本控制效果肯定不是最优；经常搞突击的项目成本控制效果肯定不是最优。
2、以验工计价为限额、以保证施工现场正常运作为标准、以监控每笔资金流向为手段，搞好资金使用控制工作。
首先，我想声明一点，我所说的资金使用“控制”有别于“抠门”。过紧的资金政策容易导致施工现场周转困难，因为很少有甚至没有施工队会从家里拿钱投入工地施工，项目资金过紧肯定会影响施工进度，间接加大项目成本，甚至会因为资金过紧而打消施工队、民工后期施工的积极性。而资金政策过松，施工对过程中大量“套现”，导致工地后期运作困难，难于保证民工工资发放，衍生出后期工程进度慢、民工告状等问题。
辽西的资金批复、监控资金流程为：施工队提出用款申请并注明用途——架子队长注明现场实际需要资金情况——计划部注明该队完成多少产值——财务部注明该队账面余额——项目经理批款——计划部、财务部、架子队长监控资金去向。
3、及时解决现场问题，通过降低施工队成本间接降低项目成本
辽西项目在三楼设有“茶社”，项目经理在“茶社”与外施队管理人员、项目部人员单独沟通，掌握施工现场存在或急需解决的问题、项目人员工作情况、有无因项目人员技术交底不及时、经济关系不明确而影响施工等情况，并根据所收集的信息及时采取解决措施，加快施工进度的同时，提高了施工队的工效，间接降低项目成本。
另外，还有一个控制成本的难点就是对下决算，决算过程中，大部分队伍都自称“亏损”，到底是真亏还是假亏？如何把握决算主动权，堵塞效益流失的最后一个环节？针对这个问题，我汇报一下成本控制的第二项内容——掌握、核算施工队成本。
二）、掌握、核算施工队成本，把握决算主动权，堵塞效益流失的最后一个漏洞
“掌握施工队成本”听起来很难，其实不然，个人认为只要解决四个问题——工、料、机、管理费
1、深入现场、完善台帐搞好人工费控制工作。虽然近年来建设规模迅速扩大，标段划分动则几亿，但施工队采用的劳务管理方式只有三种：一种是劳务转包比如桥墩砼支模、浇筑、拆模以34元/m3转包给基层工班，这种劳务管理模式最普遍；第二种是分大工、小工多少钱一天，但要规定每天完成的工作量，这种范围次之；第三是包月工资，一般仅限于施工队管理人员、司机、后勤人员。要掌握施工队的人工费，一是要深入施工现场，了解施工队采用哪种劳务管理模式，定期、不定期清点施工队人数，并建立人员数量统计台帐（见辽西人员统计表），二是通过工资发放进行资金监控，从而基本掌握施工队工费开支情况。
2、限额发料入账与收方制度结合，避免施工队通过材料套现。目前公司各项目采取材料控制办法大致分三种，方法一：项目给外施队限额发料，但核算时仅核算工费，材料费不列施工队成本。可能造成的后果是施工队倒卖材料，同时优化方案减少工程量，表面上看不出来材料超耗，项目按设计工费，施工队既赚了倒卖材料的钱，又赚了虚量的工费，项目限额发料表面成本可控，但实质上成本没控制住，此法不可取。方法二：项目给外施队限额发料，也采取收方制度，但是材料费不入施工队成本，计价时按收方计工费。如果计划、物资沟通顺畅，扣除施工队虚量材料费，则成本可控，如果沟通不顺畅或者睁一只眼闭一只眼，倒卖材料则无人问津，加大了公司业务部门监控难度。方法三（推荐使用）：项目限额发料，核算时将材料费列入施工队成本，同时对容易产生虚量的工序重点收方，按收方计工费，同时将限额发料费计其收入，此法能有效控制材料成本和施工队虚量收入，但为了提高施工队积极性，优化方案所得经过核算后，建议给予施工队一定比例奖励。
另外，钢管租赁以及常用材料购买，建议指定统一租赁、购买地点，便于掌控施工队成本，同时也有利于降低项目资金监控难度。
3、机械配套提高设备使用率，监控到位掌握实际机械成本。机械设备配套，降低窝工、停工率，这个在各项目基本都能做到。我重点谈谈机械费核算，以土方施工为例，辽西项目上场初，我就开始建立机械统计设备统计台帐，统计内容有设备进场时间、退场时间、新旧程度、是租赁的还是自购的、月租金等基本参数（用幻灯片放下辽西的台帐），根据这些参数我就能计算出该队的挖掘机、推土机、压路机等机械使用费；另外，我们还要掌握土方队自有车队少的现状，运输任务一般都是由专门车队承包的，比如在吉林，18m汽车一公里内运输费35元/车，三公里以内每增加一公里加15元/车，三公里以外每增加一公里增加15元/车，油料费由车队承担），有了这些数据，很容易就能核算出运输费用。另外，我们还要掌握挖装、推平、碾压一方土要消耗多少油，结合物资部供应的油料情况，就能计算出土方队的油料消耗，土方队的直接成本基本就这些。
4、管理费：后勤人员、房租、交通车辆等情况很容易调查，就不再赘述。 在与施工队结算前，首先我们要将以上四项费用统计好，并按照实际的工程量计算施工队大致决算金额，结合财务成本、现金借款、施工队外欠款等情况，基本就知道施工队是“真亏”还是“假亏”，把握结算主动权，堵塞效益流失的最后一个漏洞。
二、收方、照相、台帐多管齐下，搞好工程数量与合同外费用控制工作
一）工程数量控制
1、“顾全面、抓重点”落实收方制度。收方制度的目的是控制虚量，重点监控以下几类工程：a、施工图中本来存在虚量的。如路基土方，在开工前测原地面标高并要求施工队签认；b、施工过程中容易产生虚量的。如涵洞基础、软基处理和有关隐蔽工程。c、界限不是很好划分的。如浆砌附属工程，因各队施工界限不好划分，且根据现场情况，队伍之间可能相互穿插，如果不采取收方措3
施，时间久了有关人员撤场了，则会造成结算困难。d、合同外工程。如便道、基坑防护等。
对于涵洞墙身、桥墩、梁等不容易或不敢产生虚量的工程，收方意义不大。
2、建好台账，做好工程数量节超分析。经管部安排周跃文讲解台帐建立，这里我就不具体分析了。
二）合同外费用控制
1、收方制度与影像结合（用幻灯片演示辽西影像台帐）。辽西合同外采用收方制度，同时，为了加大说服力度，辽西项目采取了影像制度，即：一两天到工地拍照一次，回来按结构物归档，图片上多少个沙袋，多少根工字钢一目了然，就算三年后决算也能提供有力证据。
2、临时派工单控制（用幻灯片演示辽西派工单台帐及使用方法）。
a、转账控制。辽西临时派工按月转账的模式，即：计划部将本月临时派工单录入电脑，清理出各队临时派工收入和应扣款，交财务转账，做到了“月月清”。
b、真实性控制。首先从制度上规定三个日历天内必须将派工单交至计划部，保证派工单“可追溯性”。另外，项目每月将临时派工单台帐打印贴到公示栏，从舆论的角度实施监督。
尽管制度约定按时上交，也规定超时不予计价，但事实上签字齐全的派工单延时上交我们还是给计价，只是批评一顿而已。为了有效解决这个问题，在盘锦项目我将参考财务和物资的三联单制度管理临时派工单，第二联交派工人，第三联交用工人；同时，每次只给项目发一本临时派工单，要领新的必须上交旧的，这样就能保证临时派工与验工计价同步，工程竣工了，临时派工单也就扎帐了。
在今后的工作过程中，我将继续贯彻落实公司相关文件，学习、请教成本控制方面的知识，提高自身业务水平，为进一步提高项目成本控制能力而努力。