管理概论课程论文
论苹果公司的企业战略
系名称： 信息
专 业： 通信工程
班 级： 2
学 号：
姓 名：
2011 年 6 月 9 日
论苹果公司的企业战略
摘要：近年来，苹果公司已经跃居全球最大的IT公司，这和其成功的企业战略是分不开的，于是我开始研究苹果公司的企业战略。本文通过对苹果公司企业战略的研究，阐述了企业战略在企业发展中的作用，论证了企业战略的重要性，得出了好的企业战略帮助企业发展的更快更好的结论。
关键词：管理 企业战略
1 引言
近年来，在2009年金融风暴后业界一片惨淡中，苹果公司稳居福布斯全球高绩效公司(Global High Performers)榜单。回顾本世纪第一个10年，总裁乔布斯重返公司后，苹果公司借力几款明星产品销售额迅速增长，终于走出了其90年代经历的低谷，公司利润率持续处于行业内高水平。这和其正确的企业战略是分不开的。
2 研究综述
苹果公司，原名苹果电脑公司，成立于1976年4月1日，是一家美国的跨国公司，主要经营消费电子产品以及与之相关的软件产品。苹果开发销售一系列个人电脑、媒体播放器、电脑软件和电脑周边设备；直到2007年10月9日，在公司成立30多年之后，公司名字去到了“电脑”两个字，这个曾经的电脑产品公司，现在提供更多的电子消费娱乐产品了，也可以说这是公司战略转型与重新定位的一个重要信号。苹果公司的成长是惊人的，这无疑说明了该公司是其中一个成功非凡的电子产品出厂公司。
3 苹果公司战略三步走
3.1 乔布斯倾力打造用户体验
正文：个人电脑刚刚诞生的年代，苹果公司曾经辉煌一时，风光无限，然而自90年代Wintel联盟兴盛后，苹果逐渐成为对图形、设计方面有专业需求的利基品牌。80年代中期，因为经营问题，公司严重赤字，以及内部管理的分歧，
乔布斯离开苹果公司，创立了一家软件公司NeXT和皮克斯(Pixar)动画工作室。90年代末期乔布斯重返苹果之后，大力调整产品开发与营销策略，重新树立起苹果式的创新文化，并将此作为成功营销的基点。
1996年，乔布斯重返苹果公司，1997年出任临时CEO后接手重整苹果公司，将公司正在开发的产品由40种削减到4种。1998年，有着水果色、水滴形状塑料外壳的iMac问世，苹果公司硬件业务得以重振。2000年1月，乔布斯在MacWorld大会上发布了操作系统Mac OS X，自此实现了苹果公司所有主要产品的彻底革新，同时，乔布斯宣布出任常任CEO。随着iPod/iTunes以及iPhone的相继推向市场，乔布斯成功的打造了苹果文化的品牌形象：设计、科技、创造力和高端的时尚文化，成为全球业界、消费者关注的热点。
苹果公司在整机技术的利基领域多年积累，致力以揽用最优秀的人才打造其核心资源，成就了苹果公司在技术和产品上远远超出竞争者的实力。创新性工业设计、直观易用的UI、嵌入式网路、图形多媒体能力都来自于最优秀人才的精心打造。从苹果二代获得成功以来，乔布斯开始对产品的工业设计认真重视，也正因为这种重视，成就了乔纳森埃弗在工业设计界的殊荣，瑞兹拉夫设计Mac OS外观的精密。
简化是苹果公司设计流程里最重要的一步，瓦斯寇(Wasko)为QuickTime以及iPod设计的界面都是忠于“简单易用”的界面原则。乔布斯的领导力向来被媒体广泛关注和评价，但基本上业界一致认为他是苹果公司的灵魂、核心资产。
苹果公司成功的实现了文化、产品、品牌和口碑之间的良性循环。为了尽可能地贴近更多的消费者，扩大“苹果迷”以外消费者对苹果产品的认知，苹果零售店(Apple Store)精心设计了呈现 “数字生活中枢”的用户体验场。为了进一步扩大销售的覆盖面，2001年史蒂夫推出打造Apple Store的计划，截止今天，全球共有285家Apple Store。Apple Store打造的是数字生活全面体验的空间，店内的区域都以“方案解决区域”为中心设计，方便顾客创造可以找到解决问题的“整体方案”。为了实现产品与顾客生活体验的契合，店里没有晃眼的灯光、嘈杂的音乐或者推销产品的售货员，顾客可以摆弄各种机器。店里设有一对一的零售店会籍，通过面对面的私人培训 Mac 使用的基础知识，从旧电脑到苹果电脑的转换，或者指其他高级别的项目。
天才吧是苹果店的另一个创新，让顾客可以与维修人员面对面地进行问题检修。另外，消费者还可以参加Apple Store 零售店举办的讲座，从 Mac 入门到数码摄影、音乐和影片制作;以及每年夏天针对儿童人群举行的夏令营。随着对公司零配件供应渠道的简化，加上数字化供应链管理，苹果公司的运行越来越紧
凑。早在1997年，苹果公司便开始运营网上商店，方便消费者直接在网上定购产品。2008年，苹果公司被美国权威市场预测研究机构AMR research公司评为全球供应链管理和绩效公司第一位，超过了诺基亚，2009年，苹果公司再次列位第一。
3.2借势 “数码生活”
苹果CEO乔布斯发现，如今IT公司应该主攻的战场在消费者的右脑与左心房：科技产品应该参与到消费者的生活之中，与他们一起激动、幻想和创作;早年同样以创新闻名的索尼公司则因为过分沉迷于其对产品创新的“杀手本能”，自满于其品牌力量、出色的技术及经营效率，忽略了如何在薄利时代竞争中真正打动消费者。2001年iPod发售时，苹果公司开设了一个iPod Lounge网站，iPod的用户可以建立自己的用户信息，制造自己的iPod附件，给改进iPod提出建议和点子。这个论坛由苹果公司的员工维护，整理建议，并把最好的点子推荐给苹果公司。
21世纪伊始，苹果公司便确立了以用户为中心的“数码生活(中枢)”战略。2001年开始，苹果公司就在年报里陈述了其“数字中枢”的商业战略。 2001年时，基于个人数码设备的发展将会迎来新纪元的预测，苹果公司锁定个人电脑自然将会成为数码中枢设备。个人电脑满足数码中枢设备的特征：运行复杂的程序，高质量的用户界面，存储能力的经济性，与外接设备及互联网的易连性，为接入的设备提供有增加价值的应用。
作为唯一一家设计并制造个人电脑整机的公司，苹果公司的创新性工业设计、直观易用、嵌入式网路、图形多媒体能力都保证了其在业界独有的地位。苹果公司的特有资源、能力与其数码中枢的定位相辅相成。相对于对数码中枢的需求，苹果公司将目标受众划分为学生，教育界，创意工作者，商务和个体消费者四个群体。
2007年1月，苹果电脑公司更名为苹果公司，融合消费电子产品成为苹果新战略中的重点，“数码中枢”的定位拓展为“数码生活”。2004年7月，经iTune音乐商店售出的音乐单曲数量过亿;而同年8月，苹果公司宣布iPod已占有美国数码音乐播放器58%的市场。
2007年第一版的iPhone虽然好像是加入了通话功能的iPod外加高质量的用户界面，但是因为有苹果公司操作系统的植入，它已经具备了运行音乐软件以外程序的能力。数码生活不会停留在音乐等娱乐需求和移动通讯的结合，当用户对随时随地获取联网了的个性化资源形成习惯，比iPhone更易用的数码中枢终端将不难普及。如果“云端”存储在业界更普及、用户群更成熟，iPhone、iPad呈
现的平台加终端的方式将会在更广泛的领域发挥优势。
3.3建苹果公司生态圈
iTunes平台的搭建成功的启动了苹果在市场上的一系列成就，首次成就了硬件加软件服务方式的优越用户体验。苹果公司提供“硬件加软件平台”的集成，而软件上的内容，和硬件设备的附件产品提供则由参与生态圈打造的第三方提供，苹果公司承担了看护者的角色。iTunes在音乐发行方集成了EMI、 SONY等主要版权音乐发行方，同时因为支持用户购买单曲，很大程度上降低了购买版权音乐的门槛，将付费数字音乐推向主流。而iPod和iTunes的集成使用户音乐资源与播放器之间的传输实现了“即插即用”，操作简洁，优化了数字音乐播放器的用户体验。而内容提供商和附件产品的厂商通过iTunes、 iPod的用户吸着力分享到了这块由苹果公司做大的“蛋糕”。
iPhone加App Store与iPod加iTunes是完全一样的经营模式，唯一的变化是App Store的第三方是更广泛的软件开发群体，iPhone终于引爆了移动终端应用的大发展。iPhone2007年面市，是计算与随身娱乐的苹果式体现，作为“数码中枢产品”拥有基于iTunes的影音内容提供，内置Google互联网服务，以及近5000个应用软件随着iPone SDK对第三方的发布，Apple Store的应用服务方面吸纳了基于iPhone SDK的第三方软件应用开发商。App Store没有资质限制，任何软件开发商或者个人都可以在App Store上销售软件，但是苹果公司有审查和批准在App Store发售的软件质量的唯一裁定权。
苹果公司这种打造生态圈的方式是很经典的“价值网”共赢。苹果公司成就的生态圈“价值网”纵向上是供应商(比如提供存储硬件的三星)和苹果产品用户，横向上包括附件生产商(如iCase)和内容提供商(如软件开发群体)。目前iPhone加iPod Touch在全球售出近6亿台，以及App Store上超过14万可下载的应用程序，这个生态圈的领先程度暂时未有竞争者能与其匹敌。附件产品及内容提供商因分享了苹果的客户群盈利，而苹果在这个生态圈中的核心地位即便于其管理iPhone的用户体验，同时保证了其对生态圈内收益的提取。
进入21世纪以来，通信信息产业的飞速发展，以及消费者对电子产品需求的持续增长，导致硬件成本的持续下降，一定程度上奠定了苹果产品iPod、 iPhone的产业基础。进入21世纪后，移动电话在全球的普及率迅速提升，便携式音乐播放器需求亦劲增。
4 苹果公司战略转型
苹果公司在过去30年一直维护自我技术和产品独特性的战略将发生改变。
随着软件和服务成为数字时代消费者更重要的需求，苹果公司也开始生产与Windows兼容的产品。从早期的全面对抗到现在的合作中竞争。苹果公司将象当年的索尼公司一样，转而寻求将自己转化成为一家电子消费品和服务企业。
苹果公司的转型始自1999年10月，并逐步展开。我们可以清晰地看出苹果公司战略转型的思路：首先是操作系统的更新换代，Mac OS X的出现使苹果在图形操作界面上又一次领先了WINTEL系统，同时为日后的发展提供了一个全新的平台；在新的操作系统当中有一个软件叫做iTunes，这是一个全新的事物。苹果公司是第一个说服5大唱片企业在这种付费下载音乐服务合同上签字的企业。音乐发烧友可以在苹果公司的网络商店以99美分的价格下载歌曲并烧制成CD或者转制到其MP3播放器。在此之前，消费者唯一合法的选择就是Pressplay和MusicNet等有大唱片公司背景企业所提供的复杂的注册服务。而苹果在线音乐商店开门第一天就卖出了100万首歌曲；在做好内容平台建设之后，苹果公司就顺理成章地推出了其音乐播放器终端产品“iPod”及其派生出来的一系列产品如：iPod mini, iPod nano, iPod video等，现如今iPod在某些场合已经成为MP3、MP4的代名词了；在iPod的热销之下，苹果公司对iPod不断更新换代提升性能，同时不断充实iTunes的内容服务，从最初的音乐播放到视频播放到播客下载以及游戏下载，由于iTunes只支持iPod作为播放终端，所以苹果在这里形成了一个垄断的良性循环的产业链。一边是内容服务，一边是终端销售，互相促进。同时为了扩大销售以及影响力，苹果一改以前曲高和寡的特性，将自己的服务扩展到wintel平台上，最早的iTunes, iPod都是针对MAC用户的，但是很快就推出支持windows的产品；同时在2006年苹果的所有电脑产品的芯片采用Intel处理器。新的电脑既可以安装苹果的操作系统也可以安装WINDOWS操作系统，或者两者都安装，这为用户带来了更多的选择。
5 结论
技术领先型企业打造竞争力的持续性可以借鉴苹果公司的生态圈“价值网”共赢模式。以创造价值为企业竞争的出发点，技术型企业以“价值网”方式打造的竞争力更加持续、有效。为了保证自己公司游戏机的竞争地位，任天堂公司采取了给游戏开发商“许可证”制度的模式以打造“轰动型”游戏，极大的提高了任天堂游戏的总体质量。因为任天堂游戏的好声誉，吸引了更多玩家，提高了市场的收益总量，同时为游戏开发商提供了更大的激励为任天堂制作游戏。而针对中国市场，技术型公司如果能在横向上寻求与中国市场内产品互补公司的共赢，企业的中国竞争力则会更有作为。
中国相关领域内企业的战略优势打造，可以借鉴苹果公司实现了“文化-产
品-用户-品牌”之间良性循环的营销精粹。中国企业往往更多关注在用户渗透方面的渠道策略，对实现产品与用户之间的有力纽带缺乏关注，难以成就有持续影响力的品牌价值。用户需求不同于用户体验，许多企业标榜用户需求是自己的目标， “用户需要什么产品，就做出相应的调整”，然而多数时候用户不能定义出优秀的产品。避免盲目的追随市场的有效方式之一是以自己作为用户对产品设计挑刺，接近自己产品的用户，挖掘用户对产品的深层需求。
打造产品与用户之间的纽带需要对用户体验倾注更多关注，而这种关注需要渗透在公司文化中才会像苹果公司那样创造有强大影响力的营销。技术型企业常常对公司文化缺乏自我意识，程序员、设计师都与产品理念脱节，忽视在最终产品中表现自身的公司文化和价值取向。凝聚了公司文化的产品更容易有强大的营销影响力，吸引用户的认同。仅仅学习营销的手段而不去追究更基本的价值使很多中国企业昙花一现，陷入恶性竞争，资源浪费。
6 参考文献
[1]张文德 企业知识产权保护实用问答[M]．北京：清华大学出版社，2002.
[2]企业战略管理的新趋势[J]. 企业党建, 2005,10: 46-57.
[3]张自强. 企业的战略与执行[J]. 新资本, 2005,09:13-45.
[4]倪楠. 有效的企业战略执行体系[J]. 新资本, 2004,04:78-96.
[5]宋继承,潘建伟. 企业战略决策中SWOT模型的不足与改进[J]. 中南财经政法大学学报, 2010,01:2-6.
[6]徐纪敏. 《孙子兵法》和企业战略管理[J]. 学术问题研究, 2008,02;4-5.
[7]罗玲,刁兆峰. 企业战略创新决策机制研究[J]. 商业研究, 2010,01:17-31. [3]刘利军，关晓吉．浅谈我国煤炭物流的发展模式[J]．山东工商学院学报，2009，1：26-29．
[8]Philip Kotler Marketing Management-Analysis,Planning,Implementation and Control[J] 2000,5:45-568．
管理概论课程论文
论苹果公司的企业战略
系名称： 信息
专 业： 通信工程
班 级： 2
学 号：
姓 名：
2011 年 6 月 9 日
论苹果公司的企业战略
摘要：近年来，苹果公司已经跃居全球最大的IT公司，这和其成功的企业战略是分不开的，于是我开始研究苹果公司的企业战略。本文通过对苹果公司企业战略的研究，阐述了企业战略在企业发展中的作用，论证了企业战略的重要性，得出了好的企业战略帮助企业发展的更快更好的结论。
关键词：管理 企业战略
1 引言
近年来，在2009年金融风暴后业界一片惨淡中，苹果公司稳居福布斯全球高绩效公司(Global High Performers)榜单。回顾本世纪第一个10年，总裁乔布斯重返公司后，苹果公司借力几款明星产品销售额迅速增长，终于走出了其90年代经历的低谷，公司利润率持续处于行业内高水平。这和其正确的企业战略是分不开的。
2 研究综述
苹果公司，原名苹果电脑公司，成立于1976年4月1日，是一家美国的跨国公司，主要经营消费电子产品以及与之相关的软件产品。苹果开发销售一系列个人电脑、媒体播放器、电脑软件和电脑周边设备；直到2007年10月9日，在公司成立30多年之后，公司名字去到了“电脑”两个字，这个曾经的电脑产品公司，现在提供更多的电子消费娱乐产品了，也可以说这是公司战略转型与重新定位的一个重要信号。苹果公司的成长是惊人的，这无疑说明了该公司是其中一个成功非凡的电子产品出厂公司。
3 苹果公司战略三步走
3.1 乔布斯倾力打造用户体验
正文：个人电脑刚刚诞生的年代，苹果公司曾经辉煌一时，风光无限，然而自90年代Wintel联盟兴盛后，苹果逐渐成为对图形、设计方面有专业需求的利基品牌。80年代中期，因为经营问题，公司严重赤字，以及内部管理的分歧，
乔布斯离开苹果公司，创立了一家软件公司NeXT和皮克斯(Pixar)动画工作室。90年代末期乔布斯重返苹果之后，大力调整产品开发与营销策略，重新树立起苹果式的创新文化，并将此作为成功营销的基点。
1996年，乔布斯重返苹果公司，1997年出任临时CEO后接手重整苹果公司，将公司正在开发的产品由40种削减到4种。1998年，有着水果色、水滴形状塑料外壳的iMac问世，苹果公司硬件业务得以重振。2000年1月，乔布斯在MacWorld大会上发布了操作系统Mac OS X，自此实现了苹果公司所有主要产品的彻底革新，同时，乔布斯宣布出任常任CEO。随着iPod/iTunes以及iPhone的相继推向市场，乔布斯成功的打造了苹果文化的品牌形象：设计、科技、创造力和高端的时尚文化，成为全球业界、消费者关注的热点。
苹果公司在整机技术的利基领域多年积累，致力以揽用最优秀的人才打造其核心资源，成就了苹果公司在技术和产品上远远超出竞争者的实力。创新性工业设计、直观易用的UI、嵌入式网路、图形多媒体能力都来自于最优秀人才的精心打造。从苹果二代获得成功以来，乔布斯开始对产品的工业设计认真重视，也正因为这种重视，成就了乔纳森埃弗在工业设计界的殊荣，瑞兹拉夫设计Mac OS外观的精密。
简化是苹果公司设计流程里最重要的一步，瓦斯寇(Wasko)为QuickTime以及iPod设计的界面都是忠于“简单易用”的界面原则。乔布斯的领导力向来被媒体广泛关注和评价，但基本上业界一致认为他是苹果公司的灵魂、核心资产。
苹果公司成功的实现了文化、产品、品牌和口碑之间的良性循环。为了尽可能地贴近更多的消费者，扩大“苹果迷”以外消费者对苹果产品的认知，苹果零售店(Apple Store)精心设计了呈现 “数字生活中枢”的用户体验场。为了进一步扩大销售的覆盖面，2001年史蒂夫推出打造Apple Store的计划，截止今天，全球共有285家Apple Store。Apple Store打造的是数字生活全面体验的空间，店内的区域都以“方案解决区域”为中心设计，方便顾客创造可以找到解决问题的“整体方案”。为了实现产品与顾客生活体验的契合，店里没有晃眼的灯光、嘈杂的音乐或者推销产品的售货员，顾客可以摆弄各种机器。店里设有一对一的零售店会籍，通过面对面的私人培训 Mac 使用的基础知识，从旧电脑到苹果电脑的转换，或者指其他高级别的项目。
天才吧是苹果店的另一个创新，让顾客可以与维修人员面对面地进行问题检修。另外，消费者还可以参加Apple Store 零售店举办的讲座，从 Mac 入门到数码摄影、音乐和影片制作;以及每年夏天针对儿童人群举行的夏令营。随着对公司零配件供应渠道的简化，加上数字化供应链管理，苹果公司的运行越来越紧
凑。早在1997年，苹果公司便开始运营网上商店，方便消费者直接在网上定购产品。2008年，苹果公司被美国权威市场预测研究机构AMR research公司评为全球供应链管理和绩效公司第一位，超过了诺基亚，2009年，苹果公司再次列位第一。
3.2借势 “数码生活”
苹果CEO乔布斯发现，如今IT公司应该主攻的战场在消费者的右脑与左心房：科技产品应该参与到消费者的生活之中，与他们一起激动、幻想和创作;早年同样以创新闻名的索尼公司则因为过分沉迷于其对产品创新的“杀手本能”，自满于其品牌力量、出色的技术及经营效率，忽略了如何在薄利时代竞争中真正打动消费者。2001年iPod发售时，苹果公司开设了一个iPod Lounge网站，iPod的用户可以建立自己的用户信息，制造自己的iPod附件，给改进iPod提出建议和点子。这个论坛由苹果公司的员工维护，整理建议，并把最好的点子推荐给苹果公司。
21世纪伊始，苹果公司便确立了以用户为中心的“数码生活(中枢)”战略。2001年开始，苹果公司就在年报里陈述了其“数字中枢”的商业战略。 2001年时，基于个人数码设备的发展将会迎来新纪元的预测，苹果公司锁定个人电脑自然将会成为数码中枢设备。个人电脑满足数码中枢设备的特征：运行复杂的程序，高质量的用户界面，存储能力的经济性，与外接设备及互联网的易连性，为接入的设备提供有增加价值的应用。
作为唯一一家设计并制造个人电脑整机的公司，苹果公司的创新性工业设计、直观易用、嵌入式网路、图形多媒体能力都保证了其在业界独有的地位。苹果公司的特有资源、能力与其数码中枢的定位相辅相成。相对于对数码中枢的需求，苹果公司将目标受众划分为学生，教育界，创意工作者，商务和个体消费者四个群体。
2007年1月，苹果电脑公司更名为苹果公司，融合消费电子产品成为苹果新战略中的重点，“数码中枢”的定位拓展为“数码生活”。2004年7月，经iTune音乐商店售出的音乐单曲数量过亿;而同年8月，苹果公司宣布iPod已占有美国数码音乐播放器58%的市场。
2007年第一版的iPhone虽然好像是加入了通话功能的iPod外加高质量的用户界面，但是因为有苹果公司操作系统的植入，它已经具备了运行音乐软件以外程序的能力。数码生活不会停留在音乐等娱乐需求和移动通讯的结合，当用户对随时随地获取联网了的个性化资源形成习惯，比iPhone更易用的数码中枢终端将不难普及。如果“云端”存储在业界更普及、用户群更成熟，iPhone、iPad呈
现的平台加终端的方式将会在更广泛的领域发挥优势。
3.3建苹果公司生态圈
iTunes平台的搭建成功的启动了苹果在市场上的一系列成就，首次成就了硬件加软件服务方式的优越用户体验。苹果公司提供“硬件加软件平台”的集成，而软件上的内容，和硬件设备的附件产品提供则由参与生态圈打造的第三方提供，苹果公司承担了看护者的角色。iTunes在音乐发行方集成了EMI、 SONY等主要版权音乐发行方，同时因为支持用户购买单曲，很大程度上降低了购买版权音乐的门槛，将付费数字音乐推向主流。而iPod和iTunes的集成使用户音乐资源与播放器之间的传输实现了“即插即用”，操作简洁，优化了数字音乐播放器的用户体验。而内容提供商和附件产品的厂商通过iTunes、 iPod的用户吸着力分享到了这块由苹果公司做大的“蛋糕”。
iPhone加App Store与iPod加iTunes是完全一样的经营模式，唯一的变化是App Store的第三方是更广泛的软件开发群体，iPhone终于引爆了移动终端应用的大发展。iPhone2007年面市，是计算与随身娱乐的苹果式体现，作为“数码中枢产品”拥有基于iTunes的影音内容提供，内置Google互联网服务，以及近5000个应用软件随着iPone SDK对第三方的发布，Apple Store的应用服务方面吸纳了基于iPhone SDK的第三方软件应用开发商。App Store没有资质限制，任何软件开发商或者个人都可以在App Store上销售软件，但是苹果公司有审查和批准在App Store发售的软件质量的唯一裁定权。
苹果公司这种打造生态圈的方式是很经典的“价值网”共赢。苹果公司成就的生态圈“价值网”纵向上是供应商(比如提供存储硬件的三星)和苹果产品用户，横向上包括附件生产商(如iCase)和内容提供商(如软件开发群体)。目前iPhone加iPod Touch在全球售出近6亿台，以及App Store上超过14万可下载的应用程序，这个生态圈的领先程度暂时未有竞争者能与其匹敌。附件产品及内容提供商因分享了苹果的客户群盈利，而苹果在这个生态圈中的核心地位即便于其管理iPhone的用户体验，同时保证了其对生态圈内收益的提取。
进入21世纪以来，通信信息产业的飞速发展，以及消费者对电子产品需求的持续增长，导致硬件成本的持续下降，一定程度上奠定了苹果产品iPod、 iPhone的产业基础。进入21世纪后，移动电话在全球的普及率迅速提升，便携式音乐播放器需求亦劲增。
4 苹果公司战略转型
苹果公司在过去30年一直维护自我技术和产品独特性的战略将发生改变。
随着软件和服务成为数字时代消费者更重要的需求，苹果公司也开始生产与Windows兼容的产品。从早期的全面对抗到现在的合作中竞争。苹果公司将象当年的索尼公司一样，转而寻求将自己转化成为一家电子消费品和服务企业。
苹果公司的转型始自1999年10月，并逐步展开。我们可以清晰地看出苹果公司战略转型的思路：首先是操作系统的更新换代，Mac OS X的出现使苹果在图形操作界面上又一次领先了WINTEL系统，同时为日后的发展提供了一个全新的平台；在新的操作系统当中有一个软件叫做iTunes，这是一个全新的事物。苹果公司是第一个说服5大唱片企业在这种付费下载音乐服务合同上签字的企业。音乐发烧友可以在苹果公司的网络商店以99美分的价格下载歌曲并烧制成CD或者转制到其MP3播放器。在此之前，消费者唯一合法的选择就是Pressplay和MusicNet等有大唱片公司背景企业所提供的复杂的注册服务。而苹果在线音乐商店开门第一天就卖出了100万首歌曲；在做好内容平台建设之后，苹果公司就顺理成章地推出了其音乐播放器终端产品“iPod”及其派生出来的一系列产品如：iPod mini, iPod nano, iPod video等，现如今iPod在某些场合已经成为MP3、MP4的代名词了；在iPod的热销之下，苹果公司对iPod不断更新换代提升性能，同时不断充实iTunes的内容服务，从最初的音乐播放到视频播放到播客下载以及游戏下载，由于iTunes只支持iPod作为播放终端，所以苹果在这里形成了一个垄断的良性循环的产业链。一边是内容服务，一边是终端销售，互相促进。同时为了扩大销售以及影响力，苹果一改以前曲高和寡的特性，将自己的服务扩展到wintel平台上，最早的iTunes, iPod都是针对MAC用户的，但是很快就推出支持windows的产品；同时在2006年苹果的所有电脑产品的芯片采用Intel处理器。新的电脑既可以安装苹果的操作系统也可以安装WINDOWS操作系统，或者两者都安装，这为用户带来了更多的选择。
5 结论
技术领先型企业打造竞争力的持续性可以借鉴苹果公司的生态圈“价值网”共赢模式。以创造价值为企业竞争的出发点，技术型企业以“价值网”方式打造的竞争力更加持续、有效。为了保证自己公司游戏机的竞争地位，任天堂公司采取了给游戏开发商“许可证”制度的模式以打造“轰动型”游戏，极大的提高了任天堂游戏的总体质量。因为任天堂游戏的好声誉，吸引了更多玩家，提高了市场的收益总量，同时为游戏开发商提供了更大的激励为任天堂制作游戏。而针对中国市场，技术型公司如果能在横向上寻求与中国市场内产品互补公司的共赢，企业的中国竞争力则会更有作为。
中国相关领域内企业的战略优势打造，可以借鉴苹果公司实现了“文化-产
品-用户-品牌”之间良性循环的营销精粹。中国企业往往更多关注在用户渗透方面的渠道策略，对实现产品与用户之间的有力纽带缺乏关注，难以成就有持续影响力的品牌价值。用户需求不同于用户体验，许多企业标榜用户需求是自己的目标， “用户需要什么产品，就做出相应的调整”，然而多数时候用户不能定义出优秀的产品。避免盲目的追随市场的有效方式之一是以自己作为用户对产品设计挑刺，接近自己产品的用户，挖掘用户对产品的深层需求。
打造产品与用户之间的纽带需要对用户体验倾注更多关注，而这种关注需要渗透在公司文化中才会像苹果公司那样创造有强大影响力的营销。技术型企业常常对公司文化缺乏自我意识，程序员、设计师都与产品理念脱节，忽视在最终产品中表现自身的公司文化和价值取向。凝聚了公司文化的产品更容易有强大的营销影响力，吸引用户的认同。仅仅学习营销的手段而不去追究更基本的价值使很多中国企业昙花一现，陷入恶性竞争，资源浪费。
6 参考文献
[1]张文德 企业知识产权保护实用问答[M]．北京：清华大学出版社，2002.
[2]企业战略管理的新趋势[J]. 企业党建, 2005,10: 46-57.
[3]张自强. 企业的战略与执行[J]. 新资本, 2005,09:13-45.
[4]倪楠. 有效的企业战略执行体系[J]. 新资本, 2004,04:78-96.
[5]宋继承,潘建伟. 企业战略决策中SWOT模型的不足与改进[J]. 中南财经政法大学学报, 2010,01:2-6.
[6]徐纪敏. 《孙子兵法》和企业战略管理[J]. 学术问题研究, 2008,02;4-5.
[7]罗玲,刁兆峰. 企业战略创新决策机制研究[J]. 商业研究, 2010,01:17-31. [3]刘利军，关晓吉．浅谈我国煤炭物流的发展模式[J]．山东工商学院学报，2009，1：26-29．
[8]Philip Kotler Marketing Management-Analysis,Planning,Implementation and Control[J] 2000,5:45-568．