考 试
试 卷
考试课程：国际人力资源管理
学生姓名：
行政班：
谈谈你对跨文化人力资源管理的认识
摘要：文化对任何一个企业来说都是无比的重要，它就好比大树的根，人的灵魂。所谓跨文化人力资源管理, 就是指对来自不同文化背景的、存在文化差异的员工进行人力资源管理。随着我国加入WTO，国际文化的交流越来越多，越来越频繁，由此也增大了跨文化人力资源管理的复杂性与不确定性。因此，在跨文化背景下, 企业的人力资源管理面临着巨大的挑战和困难。本文主要对跨文化人力资源管理进行分析，从中发现文化差异对企业人力资源管理的影响。在此基础上进行考虑，对跨文化人力资源管理提出了相关建议，实现良好的跨文化人力资源管理，以此来减少文化之间的冲突。
关键字：跨文化 人力资源管理 文化差异
跨文化管理是指企业的经营管理中涉及到的不同文化背景的人、物、事的管理。而跨文化人力资源管理就是跨文化管理中最重要的一个部分，是跨文化管理的核心内容。在这个经济高速发展，迅速形成全球化的时代，很显然，跨文化人力资源管理已经成为了被人们时刻关注的话题，同时也可能是未来几年的热点问题。既然大家普遍关注文化，那么不难发现文化是存在差异的。而我们经常提到的就是东、西方文化，它们之间存在比较大的差异。比如常常说到的西方追求卓越，东方追求和谐；西方崇尚个人，东方崇尚集体①。既然我们都知道，文化存在着差异，那么彼此双方就需秉持互相尊重的原则，
①[1] 张德，《全球化背景下的跨文化人力资源管理》,清华大学经济管理学院人力资源与组织行为系
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尊重驻在地不同国家、不同民族和不同地区的文化。在处理文化冲突的过程中，坚持求同存异，进行优势互补，融合双方文化形成新文化。[2]
经济的全球化直接导致了跨国经营，经济全球化同时也使人才的竞争与流动超越了国界，全球性的人才市场就必然要求人力资源管理策略的全球化，要求企业在全球范围内利用资源。那么，进行跨国经营就要求企业在全球范围内有效配置生产要素，充分利用人力资源与自然资源，实现“跨文化优势”。企业为了更加充分利用国外的资源优势，必然选择对外直接投资，在国外建立子公司或分支机构，并以此为基础开展跨国界的生产经营活动。
在经济全球化的情况下，我们知道企业跨国发展已成为必然。那么，我们应该做的就是考虑文化差异，研究文化差异对人力资源管理的影响。企业跨国发展必然面对文化多元冲突的挑战，此时，跨文化经营管理者所需要解决的不仅仅是组织结构、资金的筹集与投向、投资收益等问题，更重要的是解决跨文化背景下的矛盾和冲突，以促进人力资源的产出效益。研究文化差异对人力资源管理的影响，我们以中德为例：
对于中德的文化差异，通过比较, 选择具有较大差异的权力化程度、个人主义及长期取向三个维度展开说明。这三个维度可做如下解释: 权力化程度聚焦于不同国家人与人之间的平等程度, 高权力意味着在该社会由于权力及财富引起的层级差异有很高的认同度；个人主义主要是指人们对不平等问题的看法；长期取向主要指一个组织是否愿意长期效忠于传统的、先前[4][3]
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的思想和价值观, 高长期取向国家趋向于长期承诺, 尊重传统。中德在这三个维度中差距很大, 中国属于具有高权力化, 集体主义及长期取向强文化的国家, 而德国恰好相反。那么，这种差距又是如何影响人力资源管理4PS 活动流程的呢？ 现分析如下：
1. 文化差异对招聘录用( Position ) 的影响
中国在招聘过程中注重应聘者的学历, 毕业院校是否属于名牌大学；而在德国这样的低权力化国家, 更注重应聘者本身的能力,或者说, 英雄不问出处。中国是一个倡导集体主义的国家,企业招聘特别是选聘管理者时更愿意从自己喜爱的群体中选择；在德国, 个人主义的观念引导招聘主管尊重公平原则, 倡导公平竞争。在中国这样长期取向强的国家, 人们一般对职位的稳定性有强烈的需求；而德国等低长期取向的国家, 候选者一般都具有较强的创新意识, 不拘于一格。
2. 文化差异对培训活动(Promotion) 的影响
在高权利化国家, 培训注重学员的统一及服从, 因此, 培训模式采取高参与方式显然在中国行不通；而在德国这样的低权力化国家,培训中学员更愿意积极的表现自己。在集体主义文化影响下,中国企业培训的内容一般主要符合组织的发展；在德国等个人主义强的国家, 培训主要是有利于个人目标的实现。在长期导向的文化中, 培训有利于长期就业所需要的技能；在短期导向的文化中, 培训主要满足公司发展现阶段的需要。 [5]
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3. 文化差异对薪酬活动( Payment) 的影响
在高权利化国家, 组织内部权力等级森严,论资排辈现象严重,因此中国企业一般易形成职位等级制或者岗位等级制；在低权力化国家,薪酬制度的形成更看重个人所具备的能力,多见于职能等级制或者现在颇为流行的宽带薪酬制。在集体主义国家, 不患寡患不均,工资发放以集体取得成绩为依据, 激励作用弱；在个人主义强的国家,薪酬发放应重点强调奖励个人成就。在长期导向的国家, 人们对当前薪酬的重视程度要次于对工作保障的重视；在短期导向的文化中,员工期望直接的、快速的与技能相挂钩的薪酬。
4. 文化差异对考评活动(Performance) 的影响
在高权利化国家, 绩效考评标准是由领导与人力资源部共同制定；在德国这样低权力化国家, 员工可以与主管一同设定标准和任务。在集体主义国家, 绩效考核侧重于对整个集体工作任务的考评；而在高个人主义国家, 则偏重对个人工作情况的测评, 并且秉持公正、公开原则。在长期导向的文化中, 考评内容一般都是针对公司的长远发展目标, 重点强调对组织的忠诚度；相反, 在短期导向的文化中, 主要是个人的短期发展目标。
那么，面对文化差异对人力资源管理的影响，德国西门子有限公司采取了哪些跨文化人力资源管理策略呢？策略如下：
①① 主要摘自庄菁,姜东青,《谈人力资源的跨文化管理——以西门子有限公司为例》，
经营与管理
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1、招聘策略
西门子有限公司像其他公司一样, 执行按需招聘, 招聘的人不是仅限于所聘岗位的要求, 而且要求能力具备很大的发展潜力, 至少高于应聘岗位一级到两级,乍一看有点大材小用, 但这恰是西门子公司用心良苦之处,他们希望员工有一个更大的发展机会。西门子雇佣中国员工, 不仅考虑他们的短期计划, 更多考虑他们的长期规划, 给予他们更多的发展机会和空间。因此，在西门子公司, 员工流动率中自愿离开公司的比率远低于市场水平。
2、培训策略
在企业，驻外人员不接受或不理解所在国文化, 是人力资源跨文化管理面临的又一困境。针对这一问题, 西门子公司对外派人员采取跨文化敏感性培训。西门子文化敏感性培训的目的在于让受训者对所在国文化达到有意识有能力程度, 主要包括两个内容: 一是系统培训有关母国文化背景、文化本质和有别于其他文化的主要特点,此为知己；二是培训外派管理人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力。
3、薪酬策略
西门子有限公司实行与业绩挂钩并随市场调整的薪酬策略,最好的员
工、最突出的业绩才能拿到最高的工资。如果企业不能提供具有竞争力的报酬,可以选择其他的激励方式。如,企业可以向员工提供更多的培训或更多的晋升机会。在员工福利方面,西门子采取自助餐式的福利计划,公司为每位员
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工提供同样的基本福利计划,如医疗保险和带薪休假等,但允许专业的技术人员从附加的福利中进行选择。
4、绩效策略
西门子的创始人认为雇员的积极性是公司成功的基础,所以西门子注重激励机制的作用。为了确保每位员工都有公平的发展机会,西门子每年对全体员工进行一次员工发展评估。为了保持考评的公正性,企业在进行评估时,尤其是对母国外派人员考评时,必须全方位进行,考评者不能单一化,而应有东道国被评估者的直接上级、下级、同事或客户, 还有来自母国的上级。
通过对中德文化的分析，我们知道了它们之间存在很大差异，而文化的差异对西门子有限公司的跨文化人力资源管理产生了诸多影响。在这里仅仅只分析了西门子公司，那么其他企在面对文化差异，又怎么制定跨文化人力资源管理的对策呢？
1、转变观念——打破常规思维，克服文化自大主义
在企业兼并的过程中，应该打破常规思维，转变思路。习惯思维不能解决跨文化管理的问题，特别是克服文化自大主义，应该尊重被兼并企业的文化，以及特殊的价值取向和管理方法
2、挑选文化相容性高的管理者
每个人的文化相容性并不一样，文化相容性高的经理能够妥善处理冲突，但是文化相容性差、特别是有排外现象的人处理起来就非常危险。 [6]
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3、管理人员的本土化
进行跨国化管理的通常做法是管理人员本土化，用文化相近的人来管理。即中国人管理中国人，德国人管理德国人。
4、人力资源管理制度的整合
在进行人力资源管理制度的整合时，应以嫁接方式开始，与管理人员本土化相配套，进行渐进式的整合。
5、妥善处理文化冲突
文化冲突处理原则就是大事化小，小事化了。磨合需要过程，在此过程当中应该把握分寸，掌握技巧，妥善处理矛盾，
人既是管理的主体, 也是管理的客体, 既是文化的创造者, 也是文化的继承者。因此企业管理是对人的管理, 是对人力资源的管理, 而本文跨文化人力资源管理理论探讨正是顺应当今经济全球化形势提出的, 旨在为中国已经及即将走出国门的企业提供一些参考。
参考文献:
[1] 陈潇潇,《浅谈在华外资企业跨文化人力资源管理》，天水行政学院
学报2010 年第1 期（总第61 期）
[2] 王爱敏，陈磊跨，《文化人力资源管理与开发———基于经济全球化
背景》
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12行政班： [3] 孙国洋， 刘婷婷《论跨文化的人力资源管理》 1、华中科技大学文
华学院;2、中南财经政法大学
[4] 张胜荣，杨娜《跨文化企业人力资源管理研究》，山西师大学报(社
会科学版)研究生论文专刊，第38卷2011年9月
[5] 庄菁,姜东青,《谈人力资源的跨文化管理——以西门子有限公司为
例》，经营与管理
[6] 王影，《浅析我国跨文化人力资源管理现状及问题对策》，
企业管理，2011 NO.16
[7] 陈尧，《浅谈并购企业中的跨文化人力资源管理——以联想并购IBM
个人电脑事业部为例》，商业文化，2011年06月
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摘要：文化对任何一个企业来说都是无比的重要，它就好比大树的根，人的灵魂。所谓跨文化人力资源管理, 就是指对来自不同文化背景的、存在文化差异的员工进行人力资源管理。随着我国加入WTO，国际文化的交流越来越多，越来越频繁，由此也增大了跨文化人力资源管理的复杂性与不确定性。因此，在跨文化背景下, 企业的人力资源管理面临着巨大的挑战和困难。本文主要对跨文化人力资源管理进行分析，从中发现文化差异对企业人力资源管理的影响。在此基础上进行考虑，对跨文化人力资源管理提出了相关建议，实现良好的跨文化人力资源管理，以此来减少文化之间的冲突。
关键字：跨文化 人力资源管理 文化差异
跨文化管理是指企业的经营管理中涉及到的不同文化背景的人、物、事的管理。而跨文化人力资源管理就是跨文化管理中最重要的一个部分，是跨文化管理的核心内容。在这个经济高速发展，迅速形成全球化的时代，很显然，跨文化人力资源管理已经成为了被人们时刻关注的话题，同时也可能是未来几年的热点问题。既然大家普遍关注文化，那么不难发现文化是存在差异的。而我们经常提到的就是东、西方文化，它们之间存在比较大的差异。比如常常说到的西方追求卓越，东方追求和谐；西方崇尚个人，东方崇尚集体①。既然我们都知道，文化存在着差异，那么彼此双方就需秉持互相尊重的原则，
①[1] 张德，《全球化背景下的跨文化人力资源管理》,清华大学经济管理学院人力资源与组织行为系
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学生姓名：
行政班：
尊重驻在地不同国家、不同民族和不同地区的文化。在处理文化冲突的过程中，坚持求同存异，进行优势互补，融合双方文化形成新文化。[2]
经济的全球化直接导致了跨国经营，经济全球化同时也使人才的竞争与流动超越了国界，全球性的人才市场就必然要求人力资源管理策略的全球化，要求企业在全球范围内利用资源。那么，进行跨国经营就要求企业在全球范围内有效配置生产要素，充分利用人力资源与自然资源，实现“跨文化优势”。企业为了更加充分利用国外的资源优势，必然选择对外直接投资，在国外建立子公司或分支机构，并以此为基础开展跨国界的生产经营活动。
在经济全球化的情况下，我们知道企业跨国发展已成为必然。那么，我们应该做的就是考虑文化差异，研究文化差异对人力资源管理的影响。企业跨国发展必然面对文化多元冲突的挑战，此时，跨文化经营管理者所需要解决的不仅仅是组织结构、资金的筹集与投向、投资收益等问题，更重要的是解决跨文化背景下的矛盾和冲突，以促进人力资源的产出效益。研究文化差异对人力资源管理的影响，我们以中德为例：
对于中德的文化差异，通过比较, 选择具有较大差异的权力化程度、个人主义及长期取向三个维度展开说明。这三个维度可做如下解释: 权力化程度聚焦于不同国家人与人之间的平等程度, 高权力意味着在该社会由于权力及财富引起的层级差异有很高的认同度；个人主义主要是指人们对不平等问题的看法；长期取向主要指一个组织是否愿意长期效忠于传统的、先前[4][3]
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的思想和价值观, 高长期取向国家趋向于长期承诺, 尊重传统。中德在这三个维度中差距很大, 中国属于具有高权力化, 集体主义及长期取向强文化的国家, 而德国恰好相反。那么，这种差距又是如何影响人力资源管理4PS 活动流程的呢？ 现分析如下：
1. 文化差异对招聘录用( Position ) 的影响
中国在招聘过程中注重应聘者的学历, 毕业院校是否属于名牌大学；而在德国这样的低权力化国家, 更注重应聘者本身的能力,或者说, 英雄不问出处。中国是一个倡导集体主义的国家,企业招聘特别是选聘管理者时更愿意从自己喜爱的群体中选择；在德国, 个人主义的观念引导招聘主管尊重公平原则, 倡导公平竞争。在中国这样长期取向强的国家, 人们一般对职位的稳定性有强烈的需求；而德国等低长期取向的国家, 候选者一般都具有较强的创新意识, 不拘于一格。
2. 文化差异对培训活动(Promotion) 的影响
在高权利化国家, 培训注重学员的统一及服从, 因此, 培训模式采取高参与方式显然在中国行不通；而在德国这样的低权力化国家,培训中学员更愿意积极的表现自己。在集体主义文化影响下,中国企业培训的内容一般主要符合组织的发展；在德国等个人主义强的国家, 培训主要是有利于个人目标的实现。在长期导向的文化中, 培训有利于长期就业所需要的技能；在短期导向的文化中, 培训主要满足公司发展现阶段的需要。 [5]
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3. 文化差异对薪酬活动( Payment) 的影响
在高权利化国家, 组织内部权力等级森严,论资排辈现象严重,因此中国企业一般易形成职位等级制或者岗位等级制；在低权力化国家,薪酬制度的形成更看重个人所具备的能力,多见于职能等级制或者现在颇为流行的宽带薪酬制。在集体主义国家, 不患寡患不均,工资发放以集体取得成绩为依据, 激励作用弱；在个人主义强的国家,薪酬发放应重点强调奖励个人成就。在长期导向的国家, 人们对当前薪酬的重视程度要次于对工作保障的重视；在短期导向的文化中,员工期望直接的、快速的与技能相挂钩的薪酬。
4. 文化差异对考评活动(Performance) 的影响
在高权利化国家, 绩效考评标准是由领导与人力资源部共同制定；在德国这样低权力化国家, 员工可以与主管一同设定标准和任务。在集体主义国家, 绩效考核侧重于对整个集体工作任务的考评；而在高个人主义国家, 则偏重对个人工作情况的测评, 并且秉持公正、公开原则。在长期导向的文化中, 考评内容一般都是针对公司的长远发展目标, 重点强调对组织的忠诚度；相反, 在短期导向的文化中, 主要是个人的短期发展目标。
那么，面对文化差异对人力资源管理的影响，德国西门子有限公司采取了哪些跨文化人力资源管理策略呢？策略如下：
①① 主要摘自庄菁,姜东青,《谈人力资源的跨文化管理——以西门子有限公司为例》，
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1、招聘策略
西门子有限公司像其他公司一样, 执行按需招聘, 招聘的人不是仅限于所聘岗位的要求, 而且要求能力具备很大的发展潜力, 至少高于应聘岗位一级到两级,乍一看有点大材小用, 但这恰是西门子公司用心良苦之处,他们希望员工有一个更大的发展机会。西门子雇佣中国员工, 不仅考虑他们的短期计划, 更多考虑他们的长期规划, 给予他们更多的发展机会和空间。因此，在西门子公司, 员工流动率中自愿离开公司的比率远低于市场水平。
2、培训策略
在企业，驻外人员不接受或不理解所在国文化, 是人力资源跨文化管理面临的又一困境。针对这一问题, 西门子公司对外派人员采取跨文化敏感性培训。西门子文化敏感性培训的目的在于让受训者对所在国文化达到有意识有能力程度, 主要包括两个内容: 一是系统培训有关母国文化背景、文化本质和有别于其他文化的主要特点,此为知己；二是培训外派管理人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力。
3、薪酬策略
西门子有限公司实行与业绩挂钩并随市场调整的薪酬策略,最好的员
工、最突出的业绩才能拿到最高的工资。如果企业不能提供具有竞争力的报酬,可以选择其他的激励方式。如,企业可以向员工提供更多的培训或更多的晋升机会。在员工福利方面,西门子采取自助餐式的福利计划,公司为每位员
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工提供同样的基本福利计划,如医疗保险和带薪休假等,但允许专业的技术人员从附加的福利中进行选择。
4、绩效策略
西门子的创始人认为雇员的积极性是公司成功的基础,所以西门子注重激励机制的作用。为了确保每位员工都有公平的发展机会,西门子每年对全体员工进行一次员工发展评估。为了保持考评的公正性,企业在进行评估时,尤其是对母国外派人员考评时,必须全方位进行,考评者不能单一化,而应有东道国被评估者的直接上级、下级、同事或客户, 还有来自母国的上级。
通过对中德文化的分析，我们知道了它们之间存在很大差异，而文化的差异对西门子有限公司的跨文化人力资源管理产生了诸多影响。在这里仅仅只分析了西门子公司，那么其他企在面对文化差异，又怎么制定跨文化人力资源管理的对策呢？
1、转变观念——打破常规思维，克服文化自大主义
在企业兼并的过程中，应该打破常规思维，转变思路。习惯思维不能解决跨文化管理的问题，特别是克服文化自大主义，应该尊重被兼并企业的文化，以及特殊的价值取向和管理方法
2、挑选文化相容性高的管理者
每个人的文化相容性并不一样，文化相容性高的经理能够妥善处理冲突，但是文化相容性差、特别是有排外现象的人处理起来就非常危险。 [6]
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3、管理人员的本土化
进行跨国化管理的通常做法是管理人员本土化，用文化相近的人来管理。即中国人管理中国人，德国人管理德国人。
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在进行人力资源管理制度的整合时，应以嫁接方式开始，与管理人员本土化相配套，进行渐进式的整合。
5、妥善处理文化冲突
文化冲突处理原则就是大事化小，小事化了。磨合需要过程，在此过程当中应该把握分寸，掌握技巧，妥善处理矛盾，
人既是管理的主体, 也是管理的客体, 既是文化的创造者, 也是文化的继承者。因此企业管理是对人的管理, 是对人力资源的管理, 而本文跨文化人力资源管理理论探讨正是顺应当今经济全球化形势提出的, 旨在为中国已经及即将走出国门的企业提供一些参考。
参考文献:
[1] 陈潇潇,《浅谈在华外资企业跨文化人力资源管理》，天水行政学院
学报2010 年第1 期（总第61 期）
[2] 王爱敏，陈磊跨，《文化人力资源管理与开发———基于经济全球化
背景》
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学生姓名：
12行政班： [3] 孙国洋， 刘婷婷《论跨文化的人力资源管理》 1、华中科技大学文
华学院;2、中南财经政法大学
[4] 张胜荣，杨娜《跨文化企业人力资源管理研究》，山西师大学报(社
会科学版)研究生论文专刊，第38卷2011年9月
[5] 庄菁,姜东青,《谈人力资源的跨文化管理——以西门子有限公司为
例》，经营与管理
[6] 王影，《浅析我国跨文化人力资源管理现状及问题对策》，
企业管理，2011 NO.16
[7] 陈尧，《浅谈并购企业中的跨文化人力资源管理——以联想并购IBM
个人电脑事业部为例》，商业文化，2011年06月