关于企业培训体系构成或者模式，有许多不同的观点或者流派。诸如预算牵引模式、层级管理分制模式、岗位课程类别划分模式、顾问型模式、所罗门型模式、关键因素模式、系统流程模式、学习型组织模式等。
预算牵引模式：
是把培训预算作为培训计划的前提条件，按照企业生产、销售或员工工资总额，确定培训预算所占比例，提取培训费用，计划和实施培训。
此种方式适合于已经建立了良好的培训管理模式、有完善的培训历史基础数据的企业。
不少处于培训初级阶段的企业，由于操作的简单直观特点，也使用此种方式。 层级管理分制模式：
是指按照企业内部管理权限分配培训资源，计划和组织培训项目。
与预算牵引模式有相似之初，或者说是按照职位高低瓜分资源（分预算），然后获得培训机会的模式。
虽然这与基于企业发展的岗位需求和员工能力评估匹配培训资源的管理理念格格不入，带有明显的官本位色彩和不合理性，但是不能否认的是，许多企业在现实中确实是这样分配培训资源的。
岗位课程类别划分模式：
是根据培训对象的工作岗位、技术等级等要素，配置和实施培训课程计划。 在此种模式下，培训管理人员所关注的焦点容易聚集在培训活动的产出环节。如果把工作重点延伸到对岗位培训需求的准确定义，和对培训内容的深入理解，并积极寻找二者之间的匹配性，在合理的培训投入和获得较好的培训效果等方面，可以在局部取得令人满意的结果。
顾问型模式：
把企业培训部门看作企业内部培训供应商，以顾问的工作方式提交建议、组织内部沟通洽谈、形成解决方案，并组织实施。培训对象在这个模式下有参与设计、选择等权利。模型表达为：
所罗门型模式：
因英国经济学家所罗门倡导而得名——将培训部门看作是企业的战略促进者。用模型表达为：
关键因素模式：
此方法主要关注培训活动中的关键因素，以此为主要矛盾寻求资源匹配和解决方案。这种模式更适用于具体培训课程的设计环节，结合岗位课程类别划分培训模式。模型表达为：
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∙ 学习型组织模式： 圣吉教授在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》中所倡导。其要点是：系统思考 自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习 作为企业培训体系，学习型组织模式可以在观念上给予牵引，在管理中显得难以具体操作。
系统流程模式认为：
培训体系是一个持续的流程，包括 ---- 定义能力要求、明确培训需求、制定培训策略、计划和设计课程、组织实施培训项目、评估反馈培训效果。在介绍美国陆军培训体系的设计中, 可以看到这样的思路.
来自美国的一些管理咨询公司关于系统流程模式的进一步的解释，发展为一个流程闭环：
定义员工能力要求，是指根据企业战略和发展方向，制定能力模型，明确企业和工作岗位的能力要求（管理能力、专业能力、核心价值）的工作环节。 明确培训需求，是指根据岗位能力要求和能力评估结果，分析员工能力差距，并结合绩效结果和职业发展的需要，明确员工的培训需求，制定培训计划的工作环节。
制定培训策略，是指根据企业战略和能力特质，制定培训策略、资源和形式（内部发展/外部引进等）的工作环节。
组织实施培训项目，包括计划和设计课程——根据能力需求，设计和开展培训课程，包括培训机制的建立，课程资料和培训知识库的建设、使用与管理，内部专职与兼职讲师的组织、任用与管理，员工培训手册的形成等。
评估反馈培训效果，是指根据培训实施效果和员工绩效表现，评估培训的有效性，提出改进建议的工作环节。
这种观点认为：企业培训体系由各个关键流程构成，其相互关系如同互动的齿轮。 其模型可以表达为：
根据我在企业主持培训工作多年的心得，我不能同意以上各个模式可以代表企业培训管理体系的全貌。它们只是分别从企业培训的某一个或某几个角度，提出了着手展开培训工作的某种思路。
我的观点是：
企业培训体系是由几个保证企业培训正常运作并相互支持的子系统构成的，包括 ---- 基于企业发展战略的人力资源战略和人才培养需求；与之相适应的员工培训政策与制度、培训预算与计划体系；以此为基础的培训组织与管理体系；员工岗位能力模型、员工岗位胜任能力评估、在此基础上建立的员工培训课程体系、培训实施操作管理体系等。顾问专家提供的培训体系模型中所表述的员工能力定义、培训需求确定、制定培训策略、计划和设计课程、组织实施培训项目、评估反馈培训效果等，实际上是指具体培训项目在实施过程中的工作流程，而不是培训体系。
我对企业培训体系的理解可以用这样的模型表达：
这个模型的依据是：
企业培训是围绕企业发展需求而展开的，其基础只能是企业发展对人力资源的需求。培训体系也好，培训战略也罢，培训的组织机构、培训的政策与策略、预算与计划，都必须建立在企业发展战略和企业人力资源战略基础上。培训体系的搭建，是在与上述基础相匹配的前提下，通过保障培训需求确定、培训内容设计、培训方式选择、培训结果评估、培训过程管理等系列工作的顺利实施和展开而设计的。
培训需求的确定，需要参照企业经营对人力资源的现实需求和企业持续发展对人力资源的未来战略需求评估确定。这些需求的确定，还需要建立与此需求相一致的企业员工能力模型，对员工胜任状况与能力要求之间做差距评估，同时通过对员工个人职业发展要求的评估，准确定位不同岗位和个体的员工培训的具体需求。培训内容的设计围绕满足培训需求展开，包括课程体系、课程内容、培训目标、知识点与考核点等。培训内容与方法、培训资源寻求与组合、培训效果评估等，是培训组织和培训项目实施过程中反复重复的工作环节，通过制度的建设和不断总结优化，实现企业培训投入的效率输出和提升。
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关于企业培训体系构成或者模式，有许多不同的观点或者流派。诸如预算牵引模式、层级管理分制模式、岗位课程类别划分模式、顾问型模式、所罗门型模式、关键因素模式、系统流程模式、学习型组织模式等。
预算牵引模式：
是把培训预算作为培训计划的前提条件，按照企业生产、销售或员工工资总额，确定培训预算所占比例，提取培训费用，计划和实施培训。
此种方式适合于已经建立了良好的培训管理模式、有完善的培训历史基础数据的企业。
不少处于培训初级阶段的企业，由于操作的简单直观特点，也使用此种方式。 层级管理分制模式：
是指按照企业内部管理权限分配培训资源，计划和组织培训项目。
与预算牵引模式有相似之初，或者说是按照职位高低瓜分资源（分预算），然后获得培训机会的模式。
虽然这与基于企业发展的岗位需求和员工能力评估匹配培训资源的管理理念格格不入，带有明显的官本位色彩和不合理性，但是不能否认的是，许多企业在现实中确实是这样分配培训资源的。
岗位课程类别划分模式：
是根据培训对象的工作岗位、技术等级等要素，配置和实施培训课程计划。 在此种模式下，培训管理人员所关注的焦点容易聚集在培训活动的产出环节。如果把工作重点延伸到对岗位培训需求的准确定义，和对培训内容的深入理解，并积极寻找二者之间的匹配性，在合理的培训投入和获得较好的培训效果等方面，可以在局部取得令人满意的结果。
顾问型模式：
把企业培训部门看作企业内部培训供应商，以顾问的工作方式提交建议、组织内部沟通洽谈、形成解决方案，并组织实施。培训对象在这个模式下有参与设计、选择等权利。模型表达为：
所罗门型模式：
因英国经济学家所罗门倡导而得名——将培训部门看作是企业的战略促进者。用模型表达为：
关键因素模式：
此方法主要关注培训活动中的关键因素，以此为主要矛盾寻求资源匹配和解决方案。这种模式更适用于具体培训课程的设计环节，结合岗位课程类别划分培训模式。模型表达为：
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∙ 学习型组织模式： 圣吉教授在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》中所倡导。其要点是：系统思考 自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习 作为企业培训体系，学习型组织模式可以在观念上给予牵引，在管理中显得难以具体操作。
系统流程模式认为：
培训体系是一个持续的流程，包括 ---- 定义能力要求、明确培训需求、制定培训策略、计划和设计课程、组织实施培训项目、评估反馈培训效果。在介绍美国陆军培训体系的设计中, 可以看到这样的思路.
来自美国的一些管理咨询公司关于系统流程模式的进一步的解释，发展为一个流程闭环：
定义员工能力要求，是指根据企业战略和发展方向，制定能力模型，明确企业和工作岗位的能力要求（管理能力、专业能力、核心价值）的工作环节。 明确培训需求，是指根据岗位能力要求和能力评估结果，分析员工能力差距，并结合绩效结果和职业发展的需要，明确员工的培训需求，制定培训计划的工作环节。
制定培训策略，是指根据企业战略和能力特质，制定培训策略、资源和形式（内部发展/外部引进等）的工作环节。
组织实施培训项目，包括计划和设计课程——根据能力需求，设计和开展培训课程，包括培训机制的建立，课程资料和培训知识库的建设、使用与管理，内部专职与兼职讲师的组织、任用与管理，员工培训手册的形成等。
评估反馈培训效果，是指根据培训实施效果和员工绩效表现，评估培训的有效性，提出改进建议的工作环节。
这种观点认为：企业培训体系由各个关键流程构成，其相互关系如同互动的齿轮。 其模型可以表达为：
根据我在企业主持培训工作多年的心得，我不能同意以上各个模式可以代表企业培训管理体系的全貌。它们只是分别从企业培训的某一个或某几个角度，提出了着手展开培训工作的某种思路。
我的观点是：
企业培训体系是由几个保证企业培训正常运作并相互支持的子系统构成的，包括 ---- 基于企业发展战略的人力资源战略和人才培养需求；与之相适应的员工培训政策与制度、培训预算与计划体系；以此为基础的培训组织与管理体系；员工岗位能力模型、员工岗位胜任能力评估、在此基础上建立的员工培训课程体系、培训实施操作管理体系等。顾问专家提供的培训体系模型中所表述的员工能力定义、培训需求确定、制定培训策略、计划和设计课程、组织实施培训项目、评估反馈培训效果等，实际上是指具体培训项目在实施过程中的工作流程，而不是培训体系。
我对企业培训体系的理解可以用这样的模型表达：
这个模型的依据是：
企业培训是围绕企业发展需求而展开的，其基础只能是企业发展对人力资源的需求。培训体系也好，培训战略也罢，培训的组织机构、培训的政策与策略、预算与计划，都必须建立在企业发展战略和企业人力资源战略基础上。培训体系的搭建，是在与上述基础相匹配的前提下，通过保障培训需求确定、培训内容设计、培训方式选择、培训结果评估、培训过程管理等系列工作的顺利实施和展开而设计的。
培训需求的确定，需要参照企业经营对人力资源的现实需求和企业持续发展对人力资源的未来战略需求评估确定。这些需求的确定，还需要建立与此需求相一致的企业员工能力模型，对员工胜任状况与能力要求之间做差距评估，同时通过对员工个人职业发展要求的评估，准确定位不同岗位和个体的员工培训的具体需求。培训内容的设计围绕满足培训需求展开，包括课程体系、课程内容、培训目标、知识点与考核点等。培训内容与方法、培训资源寻求与组合、培训效果评估等，是培训组织和培训项目实施过程中反复重复的工作环节，通过制度的建设和不断总结优化，实现企业培训投入的效率输出和提升。
去哪儿网的商业模式和运作流程分析报告
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目前，去哪儿的月独立访问用户量在4200万左右，根据艾瑞的监测数据显示，在2009年的单月日均覆盖人数规模上，某些月份，去哪儿的日均覆盖人数已超越了携程排名第一。2009年，去哪儿实现了盈利。很难想象，2005年，去哪儿才以在线搜索形式出现；而从2007年至今，公司一直保持着300％－400％的增长。2009年11月，去哪儿完成第三轮1500万美元的融资，由纪源资本（GGV Capital）领投；之前所有的投资 去哪儿网的商业模式和运作流程分析报告
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1500万美元的融资，由纪源资本（GGV Capital）领投；之前所有的投资 去哪儿网的商业模式和运作流程分析报告
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