浅析事业部制模式下的财务管理
[摘 要]事业部制作为一种企业管理模式被国内外许多大型企业所采用，其财务管理的关键是解决好总部与事业部之间的财务权限划分问题。本文主要分析了事业部财务管理体制的特征，以及与其相适应的财务管理模式构建问题。
[关键词]事业部；财务管理；财权；财务资源
20世纪20年代末到30年代，资本主义经济高速发展，企业规模急剧扩大，企业内部横向一体化和纵向一体化同时得到发展，横向一体化战略可以使企业有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力；纵向一体化战略可以使企业将外部市场活动内部化，从而节约交易成本。不过，一体化战略存在一定的风险，管理上的障碍是其所面临的主要风险之一，不少企业不同程度地因此患上了“大企业病”，客观上要求对企业组织结构进行变革。20世纪20年代初，因合并收买多家小公司，通用汽车公司规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，公司内部管理出现混乱。时任公司常务副总经理的P.斯隆借鉴了杜邦化学公司的经验，于1924年以事业部制完成了对公司架构的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了空前的成功，成为事业部制实施的典范，事业部制因此又称“斯隆模型”。目前，事业部制是国外大型企业广泛采用的一种组织形式，近几年开始被我国一些大型企业所引用。
1 事业部制的特征
现代公司制组织结构主要分为三种模式：集权型的直线职能制；分权型的控股公司制；集权与分权相结合的事业部制。事业部是其中最为流行的模式之一，它是按照企业所经营的事业，即产品、地区、或者客户，设立若干部门，按照“集中决策、分散经营”的原则，从产品设计、材料采购、产品制造、一直到产品销售，均由事业部及所属工厂独立负责的一种组织模式。在事业部模式下，公司总部只保留人事、预算和监督权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
1.1 企业的中间管理层
多年来国内外大型企业组织形式经过演变，逐步趋于投资多元化与经营专业化相结合的事业部管理模式，形成了“集团总部——多个从事专业化经营的事业部——经营单位”这样一种管理架构，取代了原来法律意义上的“母公司——子公司——经营单位”等组织结构。其中，集团总部侧重于集团宏观决策和顶层设计，如战略与投资规划、集团全面预算、会计系统和报告、集团资金集中管理与财务公司、内部审计、业绩评价等；而事业部作为集团战略实施主体，则成为了集团内部的利润中心，并在总部授权范围内被赋予更大的经营决策权；事业部下属经营单位被视为事业部的战略经营单位，发挥着收入中心、成本中心或利润中心等功能。在这一组织管理框架中，事业部作为企业的内部责任单位，对落实集团战略起着承上启下的作用，它可以大到产业，小到产品或生产线，事业部尽管没有法人地位，但在其所属产业的经营上，却保持着高度的自主权和独立性，并对所
浅析事业部制模式下的财务管理
[摘 要]事业部制作为一种企业管理模式被国内外许多大型企业所采用，其财务管理的关键是解决好总部与事业部之间的财务权限划分问题。本文主要分析了事业部财务管理体制的特征，以及与其相适应的财务管理模式构建问题。
[关键词]事业部；财务管理；财权；财务资源
20世纪20年代末到30年代，资本主义经济高速发展，企业规模急剧扩大，企业内部横向一体化和纵向一体化同时得到发展，横向一体化战略可以使企业有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力；纵向一体化战略可以使企业将外部市场活动内部化，从而节约交易成本。不过，一体化战略存在一定的风险，管理上的障碍是其所面临的主要风险之一，不少企业不同程度地因此患上了“大企业病”，客观上要求对企业组织结构进行变革。20世纪20年代初，因合并收买多家小公司，通用汽车公司规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，公司内部管理出现混乱。时任公司常务副总经理的P.斯隆借鉴了杜邦化学公司的经验，于1924年以事业部制完成了对公司架构的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了空前的成功，成为事业部制实施的典范，事业部制因此又称“斯隆模型”。目前，事业部制是国外大型企业广泛采用的一种组织形式，近几年开始被我国一些大型企业所引用。
1 事业部制的特征
现代公司制组织结构主要分为三种模式：集权型的直线职能制；分权型的控股公司制；集权与分权相结合的事业部制。事业部是其中最为流行的模式之一，它是按照企业所经营的事业，即产品、地区、或者客户，设立若干部门，按照“集中决策、分散经营”的原则，从产品设计、材料采购、产品制造、一直到产品销售，均由事业部及所属工厂独立负责的一种组织模式。在事业部模式下，公司总部只保留人事、预算和监督权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
1.1 企业的中间管理层
多年来国内外大型企业组织形式经过演变，逐步趋于投资多元化与经营专业化相结合的事业部管理模式，形成了“集团总部——多个从事专业化经营的事业部——经营单位”这样一种管理架构，取代了原来法律意义上的“母公司——子公司——经营单位”等组织结构。其中，集团总部侧重于集团宏观决策和顶层设计，如战略与投资规划、集团全面预算、会计系统和报告、集团资金集中管理与财务公司、内部审计、业绩评价等；而事业部作为集团战略实施主体，则成为了集团内部的利润中心，并在总部授权范围内被赋予更大的经营决策权；事业部下属经营单位被视为事业部的战略经营单位，发挥着收入中心、成本中心或利润中心等功能。在这一组织管理框架中，事业部作为企业的内部责任单位，对落实集团战略起着承上启下的作用，它可以大到产业，小到产品或生产线，事业部尽管没有法人地位，但在其所属产业的经营上，却保持着高度的自主权和独立性，并对所