第八章 责权利制度设计
责权利制度管理是制度管理的初级形态，本章研究责权利制度设计的相关问题，包括：责权利制度设计要素、责权利制度文件体系、责权利制度设计程序、责权利制度设计方法、责权利制度管理的利弊和适用情形。具体来说，本章包括以下四节内容：
★责权利制度设计要素和文件体系；
★责权利制度设计程序和方法；
★责权利制度管理的利弊和适用情形。
第一节 责权利制度设计要素和文件体系
一、责权利制度设计要素
责权利制度设计是一种简明的制度管理态势，它不是对所有的事项都要进行规范，而是选择其中最重要的三类事项进行规范，一是责任，即每个部门、每个岗位应该干什么？二是权力，即每个部门、每个岗位在履行自己的责任时，对什么事项有权做出决定，对什么事项必须报告上司，由上司决定？三是每个员工如何取得薪酬，即每个员工能得到什么？任何一个组织，只有对上述三个方面作出了规范，基本的秩序也就建立起来了。
所以，责权利制度设计要素就是责任设计、权力设计和利益设计。当然，这三大要素是密切相关的，责任设计是基础，没有责任设计，权力设计也就成为多余，甚至成为权力滥用；责任和权力结合起来，为利益设计确定了基础，一般来说，责权越大，利益也就会越多。
二、责权利制度文件体系
责权利制度文件体系有三种情形，一是二单元制度体系，二是三单元制度体系，三是结合制度体系。下面，我们分别介绍各自的文件结构。
（一）二单元制度体系
二单元制度体系是指全部文件分为两部分，一部分是岗位制度，另一部分是分配制度。 岗位制度主要解决两个问题，一是责任的确定，即每个岗位干什么；二是岗位权力，即每个岗位有权决定什么，什么事项自己说了算。岗位制度的具体名称有多种情况，有的称为“岗位职责”，有的称为“岗位说明书”，还有的称为“职位说明书”。无论称为什么名称，内容都是两个方面， 一是岗位责任，二是岗位权力。
分配是每个组织都会面临的问题，分配制度设计是制度设计中的重要内容。在责权利制度管理态势下，分配制度一般不考虑业绩评价，或者是只是对部分容易进行业绩评价的岗位进行业绩评价。并且，在责权利制度管理态势下，分配制度设计的重点是核心员工，即针对中高级管理人员和技术人员、营销人员。所谓抓住20%的人员，解决80的问题，就是指根本制度设计以核心员工为重点，对一般员工则采取简单的办法处理。
（二）三单元制度体系
三单元制度体系是指制度体系由三部分组成：岗位职责、主要事项权力划分、分配制度。 分配制度与二单元制度体系下是一致的。岗位职责和主要事项权力划分是由二单元制度体系下的岗位制度分解而成，在这种制度体系下，岗位职责只界定岗位责任，不涉及岗位权力，并且，不按岗位来划分权力，而是按事项来划分权力，即以每种主要事项为对象，将该类事项相关权力在各个岗位进行划分。在这种情况下，从每个岗位的岗位职责中无法了解该岗位有些什么权力，但是，在每种主要事项的权力划分中却能清楚地知道，该事项的权力配置到哪些岗位去了。
(三)结合式制度体系
二单元制度体系能够知道每个岗位的权力，但是，对于每种事项的权力配置却无法一目了然；相反，三单元制度体系能够知道每种事项的权力划分，而每个岗位的权力却无法一目了然。所以，各制度体系是各有利弊。所谓结合式制度体系就是将 二单元制度体系和三单元制度体系结合起来，形成由以下文件组成的制度文件体系：
★岗位规范：岗位规范主要包括两部分内容， 一是岗位责任，二是岗位权力，岗位权力来自《主要事项权力划分办法》，与该制度完全一致。从设计程序，应该是先有主要事项权力划分，然后再有岗位规范。
★主要事项权力划分办法：以每类主要事项为单元，对该事项相关的权力在不同岗位之间进行配置。
★分配制度：这一部分的内容与前面两种制度体系相同。
我们认为，结合式制度体系较二单元制度体系和三单元制度体系都要先进，本书以后如无特殊说明，在责权利制度设计都是以结合式制度体系为前提的。
第二节 责权利制度设计的程序和方法
责权利制度设计所要解决的问题是责任配置、权力配置和利益分配，在结合式制度体系下，其基本程序如图8－1所示。
一、功能设计 组织功能就是组织要干些什么事。任何一个组织的存在都会有一定的目标，这个目标就决定了组织应该做些什么事。所以，组织功能就是为了实现组织目标所要完成的事项。组织要实现其使命，必须要做一些事，这些事可以按不同的层级进行分类。如果分类比较概括，这种分类的结果就是功能，功能本身也有层级之分，如一级功能、二级功能、三级功能；如果分类比较细致，这种分类的结果就是作业。作业本身是具有可操作性的，是功能的细化。相关作业合并同类项就得到功能。所以，功能和作业是对组织要做的事所进行的不同细致程度的分类。功能作业分解就是对组织要做的所有的事所进行的由概括到细致的分析，它的目的是确定组织要做事的一个逻辑体系。 功能划分具有相对性，可以采用不同的标志，从不同角度加以分类。表8－1列示了组织功能的十种分类方法。不同的分类组合起来，就可以对组织功能的内容有概括性的了解。 表8－1 组织功能分类表
性分类和按主体分类是最有用的。
二、机构设置和岗位设置
组织功能确定之后，接着下来的问题是，谁来做这些事。这就涉及到两个层面的问题，一是机构设置，二是岗位设置。
（一）机构设置
机构设置包括纵向层级设置和横向单位设置。所谓纵向层级设计是指将机构分为多少层级的问题。这里有两种选择，一是高层结构形式，即管理层次较多，而管理幅度较小；二是扁平结构形式，管理层次较少，而管理幅度较大。这两种结构形式的特征不同，前者高而瘦，后者扁且平。高层结构和扁平结构各有千秋，都不是十全十美的。关键是要根据企业的具体条件，选用适宜的结构形式，才能扬其长而避其短，取得良好效果。采用高层形式的适用条件是：企业人员质素（包括上级领导和下属的素质）不很高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化或者管理基础差，实现日常管理工作科学化与规范化尚需长时间的努力，生产的机械化、自动化水平不高。如果企业的具体条件与此相反，则采用扁平结构形式比较适宜。可以这样说，组织设计人员对不同结构形式的选择过程，实质上就是从企业既定的现实条件出发，权衡不同方案的利弊，谋求总体效果比较满意的方案。
从组织横向设计来说，所要解决的问题是决定某一管理层次设多少单位。单位化方式实质就是横向分工方式。按照单位划分所依据的标准不同，单位化的具体方式有以下几种：
★按功能划分单位。通过功能设计，确定了基本功能之后，再加以分解，就会派生出二级功能、三级功能等，这就成为我们确定单位设置的依据。按功能划分单位，其实就是按业务活动的性质与技能相似性，把全部业务活动分类。各类功能的名称，在不同的组织中有不同的叫法。尽管名称叫法上有所不同，但按功能来划分单位的思路都是相似的。
按功能划分单位的主要优点是，它可以突出地反映企业的重点业务活动，便于保持业务管理人员的权威，以及强化高层管理人员对组织的控制；可以避免人力和物质资源的重复配置，符合工作专业化和职业专门化的原则，有利于各项专业技能的不断改进和有效利用，并为简化业务培训奠定组织基础。其主要缺点是按功能划分单位容易导致有关人员重视方法和手段而轻视目的和成果；中层管理人员偏向于某一方面的业务活动，致使整个组织的协调责任落到高层管理人员肩上；过分强调职业专门化会使中层管理人员的发展领域受到限制，从而难以培养出具有全局观念、全面才能的高层管理人员；各单位之间缺乏协调，也容易造成相互推诿扯皮，影响企业的发展壮大。
★按产品划分单位。在开展多种经营的大中型企业中，按产品或产品划分单位的方法日益盛行。采用这种方法进行单位划分的企业，原来大多是按功能划分单位的。随着企业的成长，各单位主管都会碰到规模扩大所带来管理工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了他们增添直属下级管理人员的问题，于是想出了按产品划分单位的办法。
★按地区划分单位。对于一个地理范围分布较广的组织，按地区进行单位化是十分重要的。许多跨国公司经营业务遍布海外各国，也经常采用按地区划分单位的办法设置组织。
★按顾客划分单位。按顾客划分单位可以促使组织更好地满足特定顾客的需求。这种单
位化方式常见于出版业、零售业、家具制造业及容器制造业中。
★按项目划分单位。这是现代组织设计为了增强组织的适应性和灵活性而经常采用的一种划分单位的方式。在项目型组织中，企业是根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分单位，各单位通常由各类具有专门技能的专家所组成，在这一点上，项目型组织与产品分部相似之处。不过，这两种组织在表面上的相似后面隐藏着本质上的深刻区别；项目小组是在组织的某项基本使命不变但具体任务经常变动的情况下采用的，如建筑工程公司的任务可以是修建一座桥梁或者一幢楼房；航空航天公司的任务可能是设计和发射卫星或者导弹；管理咨询公司每次都帮助解决一个不同的问题；广告公司每次都针对不同的新产品进行广告设计与宣传等等。如果具体任务并不改变，或者其相对重要性或次序并不改变，那么，就无需采取项目小组的形式，而可以按产品事业部进行组织。项目小组在工作人员配备上并不像产品事业部那样固定，它根据所要完成的特殊任务的需要可以随时增加或减少工作人员，这样就经常要解聘工作人员或在组织内不同项目小组之间实现专业人员的流动。正是这种人员安排上的灵活性，使得项目型组织对于各种不同的特定任务具有很强的适应性。
★按项目与按功能划分单位相结合。为了给各类专业人员提供一个稳定而有共同语言的“家”，项目小组更经常地是在一种矩阵结构中运作的。即将各类专业人员安置在其所在的功能中，然后根据任务开展的需要从各功能单位抽调有关人员组成项目小组，在工作进行之中，这些人员同时接受功能单位领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，有关人员又各自回到自己所属的功能单位，等待新的工作任务及加入到新的项目小组。在这种具有两个顶头上司和双重职权关系的矩阵型组织中，功能单位是每个人的“家”，而项目小组则是他们的工作场所。每个人在某一段时间的具体工作场所可能是经常变换的，但无论何时，他都归属于一个稳定的“家”。这种灵活性和稳定性的结合，正是矩阵型组织所特有的。
(二)岗位设置
岗位设置就是在机构设置确定之后，确定每个机构下面设置什么岗位。岗位设置的基本原则如下：
（1）因事设岗。岗位设置，不仅要充分考虑每个岗位的具体情况，还要从企业生产全过程出发，对岗位的设置进行总体评价，对企业应该设置多少岗位、设置什么样的岗位，进行认真研究。
一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的。“因事设岗”是设置岗位的基本原则。岗位是客观存在的，应以“事”为中心设置，而不能“因人设岗”。企业生产任务和经营管理活动的存在和发展，需要多少岗位，就设多少岗位；需要什么样的岗位，就设置什么样的岗位。总之，一切应从实际情况出发。
（2）工作扩大化和丰富化。在现代化大生产条件下，企业劳动分工越来越细，严密的分工与协作虽然能够大幅度地提高劳动效率、促进生产的发展，但也带来一些问题，如工作单调乏味，劳动者的情绪低落，等等。针对这种情况，可采用以下措施：
A工作扩大化，包括以下两种形式：
★横向扩大工作。如将属于分工很细的合作单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作；采用包干负责制，由一个人或一个小组负责一件完整的工作；降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作，等等。
★纵向扩大工作。将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法，并检验、衡量工作质量和数量，进行经济核算。再如，生产工人不但承担一部分生产任务，还参与产品试验、设计、工艺管理等项技术工作。工作扩大化使岗位工作范围扩大、责任增加，改变了员工对工作感到单调、乏味的状况，从而有利于提高劳动效率。
B工作丰富化。在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，使岗位工作多样化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理上满足员工的需要。为了使岗位工作丰富化，应考虑五个重要因素：
★多样化，尽量使员工进行不同工序、设备的操作，实现“一专多能”；
★任务的整体性，使员工了解所承担的任务与总任务、总目标、总过程的关系； ★任务的意义，使员工明确本岗位任务完成的意义、作用；
★自主权，员工自行设定目标，增强工作责任感；
★反馈，员工可获得各种有关信息，特别是自己工作成果方面的信息。
工作丰富化使员工有更多的实现个人价值、显示个人才能、得到表扬和奖励的机会，从而达到既提高工效、又增强心理上的满足感的良好效果。
工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设置的重要方法，但两者存在明显差异。前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更；而后者是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成。
（3）工作满负荷。每个岗位的工作量应当地满负荷，使有效劳动时间得到充分利用。这是改进岗位设置的一项基本任务。每个岗位如果是低负荷，必然影响成本的降低，造成人力、物力和财力的浪费；如果是超负荷，虽然能带来高效率，但这种效率不能长久维持，否则既影响员工的心理健康，又会加快设备的磨损。总之，在岗位分析中，应重视对岗位工作量分析，设计出先进合理的劳动定额和岗位定员。
（4）劳动环境优化。劳动环境即劳动场所、工作地。劳动环境优化是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合于劳动者的生理、心理，建立起人～机～环境的最优系统。
三、主要事项权力划分
主要事项权力划分首先要解决集权的分权问题，其次再解决各主要事项具体权力划分问题。集权和分权思路的不同选择是主要事项具体权力划分的基础，没有集权与分权思路的确定，各主要事项具体权力划分就缺乏指导思想。
(一) 集权与分权
集权，是指把较多和较重要的经营管理权责集中于企业的高层组织。分权，则是把较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去。任何企业进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平衡状态，哪一方面都不可过度膨胀。
1.集权与分权相结合的必要性
组织设计之所以把集权与分权相结合作为一项基本原则用来指导层次设计，原因如下：
（1）集权与分权相结合是基本条件。世界上任何企业，从来没有，也不可能实行绝对集权或绝对分权。绝对集权，就是把全部管理权力都集中在企业最高领导者手中，这意味着在其之下，既没有主管人员，也不存在管理层次，分工与协作被一笔勾销，更无所谓组织结构。绝对分权则走向另一个极端,把管理权力全部下放，让各单位完全自主地进行生产经营，其结果在企业最高领导者的身份将不复存在，作业个整体的企业也将消失。所以，集权与分权都只能是相对的，只有很好地结合起来，企业才能存在。
（2）集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求。在社会化大生产和市场经济条件下，企业内部的集权与分权，体现着由这种客观条件所产生的不同管理要求。集权体现的是企业统一性的要求，即只有实行必要的集权，才能实现生产经营的统一领导与指挥，实现对人、财、物等各种经营资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标而一致行动。在实行必要的集权的同时，保证一定程度的分权，体现的是增强企业灵活性和适应性
的要求。它有利于发挥企业各单位的主动性创造性，使其能够根据复杂多变的实际情况，迅速而正确地做出决策。所以，只有将集权和分权结合起来，才能适应社会化大生产和市场经济对企业管理提出的客观要求，提高企业经济效益。
（3）集权与分权相结合是保证二者互相取长补短的基本结构形式。集权与分权各有利弊，只有结合起来，才能扬己之长，补己之短。就集权而言，它有利于统一领导和指挥，加强对中下层组织的控制，这对于贯彻落实企业战略，合理利用企业经营资源，提高企业整体效益，具有重要意义，但是，集权也会限制中下层管理人员的主动性和创造性，加重高层领导的工作负荷，还会影响全面管理人才的培养。实行分权，好处是能够克服集权的上述缺点，然而，这又容易产生偏离企业整体目标的本位主义倾向，使各分权单位之间的协调发生困难，结果有损于企业整体效益的提高。因此，只有建立集权与分权相结合的权力结构，才能使二者扬长补短，获得相辅相成的良好效果。
2.影响集权与分权程度的主要因素
对于一个企业，是集权程度高一些好，还是低一些好，这既没有普遍适用的标准模式，也不能从主观愿望出发去选择，只能根据影响集权与分权程度的客观因素，实事求是地加以确定。这些客观因素主要有以下四个方面。
（1）产品结构及生产技术特点。这是来自企业内部影响集权与分权程度的基本因素。例如，有的企业产品单一，更新换代速度慢，生产过程连续性强，实行大量生产，由于其生产经营各环节之间的协作和联系十分紧密，客观上要求集中经营、统一管理，企业高层就应集权多些；而有的企业从事跨行业多种经营，产品的生产技术差别大，市场和销售渠道各不相同，在这种情况下，只有加大分权程度，才能使不同产品的生产单位能够根据行业特点灵活经营。
（2）环境条件。环境是从外部影响集权与分权程度的基本因素。由于企业所处的行业、经营资源的供应、面对的市场、使用的技术等等存在差异，其环境有的复杂多变，不确定性程度高；有的则相对较为简单稳定，不确定性程度低。环境越是不确定，决策者越难以获得准确而可靠的环境信息，越难以把握外部条件的变化方向与速度，因而生产经营的风险就越大。显然，为了使企业下属单位能够及时抓住机会，避开风险，促进整个企业的发展，必须加大分权程度才行。而那些环境较为简单稳定的企业，则可以提高集权程度。在我国，环境条件中还有一个重要因素，这就是国家宏观调控的方式与政策。对于某些企业，国家控制相对较严，过去以指令性计划形式实行直接控制，今后将采取国有独资公司保持绝对控制权，这样的企业，其内部就要有较高程度的集权。
（3）企业战略。战略不同，将对企业集权与分权产生直接影响。例如，从总体上看，企业根据特定环境和自身条件，可以采取稳定型、增长型和收缩型等不同态势的战略。稳定型战略有利于提高企业集权程度。实行收缩型战略，必须加强企业高层的集权，不如此，就无法集中力量，保证重点，难以实现较大的战略调整。与这两种战略态势相反，增长型战略则要求扩大分权，以便充分发挥下属单位生产经营的主动性和创造性，为企业开拓更多、更大的市场。
（4）企业规模。企业规模越大，经营管理越复杂，要作的决策就越多；同时由于管理层次和部门增多，使得横向协调越困难，高层也越不容易及时掌握基层情况。因此，决策权若过于集中，就会延误决策时间，降低决策效率，还会因情况不明而决策失误。所以，规模大的企业，除了那些由产品结构和生产技术特点所决定的、适合高度集权的企业外，一般都需要不同程度地扩大分权。
（5）企业管理水平和管理人员条件。有些企业经过长期发展，形成了一整套适合自己情况的管理方式、制度和方法，各方面和各单位的管理水平都较高，这就为增加分权的内容和程度提供了有利条件；反之，由若干企业合并而成的公司，如果它们的管理水平参差不齐，
有的单位管理基础较差，为了保证整个公司步调一致、协同动作，就需要加强集权，待情况好转后，再适当分权。
控制技术的先进性是反映企业管理水平高低的一个重要标志。在生产自动化和拥有电子计算机管理信息系统的条件下，专业管理和作业管理将大大简化，这就为企业高度集权提供了优越的物质技术条件。同一行业、同等规模的企业，如不具备这种条件，就只能适当分权。
企业管理水平的高低最终取决于管理人员条件。如果企业各级管理人员素质好，既有经验和能力，又有强烈的责任心和进取心，分权程度自然可以加大；假若相反，企业极度缺乏优秀的管理人才，分权就会受到限制。
(二)主要事项权力的具体划分
现在的企业里,管理人员的权力容易发生三种情况,一是权力不明确或书面上明确了,而实际运作中是不落实的；一种是权力分散,发生没有职务的人反而权力无限大的现象；还有一种是“一支笔”容易影响下属的积极性。另外的一种情况是，权力划分不科学，常常发生几百元的业务招待费必须由总经理签字,而几百万元的购销业务却由采购、销售人员口头请示领导后签字生效,使企业隐藏了极大的风险。这种情况在大中型企业举不胜举。而一些小企业则走的是另一个极端,即所有的开支均由总经理“一支笔”签审,影响了下级管理人员的积极性,降低了工作效率。
我们认为，必须按照例外管理法则来划分权力，即组织的各级主管特别是中高级管理人员,只对偶然发生或重大经济业务活动承担责任、直接负责,而将经常发生或涉及金额较小的业务交由下属处理。具体来说，针对每类事项，都要制定一个“×××事项权限表”，通过该表明确该事项各项权力的具体配置。表8-2列示了权限表的制定方法。
表8-2 权限表制定方法
就权力的具体划分来说，有四种情况，包括：决定权、审核权、报告权和参与权。决定权是指本岗位拥有某具体事项有最终决定权，例如，费用报销的批准，合同的签订，人员录用的最后决定，都是决定权。审核权是指本岗位对某具体事项的方案具有了解全部情况，并发表意见的权力，并且这种意见具有重要作用。报告权是指将了解到的情况以适当的方式告知上司或专门机构，报告过程中可以有建议，但是，并不要求一定的要有建议。参与权是指一定程度上参与某具体事项，一般是配合其它岗位完成某项具体工作。
四、岗位规范设计
岗位规范设计要解决两个问题，一是岗位责任，二是岗位权力，这个两问题解决之后，再以每个岗位为对象，形成书面文件“岗位规范”。
（一）岗位责任设计
岗位责任设计所要解决的每个岗位应该做些事项。它由功能设计、机构设置和岗位设置所决定，并且直接受主要事项权力划分的影响。一般来说，应该将每个机构所负责的功能予
以具体化，确定要完成该项功能要做的具体工作，然后把这些具体工作在本部门各岗位之间进行划分，确定每个岗位的具体工作内容。
岗位责任设计的原则有两个，第一个原则是无重复无遗漏，无重复是指一项工作不要由两个岗位负责，无遗漏是指所有的工作都要有人负责，不能出现无人负责的工作。岗位责任设计的第二个原则是不相容责任分离，即不要将不相容的工作配置到同一个岗位。所以，在责任设计时，首先要对工作进行相容性分析，确定哪些工作是不相容的，在此基础上，才能进行责任配置。例如，现金收支与会计处理作业是不相容工作，一般情况下就不能配置到同一个岗位。当然，对不相容责任分离也要正确地理解，不能绝对化。有些看起来不相容的工作，如果辅以其它措施，可能就成为相容工作。例如，如果对会计业务采用报账制，则现金收支和会计处理就可以相容。
(二)岗位权力设计
其实岗位权力设计无独立的内容，因为权力的划分是“主要事项权力划分”这个阶段来解决的。岗位规范设计阶段的岗位权力设计，是指以各种事项权限表为依据，按岗位进行重新组合，确定每个岗位的决定事项、审核事项、报告事项和参与事项。
(三)岗位规范合成
根据岗位责任设计和岗位权力设计，合成书面的岗位规范，主要内容如表8-3所示。
表8-3 岗位规范
五、分配制度设计
（一）简明业绩评价制度设计
在责权利制度管理态势下，可以没有业绩评价，如果有设计业绩评价制度，也只能是简明的业绩评价。
1.排列法
排列法是一种较简便易行的业绩评价方法，但使用有一定的局限性。一般用来评价数量不多，且从事相同工作的人员，也可用于评价同一部门的人员。具体做法是，在评价表中列出所要评价的内容或评价因素，再将该因素下工作业绩最优者与最差者首先列入表内，然后列出次优者与次差者，以此类推，直到把所有被评价者排列完毕。这样就可以获得本部门所有员工的业绩情况，并了解他们在每一个评价因素中的排列次序或优劣程度。见表8－4。
表8－4 排列评价表
量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。无论被评价者的人数是多还是少，这种方法都适用。而且这种方法评价的定性定量考核较全面，故多为各类企事业单位所选用。其具体方法是：先设计等级评价表，列出有关业绩因素，再把每一业绩因素分成若干等级并给出分数。说明每一级分数的具体含义。评价者根据下表对被评价者进行打分或评级，最后加总得出总的评价结果。
表8－5 员工业绩评价表
360度业绩评价，就是指员工的业绩不只是由他的上级主管予以评价；同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评价，如图8－2所示。
图8－2 360度业绩评价关系
★图中显示的360 度业绩评价关系中，每一个接受业绩评价的员工，他的业绩需将来自上级、下属、合作者和客户四个方面的意见综合起来加以评价。在这四对关系中，上级主管和被评价者之间有着上下级的分工和纵向合作关系。被评价者的工作业绩是否达到了预期的工作目标？他的工作有什么创新，又有什么不足？他在日后的工作中有多大的潜力，又需要组织予以什么样的支持和帮助，作为上级主管，对被评价者的业绩与发展，有着最直接的发言权和建议权。相关的同事或合作者与被评价者之间，有着日常的横向协作或合作关系。在现代企业制度中，部门之间、团队之间、员工之间的分工与合作显得异常重要。被评价者是
否是个优秀的团队成员？是否能在工作中与他人成功地合作？是否能够很好地处理和他人合作中的种种关系？是否能够有效地利用与他人合作来完成自己的工作目标？如此等等。这些可以通过相关的同事或合作者对被评价者的评价意见得到有用的信息反馈。下属与被评价者之间的关系，是另外一种上下级的纵向合作关系。被评价者的领导能力如何？
★是否能够激励下属共同去完成所承担的目标和任务？下属在他的领导下，工作是否出色，是否满意？这些信息，将来自下属对被评价者的评价。在客户或服务对象与被评价者的关系中，客户是企业服务的终点，企业经营的目的就是为客户服务并从中获得应有的利润。因此被评价者是否能按企业的意图为客户提供优良的服务？是否能为客户解决各种业务范围内的问题？是否能够做好日常的客户关系工作？这些将直接由客户对被评价者做出评价，并且反馈给企业的有关部门。
★360度业绩评价，提供了员工业绩评价中的一个新的思路。能够较全面地对员工的工作做出动态的、内外结合的评价，不失为员工业绩评价工作的一个进步。但是，在员工业绩评价中运用360度业绩评价方法也有一些限制。例如，360度业绩评价的工作量很大，相应的评价成本较高，如果对企业的每一个员工都运用360度业绩评价法来评价员工的工作业绩，目前我国的大多数企业还难以做到。此外，360度业绩评价法也有漏洞，例如，在同事或合作者相互评价业绩时，这些当事人有可能私下商定，互相给予对方好评，结果是你好我好大家好，丧失了同事之间互评的积极意义。再如，在下属对上属主管的评价中，上级主管也可能做出某些暗示，下属害怕事后穿小鞋遭报复，一概对上级做出好的评价，这又会使下属对上级主管的评价流于形式。因此，考虑我国当前的实际情况，应当在有条件的企业里，对中层管理者以上的企业核心人才引进360度业绩考核。而且在采用此方法时，应当事先积极注意有关偏差的防范，尽量保证业绩评价的信度和效度。
(二)分配制度设计
1.报酬构成
（1）工资：指按照各岗位员工的工作时间和工作过程所支付的报酬，包括岗位工资、资历工资和业绩报酬；
（2）年度奖金：指以整个公司业绩为基础，按年所确定的年度奖金；
（3）社会保障：指员工享有的各种社会保障，包括养老保险、医疗保险、工伤保险和失业保险，本部分按政府有关规定办理。
2.付酬因素
（1）工作岗位：包括工作环境、劳动强度、工作时间、工作责任和所需要的资格条件等因素；
（2）资历：包括工龄、技术职称、学历和岗位表现等因素；
（3）业绩：指根据各岗位的业绩考核结果。
3.工资制度
（1）岗位工资：指以工作岗位作为付酬因素所确定的工资。
（2）资历工资：指以资历作为付酬因素所确定的工资；
（3）业绩报酬：指以各员工岗位业绩为基础所确定的报酬。
第三节 责权利制度管理的利弊和适用情形
一、责权利制度管理的利弊
责权利制度管理的重心是责任界定、权力界定和利益界定。相对于人治管理态势而言，这种制度管理态势，它在组织内部建立了基本的秩序，使组织从无序走向了可持续的有序。同时，由于有了明文的制度条文，组织成员对自己的行为及其后果能形成相当确定的制度预
期，有助于引导员工行为。
责权利制度管理并不是对组织内部的所要事项都要进行规范，而只是对其中的几个重要方面进行规范。所以，相对于职能制度管理和作业基础制度管理来说，责权利制度管理具有简明性和重点性，无论是设计和运行都相对简单，制度设计和运行成本都不高。
但是，责权利制度管理毕竟是一种简单的制度管理态势，尚有许多事项没有纳入制度规范之中；同时，对纳入制度规范的事项也只是从几个角度进行规范，并没有全面规范。就规范的事项面来说，责权利制度管理只是对重要事项进行的责任和权力进行设计，而对其它事项的责任和权力则不进行设计；就规范的角度来说，对入纳入规范的事项也只是对事项相关的责任和权力了规范，而对事项完成和程序、方法、控制准则、记录等等，则没有规范。所以，责权利制度管理是一种不全面的制度管理，是制度管理的初级阶段。
二、责权利制度管理的适用情形
初级并不一定用处小，如果制度管理态势超越了我们对制度的需求，则再高级也没有用，只能是中看不中用。所以，我们每个组织在选择自己的制度管理态势时，不能盲目贪大求洋。而要从自己的实际情况出发，选择适合自己的制度管理态势。
一般来说，下列几种情况下，采用责权利制度管理态势可能比较恰当：
★规模不大的组织；
★员工素质不高的组织；
★处于高度成长中的组织；
★员工工作环境中需要随机应变较多有组织。
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第八章 责权利制度设计
责权利制度管理是制度管理的初级形态，本章研究责权利制度设计的相关问题，包括：责权利制度设计要素、责权利制度文件体系、责权利制度设计程序、责权利制度设计方法、责权利制度管理的利弊和适用情形。具体来说，本章包括以下四节内容：
★责权利制度设计要素和文件体系；
★责权利制度设计程序和方法；
★责权利制度管理的利弊和适用情形。
第一节 责权利制度设计要素和文件体系
一、责权利制度设计要素
责权利制度设计是一种简明的制度管理态势，它不是对所有的事项都要进行规范，而是选择其中最重要的三类事项进行规范，一是责任，即每个部门、每个岗位应该干什么？二是权力，即每个部门、每个岗位在履行自己的责任时，对什么事项有权做出决定，对什么事项必须报告上司，由上司决定？三是每个员工如何取得薪酬，即每个员工能得到什么？任何一个组织，只有对上述三个方面作出了规范，基本的秩序也就建立起来了。
所以，责权利制度设计要素就是责任设计、权力设计和利益设计。当然，这三大要素是密切相关的，责任设计是基础，没有责任设计，权力设计也就成为多余，甚至成为权力滥用；责任和权力结合起来，为利益设计确定了基础，一般来说，责权越大，利益也就会越多。
二、责权利制度文件体系
责权利制度文件体系有三种情形，一是二单元制度体系，二是三单元制度体系，三是结合制度体系。下面，我们分别介绍各自的文件结构。
（一）二单元制度体系
二单元制度体系是指全部文件分为两部分，一部分是岗位制度，另一部分是分配制度。 岗位制度主要解决两个问题，一是责任的确定，即每个岗位干什么；二是岗位权力，即每个岗位有权决定什么，什么事项自己说了算。岗位制度的具体名称有多种情况，有的称为“岗位职责”，有的称为“岗位说明书”，还有的称为“职位说明书”。无论称为什么名称，内容都是两个方面， 一是岗位责任，二是岗位权力。
分配是每个组织都会面临的问题，分配制度设计是制度设计中的重要内容。在责权利制度管理态势下，分配制度一般不考虑业绩评价，或者是只是对部分容易进行业绩评价的岗位进行业绩评价。并且，在责权利制度管理态势下，分配制度设计的重点是核心员工，即针对中高级管理人员和技术人员、营销人员。所谓抓住20%的人员，解决80的问题，就是指根本制度设计以核心员工为重点，对一般员工则采取简单的办法处理。
（二）三单元制度体系
三单元制度体系是指制度体系由三部分组成：岗位职责、主要事项权力划分、分配制度。 分配制度与二单元制度体系下是一致的。岗位职责和主要事项权力划分是由二单元制度体系下的岗位制度分解而成，在这种制度体系下，岗位职责只界定岗位责任，不涉及岗位权力，并且，不按岗位来划分权力，而是按事项来划分权力，即以每种主要事项为对象，将该类事项相关权力在各个岗位进行划分。在这种情况下，从每个岗位的岗位职责中无法了解该岗位有些什么权力，但是，在每种主要事项的权力划分中却能清楚地知道，该事项的权力配置到哪些岗位去了。
(三)结合式制度体系
二单元制度体系能够知道每个岗位的权力，但是，对于每种事项的权力配置却无法一目了然；相反，三单元制度体系能够知道每种事项的权力划分，而每个岗位的权力却无法一目了然。所以，各制度体系是各有利弊。所谓结合式制度体系就是将 二单元制度体系和三单元制度体系结合起来，形成由以下文件组成的制度文件体系：
★岗位规范：岗位规范主要包括两部分内容， 一是岗位责任，二是岗位权力，岗位权力来自《主要事项权力划分办法》，与该制度完全一致。从设计程序，应该是先有主要事项权力划分，然后再有岗位规范。
★主要事项权力划分办法：以每类主要事项为单元，对该事项相关的权力在不同岗位之间进行配置。
★分配制度：这一部分的内容与前面两种制度体系相同。
我们认为，结合式制度体系较二单元制度体系和三单元制度体系都要先进，本书以后如无特殊说明，在责权利制度设计都是以结合式制度体系为前提的。
第二节 责权利制度设计的程序和方法
责权利制度设计所要解决的问题是责任配置、权力配置和利益分配，在结合式制度体系下，其基本程序如图8－1所示。
一、功能设计 组织功能就是组织要干些什么事。任何一个组织的存在都会有一定的目标，这个目标就决定了组织应该做些什么事。所以，组织功能就是为了实现组织目标所要完成的事项。组织要实现其使命，必须要做一些事，这些事可以按不同的层级进行分类。如果分类比较概括，这种分类的结果就是功能，功能本身也有层级之分，如一级功能、二级功能、三级功能；如果分类比较细致，这种分类的结果就是作业。作业本身是具有可操作性的，是功能的细化。相关作业合并同类项就得到功能。所以，功能和作业是对组织要做的事所进行的不同细致程度的分类。功能作业分解就是对组织要做的所有的事所进行的由概括到细致的分析，它的目的是确定组织要做事的一个逻辑体系。 功能划分具有相对性，可以采用不同的标志，从不同角度加以分类。表8－1列示了组织功能的十种分类方法。不同的分类组合起来，就可以对组织功能的内容有概括性的了解。 表8－1 组织功能分类表
性分类和按主体分类是最有用的。
二、机构设置和岗位设置
组织功能确定之后，接着下来的问题是，谁来做这些事。这就涉及到两个层面的问题，一是机构设置，二是岗位设置。
（一）机构设置
机构设置包括纵向层级设置和横向单位设置。所谓纵向层级设计是指将机构分为多少层级的问题。这里有两种选择，一是高层结构形式，即管理层次较多，而管理幅度较小；二是扁平结构形式，管理层次较少，而管理幅度较大。这两种结构形式的特征不同，前者高而瘦，后者扁且平。高层结构和扁平结构各有千秋，都不是十全十美的。关键是要根据企业的具体条件，选用适宜的结构形式，才能扬其长而避其短，取得良好效果。采用高层形式的适用条件是：企业人员质素（包括上级领导和下属的素质）不很高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化或者管理基础差，实现日常管理工作科学化与规范化尚需长时间的努力，生产的机械化、自动化水平不高。如果企业的具体条件与此相反，则采用扁平结构形式比较适宜。可以这样说，组织设计人员对不同结构形式的选择过程，实质上就是从企业既定的现实条件出发，权衡不同方案的利弊，谋求总体效果比较满意的方案。
从组织横向设计来说，所要解决的问题是决定某一管理层次设多少单位。单位化方式实质就是横向分工方式。按照单位划分所依据的标准不同，单位化的具体方式有以下几种：
★按功能划分单位。通过功能设计，确定了基本功能之后，再加以分解，就会派生出二级功能、三级功能等，这就成为我们确定单位设置的依据。按功能划分单位，其实就是按业务活动的性质与技能相似性，把全部业务活动分类。各类功能的名称，在不同的组织中有不同的叫法。尽管名称叫法上有所不同，但按功能来划分单位的思路都是相似的。
按功能划分单位的主要优点是，它可以突出地反映企业的重点业务活动，便于保持业务管理人员的权威，以及强化高层管理人员对组织的控制；可以避免人力和物质资源的重复配置，符合工作专业化和职业专门化的原则，有利于各项专业技能的不断改进和有效利用，并为简化业务培训奠定组织基础。其主要缺点是按功能划分单位容易导致有关人员重视方法和手段而轻视目的和成果；中层管理人员偏向于某一方面的业务活动，致使整个组织的协调责任落到高层管理人员肩上；过分强调职业专门化会使中层管理人员的发展领域受到限制，从而难以培养出具有全局观念、全面才能的高层管理人员；各单位之间缺乏协调，也容易造成相互推诿扯皮，影响企业的发展壮大。
★按产品划分单位。在开展多种经营的大中型企业中，按产品或产品划分单位的方法日益盛行。采用这种方法进行单位划分的企业，原来大多是按功能划分单位的。随着企业的成长，各单位主管都会碰到规模扩大所带来管理工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了他们增添直属下级管理人员的问题，于是想出了按产品划分单位的办法。
★按地区划分单位。对于一个地理范围分布较广的组织，按地区进行单位化是十分重要的。许多跨国公司经营业务遍布海外各国，也经常采用按地区划分单位的办法设置组织。
★按顾客划分单位。按顾客划分单位可以促使组织更好地满足特定顾客的需求。这种单
位化方式常见于出版业、零售业、家具制造业及容器制造业中。
★按项目划分单位。这是现代组织设计为了增强组织的适应性和灵活性而经常采用的一种划分单位的方式。在项目型组织中，企业是根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分单位，各单位通常由各类具有专门技能的专家所组成，在这一点上，项目型组织与产品分部相似之处。不过，这两种组织在表面上的相似后面隐藏着本质上的深刻区别；项目小组是在组织的某项基本使命不变但具体任务经常变动的情况下采用的，如建筑工程公司的任务可以是修建一座桥梁或者一幢楼房；航空航天公司的任务可能是设计和发射卫星或者导弹；管理咨询公司每次都帮助解决一个不同的问题；广告公司每次都针对不同的新产品进行广告设计与宣传等等。如果具体任务并不改变，或者其相对重要性或次序并不改变，那么，就无需采取项目小组的形式，而可以按产品事业部进行组织。项目小组在工作人员配备上并不像产品事业部那样固定，它根据所要完成的特殊任务的需要可以随时增加或减少工作人员，这样就经常要解聘工作人员或在组织内不同项目小组之间实现专业人员的流动。正是这种人员安排上的灵活性，使得项目型组织对于各种不同的特定任务具有很强的适应性。
★按项目与按功能划分单位相结合。为了给各类专业人员提供一个稳定而有共同语言的“家”，项目小组更经常地是在一种矩阵结构中运作的。即将各类专业人员安置在其所在的功能中，然后根据任务开展的需要从各功能单位抽调有关人员组成项目小组，在工作进行之中，这些人员同时接受功能单位领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，有关人员又各自回到自己所属的功能单位，等待新的工作任务及加入到新的项目小组。在这种具有两个顶头上司和双重职权关系的矩阵型组织中，功能单位是每个人的“家”，而项目小组则是他们的工作场所。每个人在某一段时间的具体工作场所可能是经常变换的，但无论何时，他都归属于一个稳定的“家”。这种灵活性和稳定性的结合，正是矩阵型组织所特有的。
(二)岗位设置
岗位设置就是在机构设置确定之后，确定每个机构下面设置什么岗位。岗位设置的基本原则如下：
（1）因事设岗。岗位设置，不仅要充分考虑每个岗位的具体情况，还要从企业生产全过程出发，对岗位的设置进行总体评价，对企业应该设置多少岗位、设置什么样的岗位，进行认真研究。
一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的。“因事设岗”是设置岗位的基本原则。岗位是客观存在的，应以“事”为中心设置，而不能“因人设岗”。企业生产任务和经营管理活动的存在和发展，需要多少岗位，就设多少岗位；需要什么样的岗位，就设置什么样的岗位。总之，一切应从实际情况出发。
（2）工作扩大化和丰富化。在现代化大生产条件下，企业劳动分工越来越细，严密的分工与协作虽然能够大幅度地提高劳动效率、促进生产的发展，但也带来一些问题，如工作单调乏味，劳动者的情绪低落，等等。针对这种情况，可采用以下措施：
A工作扩大化，包括以下两种形式：
★横向扩大工作。如将属于分工很细的合作单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作；采用包干负责制，由一个人或一个小组负责一件完整的工作；降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作，等等。
★纵向扩大工作。将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法，并检验、衡量工作质量和数量，进行经济核算。再如，生产工人不但承担一部分生产任务，还参与产品试验、设计、工艺管理等项技术工作。工作扩大化使岗位工作范围扩大、责任增加，改变了员工对工作感到单调、乏味的状况，从而有利于提高劳动效率。
B工作丰富化。在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，使岗位工作多样化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理上满足员工的需要。为了使岗位工作丰富化，应考虑五个重要因素：
★多样化，尽量使员工进行不同工序、设备的操作，实现“一专多能”；
★任务的整体性，使员工了解所承担的任务与总任务、总目标、总过程的关系； ★任务的意义，使员工明确本岗位任务完成的意义、作用；
★自主权，员工自行设定目标，增强工作责任感；
★反馈，员工可获得各种有关信息，特别是自己工作成果方面的信息。
工作丰富化使员工有更多的实现个人价值、显示个人才能、得到表扬和奖励的机会，从而达到既提高工效、又增强心理上的满足感的良好效果。
工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设置的重要方法，但两者存在明显差异。前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更；而后者是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成。
（3）工作满负荷。每个岗位的工作量应当地满负荷，使有效劳动时间得到充分利用。这是改进岗位设置的一项基本任务。每个岗位如果是低负荷，必然影响成本的降低，造成人力、物力和财力的浪费；如果是超负荷，虽然能带来高效率，但这种效率不能长久维持，否则既影响员工的心理健康，又会加快设备的磨损。总之，在岗位分析中，应重视对岗位工作量分析，设计出先进合理的劳动定额和岗位定员。
（4）劳动环境优化。劳动环境即劳动场所、工作地。劳动环境优化是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合于劳动者的生理、心理，建立起人～机～环境的最优系统。
三、主要事项权力划分
主要事项权力划分首先要解决集权的分权问题，其次再解决各主要事项具体权力划分问题。集权和分权思路的不同选择是主要事项具体权力划分的基础，没有集权与分权思路的确定，各主要事项具体权力划分就缺乏指导思想。
(一) 集权与分权
集权，是指把较多和较重要的经营管理权责集中于企业的高层组织。分权，则是把较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去。任何企业进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平衡状态，哪一方面都不可过度膨胀。
1.集权与分权相结合的必要性
组织设计之所以把集权与分权相结合作为一项基本原则用来指导层次设计，原因如下：
（1）集权与分权相结合是基本条件。世界上任何企业，从来没有，也不可能实行绝对集权或绝对分权。绝对集权，就是把全部管理权力都集中在企业最高领导者手中，这意味着在其之下，既没有主管人员，也不存在管理层次，分工与协作被一笔勾销，更无所谓组织结构。绝对分权则走向另一个极端,把管理权力全部下放，让各单位完全自主地进行生产经营，其结果在企业最高领导者的身份将不复存在，作业个整体的企业也将消失。所以，集权与分权都只能是相对的，只有很好地结合起来，企业才能存在。
（2）集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求。在社会化大生产和市场经济条件下，企业内部的集权与分权，体现着由这种客观条件所产生的不同管理要求。集权体现的是企业统一性的要求，即只有实行必要的集权，才能实现生产经营的统一领导与指挥，实现对人、财、物等各种经营资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标而一致行动。在实行必要的集权的同时，保证一定程度的分权，体现的是增强企业灵活性和适应性
的要求。它有利于发挥企业各单位的主动性创造性，使其能够根据复杂多变的实际情况，迅速而正确地做出决策。所以，只有将集权和分权结合起来，才能适应社会化大生产和市场经济对企业管理提出的客观要求，提高企业经济效益。
（3）集权与分权相结合是保证二者互相取长补短的基本结构形式。集权与分权各有利弊，只有结合起来，才能扬己之长，补己之短。就集权而言，它有利于统一领导和指挥，加强对中下层组织的控制，这对于贯彻落实企业战略，合理利用企业经营资源，提高企业整体效益，具有重要意义，但是，集权也会限制中下层管理人员的主动性和创造性，加重高层领导的工作负荷，还会影响全面管理人才的培养。实行分权，好处是能够克服集权的上述缺点，然而，这又容易产生偏离企业整体目标的本位主义倾向，使各分权单位之间的协调发生困难，结果有损于企业整体效益的提高。因此，只有建立集权与分权相结合的权力结构，才能使二者扬长补短，获得相辅相成的良好效果。
2.影响集权与分权程度的主要因素
对于一个企业，是集权程度高一些好，还是低一些好，这既没有普遍适用的标准模式，也不能从主观愿望出发去选择，只能根据影响集权与分权程度的客观因素，实事求是地加以确定。这些客观因素主要有以下四个方面。
（1）产品结构及生产技术特点。这是来自企业内部影响集权与分权程度的基本因素。例如，有的企业产品单一，更新换代速度慢，生产过程连续性强，实行大量生产，由于其生产经营各环节之间的协作和联系十分紧密，客观上要求集中经营、统一管理，企业高层就应集权多些；而有的企业从事跨行业多种经营，产品的生产技术差别大，市场和销售渠道各不相同，在这种情况下，只有加大分权程度，才能使不同产品的生产单位能够根据行业特点灵活经营。
（2）环境条件。环境是从外部影响集权与分权程度的基本因素。由于企业所处的行业、经营资源的供应、面对的市场、使用的技术等等存在差异，其环境有的复杂多变，不确定性程度高；有的则相对较为简单稳定，不确定性程度低。环境越是不确定，决策者越难以获得准确而可靠的环境信息，越难以把握外部条件的变化方向与速度，因而生产经营的风险就越大。显然，为了使企业下属单位能够及时抓住机会，避开风险，促进整个企业的发展，必须加大分权程度才行。而那些环境较为简单稳定的企业，则可以提高集权程度。在我国，环境条件中还有一个重要因素，这就是国家宏观调控的方式与政策。对于某些企业，国家控制相对较严，过去以指令性计划形式实行直接控制，今后将采取国有独资公司保持绝对控制权，这样的企业，其内部就要有较高程度的集权。
（3）企业战略。战略不同，将对企业集权与分权产生直接影响。例如，从总体上看，企业根据特定环境和自身条件，可以采取稳定型、增长型和收缩型等不同态势的战略。稳定型战略有利于提高企业集权程度。实行收缩型战略，必须加强企业高层的集权，不如此，就无法集中力量，保证重点，难以实现较大的战略调整。与这两种战略态势相反，增长型战略则要求扩大分权，以便充分发挥下属单位生产经营的主动性和创造性，为企业开拓更多、更大的市场。
（4）企业规模。企业规模越大，经营管理越复杂，要作的决策就越多；同时由于管理层次和部门增多，使得横向协调越困难，高层也越不容易及时掌握基层情况。因此，决策权若过于集中，就会延误决策时间，降低决策效率，还会因情况不明而决策失误。所以，规模大的企业，除了那些由产品结构和生产技术特点所决定的、适合高度集权的企业外，一般都需要不同程度地扩大分权。
（5）企业管理水平和管理人员条件。有些企业经过长期发展，形成了一整套适合自己情况的管理方式、制度和方法，各方面和各单位的管理水平都较高，这就为增加分权的内容和程度提供了有利条件；反之，由若干企业合并而成的公司，如果它们的管理水平参差不齐，
有的单位管理基础较差，为了保证整个公司步调一致、协同动作，就需要加强集权，待情况好转后，再适当分权。
控制技术的先进性是反映企业管理水平高低的一个重要标志。在生产自动化和拥有电子计算机管理信息系统的条件下，专业管理和作业管理将大大简化，这就为企业高度集权提供了优越的物质技术条件。同一行业、同等规模的企业，如不具备这种条件，就只能适当分权。
企业管理水平的高低最终取决于管理人员条件。如果企业各级管理人员素质好，既有经验和能力，又有强烈的责任心和进取心，分权程度自然可以加大；假若相反，企业极度缺乏优秀的管理人才，分权就会受到限制。
(二)主要事项权力的具体划分
现在的企业里,管理人员的权力容易发生三种情况,一是权力不明确或书面上明确了,而实际运作中是不落实的；一种是权力分散,发生没有职务的人反而权力无限大的现象；还有一种是“一支笔”容易影响下属的积极性。另外的一种情况是，权力划分不科学，常常发生几百元的业务招待费必须由总经理签字,而几百万元的购销业务却由采购、销售人员口头请示领导后签字生效,使企业隐藏了极大的风险。这种情况在大中型企业举不胜举。而一些小企业则走的是另一个极端,即所有的开支均由总经理“一支笔”签审,影响了下级管理人员的积极性,降低了工作效率。
我们认为，必须按照例外管理法则来划分权力，即组织的各级主管特别是中高级管理人员,只对偶然发生或重大经济业务活动承担责任、直接负责,而将经常发生或涉及金额较小的业务交由下属处理。具体来说，针对每类事项，都要制定一个“×××事项权限表”，通过该表明确该事项各项权力的具体配置。表8-2列示了权限表的制定方法。
表8-2 权限表制定方法
就权力的具体划分来说，有四种情况，包括：决定权、审核权、报告权和参与权。决定权是指本岗位拥有某具体事项有最终决定权，例如，费用报销的批准，合同的签订，人员录用的最后决定，都是决定权。审核权是指本岗位对某具体事项的方案具有了解全部情况，并发表意见的权力，并且这种意见具有重要作用。报告权是指将了解到的情况以适当的方式告知上司或专门机构，报告过程中可以有建议，但是，并不要求一定的要有建议。参与权是指一定程度上参与某具体事项，一般是配合其它岗位完成某项具体工作。
四、岗位规范设计
岗位规范设计要解决两个问题，一是岗位责任，二是岗位权力，这个两问题解决之后，再以每个岗位为对象，形成书面文件“岗位规范”。
（一）岗位责任设计
岗位责任设计所要解决的每个岗位应该做些事项。它由功能设计、机构设置和岗位设置所决定，并且直接受主要事项权力划分的影响。一般来说，应该将每个机构所负责的功能予
以具体化，确定要完成该项功能要做的具体工作，然后把这些具体工作在本部门各岗位之间进行划分，确定每个岗位的具体工作内容。
岗位责任设计的原则有两个，第一个原则是无重复无遗漏，无重复是指一项工作不要由两个岗位负责，无遗漏是指所有的工作都要有人负责，不能出现无人负责的工作。岗位责任设计的第二个原则是不相容责任分离，即不要将不相容的工作配置到同一个岗位。所以，在责任设计时，首先要对工作进行相容性分析，确定哪些工作是不相容的，在此基础上，才能进行责任配置。例如，现金收支与会计处理作业是不相容工作，一般情况下就不能配置到同一个岗位。当然，对不相容责任分离也要正确地理解，不能绝对化。有些看起来不相容的工作，如果辅以其它措施，可能就成为相容工作。例如，如果对会计业务采用报账制，则现金收支和会计处理就可以相容。
(二)岗位权力设计
其实岗位权力设计无独立的内容，因为权力的划分是“主要事项权力划分”这个阶段来解决的。岗位规范设计阶段的岗位权力设计，是指以各种事项权限表为依据，按岗位进行重新组合，确定每个岗位的决定事项、审核事项、报告事项和参与事项。
(三)岗位规范合成
根据岗位责任设计和岗位权力设计，合成书面的岗位规范，主要内容如表8-3所示。
表8-3 岗位规范
五、分配制度设计
（一）简明业绩评价制度设计
在责权利制度管理态势下，可以没有业绩评价，如果有设计业绩评价制度，也只能是简明的业绩评价。
1.排列法
排列法是一种较简便易行的业绩评价方法，但使用有一定的局限性。一般用来评价数量不多，且从事相同工作的人员，也可用于评价同一部门的人员。具体做法是，在评价表中列出所要评价的内容或评价因素，再将该因素下工作业绩最优者与最差者首先列入表内，然后列出次优者与次差者，以此类推，直到把所有被评价者排列完毕。这样就可以获得本部门所有员工的业绩情况，并了解他们在每一个评价因素中的排列次序或优劣程度。见表8－4。
表8－4 排列评价表
量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。无论被评价者的人数是多还是少，这种方法都适用。而且这种方法评价的定性定量考核较全面，故多为各类企事业单位所选用。其具体方法是：先设计等级评价表，列出有关业绩因素，再把每一业绩因素分成若干等级并给出分数。说明每一级分数的具体含义。评价者根据下表对被评价者进行打分或评级，最后加总得出总的评价结果。
表8－5 员工业绩评价表
360度业绩评价，就是指员工的业绩不只是由他的上级主管予以评价；同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评价，如图8－2所示。
图8－2 360度业绩评价关系
★图中显示的360 度业绩评价关系中，每一个接受业绩评价的员工，他的业绩需将来自上级、下属、合作者和客户四个方面的意见综合起来加以评价。在这四对关系中，上级主管和被评价者之间有着上下级的分工和纵向合作关系。被评价者的工作业绩是否达到了预期的工作目标？他的工作有什么创新，又有什么不足？他在日后的工作中有多大的潜力，又需要组织予以什么样的支持和帮助，作为上级主管，对被评价者的业绩与发展，有着最直接的发言权和建议权。相关的同事或合作者与被评价者之间，有着日常的横向协作或合作关系。在现代企业制度中，部门之间、团队之间、员工之间的分工与合作显得异常重要。被评价者是
否是个优秀的团队成员？是否能在工作中与他人成功地合作？是否能够很好地处理和他人合作中的种种关系？是否能够有效地利用与他人合作来完成自己的工作目标？如此等等。这些可以通过相关的同事或合作者对被评价者的评价意见得到有用的信息反馈。下属与被评价者之间的关系，是另外一种上下级的纵向合作关系。被评价者的领导能力如何？
★是否能够激励下属共同去完成所承担的目标和任务？下属在他的领导下，工作是否出色，是否满意？这些信息，将来自下属对被评价者的评价。在客户或服务对象与被评价者的关系中，客户是企业服务的终点，企业经营的目的就是为客户服务并从中获得应有的利润。因此被评价者是否能按企业的意图为客户提供优良的服务？是否能为客户解决各种业务范围内的问题？是否能够做好日常的客户关系工作？这些将直接由客户对被评价者做出评价，并且反馈给企业的有关部门。
★360度业绩评价，提供了员工业绩评价中的一个新的思路。能够较全面地对员工的工作做出动态的、内外结合的评价，不失为员工业绩评价工作的一个进步。但是，在员工业绩评价中运用360度业绩评价方法也有一些限制。例如，360度业绩评价的工作量很大，相应的评价成本较高，如果对企业的每一个员工都运用360度业绩评价法来评价员工的工作业绩，目前我国的大多数企业还难以做到。此外，360度业绩评价法也有漏洞，例如，在同事或合作者相互评价业绩时，这些当事人有可能私下商定，互相给予对方好评，结果是你好我好大家好，丧失了同事之间互评的积极意义。再如，在下属对上属主管的评价中，上级主管也可能做出某些暗示，下属害怕事后穿小鞋遭报复，一概对上级做出好的评价，这又会使下属对上级主管的评价流于形式。因此，考虑我国当前的实际情况，应当在有条件的企业里，对中层管理者以上的企业核心人才引进360度业绩考核。而且在采用此方法时，应当事先积极注意有关偏差的防范，尽量保证业绩评价的信度和效度。
(二)分配制度设计
1.报酬构成
（1）工资：指按照各岗位员工的工作时间和工作过程所支付的报酬，包括岗位工资、资历工资和业绩报酬；
（2）年度奖金：指以整个公司业绩为基础，按年所确定的年度奖金；
（3）社会保障：指员工享有的各种社会保障，包括养老保险、医疗保险、工伤保险和失业保险，本部分按政府有关规定办理。
2.付酬因素
（1）工作岗位：包括工作环境、劳动强度、工作时间、工作责任和所需要的资格条件等因素；
（2）资历：包括工龄、技术职称、学历和岗位表现等因素；
（3）业绩：指根据各岗位的业绩考核结果。
3.工资制度
（1）岗位工资：指以工作岗位作为付酬因素所确定的工资。
（2）资历工资：指以资历作为付酬因素所确定的工资；
（3）业绩报酬：指以各员工岗位业绩为基础所确定的报酬。
第三节 责权利制度管理的利弊和适用情形
一、责权利制度管理的利弊
责权利制度管理的重心是责任界定、权力界定和利益界定。相对于人治管理态势而言，这种制度管理态势，它在组织内部建立了基本的秩序，使组织从无序走向了可持续的有序。同时，由于有了明文的制度条文，组织成员对自己的行为及其后果能形成相当确定的制度预
期，有助于引导员工行为。
责权利制度管理并不是对组织内部的所要事项都要进行规范，而只是对其中的几个重要方面进行规范。所以，相对于职能制度管理和作业基础制度管理来说，责权利制度管理具有简明性和重点性，无论是设计和运行都相对简单，制度设计和运行成本都不高。
但是，责权利制度管理毕竟是一种简单的制度管理态势，尚有许多事项没有纳入制度规范之中；同时，对纳入制度规范的事项也只是从几个角度进行规范，并没有全面规范。就规范的事项面来说，责权利制度管理只是对重要事项进行的责任和权力进行设计，而对其它事项的责任和权力则不进行设计；就规范的角度来说，对入纳入规范的事项也只是对事项相关的责任和权力了规范，而对事项完成和程序、方法、控制准则、记录等等，则没有规范。所以，责权利制度管理是一种不全面的制度管理，是制度管理的初级阶段。
二、责权利制度管理的适用情形
初级并不一定用处小，如果制度管理态势超越了我们对制度的需求，则再高级也没有用，只能是中看不中用。所以，我们每个组织在选择自己的制度管理态势时，不能盲目贪大求洋。而要从自己的实际情况出发，选择适合自己的制度管理态势。
一般来说，下列几种情况下，采用责权利制度管理态势可能比较恰当：
★规模不大的组织；
★员工素质不高的组织；
★处于高度成长中的组织；
★员工工作环境中需要随机应变较多有组织。
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