Y公司是全球最大的单体客车制造企业，年营业收入数百亿，员工总数超过3万人。
2012年，Y公司拟邀请外部专业机构对全公司的职位体系进行梳理，以此作为Y公司薪酬管理体系优化的出发点。
本案例主要讲述Y公司的职位梳理（组织功能分析）是如何开展的，当时Y公司的基本管理架构有四层：公司-体系-部门-模块/专业组，对应的管理层级是：总经理-体系总监-部门正副职-专业经理-主管。以供应链体系为例，供应链管理是一个体系，下设四个部门：采购部、供应商质量管理部、供应部、物流部，采购部按品类设有不同的模块经理，不同的模块经理下设小组的主管，主管下设采购工程师。
外部专家组通过与Y公司的充分沟通，考虑Y公司的组织规模和工作的有效开展，建议将整个项目分成两大部分：试点与全公司推广。
通过对一个体系的试点发现问题，在固化职位梳理（组织功能分析）的方法论和工具之后，以体系为单位，在公司全面推广。
以下为解决方案：
一、组织功能分析的总体思路
任何组织的存在有其天然的使命，那就是满足公司战略实现的需要，因而对于组织功能分析来说，首先要基于公司战略的要求展开，也就是自上而下的需求分析。
其次，组织现状必须要考虑，现实的任务必须要包含，这就是自下而上的需求分析。
自上而下考虑发展，自下而上考虑现状，两者兼顾后可以明确整体的组织功能，在此基础上考虑组织功能在不同部门/价值链环节的分解与实现程度，最后通过“DPE矩阵分析”实现对职位的梳理。
由此确定的Y公司的组织功能分析的总体思路（参见下图）。
二、供应链体系试点
总体思路确定后，外部专家组首先将整个组织功能分析分解成五个步骤，并明确了不同步骤的输入文件、输出文件、相关的模板，以及操作过程的注意事项，并开发了专门的培训教材与操作指南（关注“蓝海经济观察”公众号，并在文后留言，可免费获得该培训教材）。
示例：组织功能分析五步法
其次是选择试点体系，考虑几个因素后：1）必须是公司核心价值链环节（产供销研中的一个），2）部门/人员规模不能太大，3）体系总监支持。选取了供应链体系作为Y公司组织功能分析的试点体系（四个部门，一千多人，核心价值链环节）。
第三，成立试点工作小组，分为体系组（供应链体系HR负责人牵头，各业务部门正职或副职参与）、顾问组（外部专家）、核心组（公司级HR），并明确了各组的责任与工作。
第四，试点实施。顾问组首先给体系组和核心组就组织功能分析五步法的操作进行培训，然后由顾问组带领体系组就每一个步骤、每一个表格、每一个成果进行编制、审核、修改，其中：步骤一/五的成果《体系组织功能要素分析研究报告PPT》、《部门职位设置方案PPT》需经体系总监和公司HR总监审核批准，其他成果需经部门负责人审核。
示例：物流部DPE矩阵分析结果与建议（备注：2.1,2.3是分类问题编号）
最后，将试点过程中发现的问题、总结的经验、调整的模板等内容，及时修正到组织功能分析的培训教材与操作指南中。
三、整体推进
在供应链体系的试点取得成功后，分批次展开对Y公司各个体系的组织功能分析工作，针对每个体系，制定专门的体系组织功能分析推进计划（参见下表）。
尤其是明确的整体推进组织体系，各司其职，为Y公司组织功能分析的完成提供了坚实的基础。
顾问组负责对各体系组进行培训，审核体系组在各个步骤完成的成果，解答体系组在作业过程中的疑问，根据需要参与体系组的内部讨论。
体系组接受顾问组的组织功能分析培训，协调体系内的业务资源按上述步骤完成体系的组织功能分析。
核心组控制Y公司组织功能分析的整体推进进度，每周召开调度会，顾问组、体系组和核心组共同参与，整体协调进度，解决推进过程中的疑难问题（如协调体系总监进行成果审核等）。
（作者邮箱：[email protected]）
本文为头条号作者发布，不代表今日头条立场。
Y公司是全球最大的单体客车制造企业，年营业收入数百亿，员工总数超过3万人。
2012年，Y公司拟邀请外部专业机构对全公司的职位体系进行梳理，以此作为Y公司薪酬管理体系优化的出发点。
本案例主要讲述Y公司的职位梳理（组织功能分析）是如何开展的，当时Y公司的基本管理架构有四层：公司-体系-部门-模块/专业组，对应的管理层级是：总经理-体系总监-部门正副职-专业经理-主管。以供应链体系为例，供应链管理是一个体系，下设四个部门：采购部、供应商质量管理部、供应部、物流部，采购部按品类设有不同的模块经理，不同的模块经理下设小组的主管，主管下设采购工程师。
外部专家组通过与Y公司的充分沟通，考虑Y公司的组织规模和工作的有效开展，建议将整个项目分成两大部分：试点与全公司推广。
通过对一个体系的试点发现问题，在固化职位梳理（组织功能分析）的方法论和工具之后，以体系为单位，在公司全面推广。
以下为解决方案：
一、组织功能分析的总体思路
任何组织的存在有其天然的使命，那就是满足公司战略实现的需要，因而对于组织功能分析来说，首先要基于公司战略的要求展开，也就是自上而下的需求分析。
其次，组织现状必须要考虑，现实的任务必须要包含，这就是自下而上的需求分析。
自上而下考虑发展，自下而上考虑现状，两者兼顾后可以明确整体的组织功能，在此基础上考虑组织功能在不同部门/价值链环节的分解与实现程度，最后通过“DPE矩阵分析”实现对职位的梳理。
由此确定的Y公司的组织功能分析的总体思路（参见下图）。
二、供应链体系试点
总体思路确定后，外部专家组首先将整个组织功能分析分解成五个步骤，并明确了不同步骤的输入文件、输出文件、相关的模板，以及操作过程的注意事项，并开发了专门的培训教材与操作指南（关注“蓝海经济观察”公众号，并在文后留言，可免费获得该培训教材）。
示例：组织功能分析五步法
其次是选择试点体系，考虑几个因素后：1）必须是公司核心价值链环节（产供销研中的一个），2）部门/人员规模不能太大，3）体系总监支持。选取了供应链体系作为Y公司组织功能分析的试点体系（四个部门，一千多人，核心价值链环节）。
第三，成立试点工作小组，分为体系组（供应链体系HR负责人牵头，各业务部门正职或副职参与）、顾问组（外部专家）、核心组（公司级HR），并明确了各组的责任与工作。
第四，试点实施。顾问组首先给体系组和核心组就组织功能分析五步法的操作进行培训，然后由顾问组带领体系组就每一个步骤、每一个表格、每一个成果进行编制、审核、修改，其中：步骤一/五的成果《体系组织功能要素分析研究报告PPT》、《部门职位设置方案PPT》需经体系总监和公司HR总监审核批准，其他成果需经部门负责人审核。
示例：物流部DPE矩阵分析结果与建议（备注：2.1,2.3是分类问题编号）
最后，将试点过程中发现的问题、总结的经验、调整的模板等内容，及时修正到组织功能分析的培训教材与操作指南中。
三、整体推进
在供应链体系的试点取得成功后，分批次展开对Y公司各个体系的组织功能分析工作，针对每个体系，制定专门的体系组织功能分析推进计划（参见下表）。
尤其是明确的整体推进组织体系，各司其职，为Y公司组织功能分析的完成提供了坚实的基础。
顾问组负责对各体系组进行培训，审核体系组在各个步骤完成的成果，解答体系组在作业过程中的疑问，根据需要参与体系组的内部讨论。
体系组接受顾问组的组织功能分析培训，协调体系内的业务资源按上述步骤完成体系的组织功能分析。
核心组控制Y公司组织功能分析的整体推进进度，每周召开调度会，顾问组、体系组和核心组共同参与，整体协调进度，解决推进过程中的疑难问题（如协调体系总监进行成果审核等）。
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