一个HR眼中的绩效考核管理体系
绩效考核管理体系是上级和下级之间持续对话的过程，这才是绩效考核管理体系的实质。
绩效考核管理体系的实施中最大的问题不在于考核指标的设计、考核表设计等等技术细节，最大的障碍在于管理理念。你怎么看待绩效考核管理体系，你就会怎么操作它，或者说，你对绩效考核管理体系的看法决定了你的操作思路。
HR都应该知道的绩效考核管理体系法则
提到绩效考核管理体系，很多人首先想到的往往是奖惩问题。事实上，绩效考核管理体系的功能远超过奖惩的意义，考核目的应该是多元的，而不是仅仅对结果的考核。“一人一把号，各吹各的调”就是目前多数企业的绩效考核管理体系模式，简单粗暴但是已经out了。目前最In的绩效考核管理体系模式是“一级考”——简单粗暴却有效。
“一级考”：怎么考？
郭枫阳——思维管理专家。原小米、LG高级讲师。
10余年中外企业管理实战经历，曾在LG、小米等多家中外知名企业担当培训经理、高级讲师等不同职位！
精通思维分析、心理学，长于工具应用，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。
孙祺，作为沿海地产人力资源部高级经理，对于绩效考核管理体系管理他比较认同“一级考”模式。“多数的行业包括现在的金融业，跳出简单绩效考核管理体系模式的绩效考核管理体系管理方式都是很少见的。”他说。
“一个企业的灵魂是团队合作精神，而‘一级考’这种简单有效的模式不仅跳出了简单的绩效考核管理体系模式更凝结了团队的合作精神。”集团考核城市公司和板块公司的总办，城市公司和板块公司的总办成员对下级进行考核，依此类推，完成“一级考”。过程中会涉及到各种重要的节点，如开工、竣工、入住，甚至一些特殊的情况，其中任何一个节点出现问题，结果都会出现意外。为了公司利益最大化，一个出于人性层面的弹性“一级考”也是可以有的。
“一级考”：“考的是什么？”
正如一枚硬币拥有正反两面，“一级考”的弊端在于绩效考核管理体系压力无法传到位，导致误工。“一级考”属于“全民总动员”的方式，考验的不仅是管理者，还有团队的合作精神。这种模式的好处是一线员工不会有过大压力，全线员工自发建立沟通机制。
新绩效考核管理体系模式一：拆分奖励
常在路边走，哪儿能不湿鞋？以房地产行业为例，不仅万科和绿地这样的行业巨头，甚至所有房地产企业都在抱怨——依然在做没有太大意义的状态性考核或常态性考核。
“强制正态分布是结果展示，但是我们不主张末位淘汰。正态分布就是为了给大家一个调整并优化的空间。”孙祺所在的沿海地产正是这样做的，这样还能让员工更多的认识自己。
旧的不去，新的不来。怎么改革？新绩效考核管理体系模式可以在不考虑整个突破的前提下，把一些奖励做一些拆分和分解，给员工更多的态度空间，也让负责人有自己更好的手段。第一，将所有的奖金进行拆分，拆成销售奖、进度奖、融资奖、开发奖等分配给员工。
第二，将所有的奖金按比例来分，从绩效考核管理体系的角度来说，改变考核的对象，让管理者成为整个绩效考核管理体系模式中的考核对象。对于员工来说，同时也是侧面的激励，这些也是根据绩效考核管理体系周期的变化而变化的。不管怎样，对各方都是有好处的，毕竟大家好才是真的好!
总的来说，改善绩效考核管理体系这个事儿更多是应该注意人的层面，如何激励，激发员工的潜能才是至关重要。
新绩效考核管理体系模式二：成绩划分
有的公司进行“一刀切”模式，水平参差不齐的员工皆按一个标准必然不公平。可以将公司绩效考核管理体系成绩做划分来改变标准，这种弹性模式能让现有的员工过的更舒服一点，甚至可以考虑将一个岗位进行不同的划分。
更有公司绩效考核管理体系模式甚至还可以再做的成功一点，例如跟所有的模块都能挂钩，绩效考核管理体系跟招聘、绩效考核管理体系跟培训、绩效考核管理体系跟组织发展、绩效考核管理体系跟经济评估、绩效考核管理体系跟薪酬挂钩，这些都是有效的一些途径。
新绩效考核管理体系模式三：隐性奖励
“明的不行，来暗的！”孙祺在人力资源的道路上也是一路跌倒，一路总结，他发现通过晋职来提高绩效考核管理体系成绩是很可行的。员工想要升职加薪，必须通过之前的绩效考核管理体系成绩，折算绩效考核管理体系成绩必须都是B以上，才可以考虑晋职，这也是一种可行的方式。拥有KPI，就是让员工有事儿干，但同时压力又不那么大。一个软性目标工作，一个优秀的KPI，一份优良的工作水平，晋职流程就可以整装待发了。
孙祺说，晋职是一个比较好的隐性奖励模式。他自己想要升职也是需要年限和绩效考核管理体系的，不过这些优惠福利待遇都将是他为之奋斗的目标。
激励员工的模式不局限于一类，绩效考核管理体系也不是弹性的工作模式让员会让员工有足够的空间发展自身潜能，隐性的业绩奖赏，奖励的拆分都能更好的激励员工，但是管理者还需在管理过程中发现更适合企业的管理模式才能为公司争取最大利益。
观点：
绩效考核管理体系一定是上下级双方共同的事情，是上下级之间的持续对话过程，这才是绩效考核管理体系的实质。因为绩效考核管理体系和人员的关系密切，非常强调经理和员工的互动。制定绩效指标需要互动，完成指标需要互动，考核打分需要互动，面谈改进需要互动。绩效考核管理体系首先是一个过程，而不是绩效考核一个环节，过程的管理和阶段性的考核明显有区别的。绩效考核管理体系的过程由经理和员工共同努力达成，绩效考核管理体系的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。这就是绩效考核管理体系的逻辑。
绩效考核的时候，一定要找到员工行为和公司的业务及员工的职责相关联的那一部分，绩效是员工履行职责并为组织创造价值的结果。
所以，要想界定清楚绩效的内涵，一定要将组织的目标、员工的职责和员工的工作计划以及最终结果结合起来谈。
绩效考核管理体系包括六大环节，分别是：组织梳理、战略目标梳理、绩效指标体系梳理、绩效辅导、绩效面谈、绩效激励。
1、组织梳理：实施绩效考核管理体系之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。
2、战略目标管理：企业未来1-3年要往哪个方向发展?要达成什么目标?要在哪几个方面做到差异化?在哪几个方面形成独具特色的竞争力?这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效考核管理体系工作、制定绩效考核指标的指南针。
3、绩效指标体系梳理：根据梳理的战略目标，结合考核指标与企业战略的相关程度，进行关键绩效指标的提取。所谓关键绩效指标，一定是与企业战略落地、企业运营和员工成长紧密结合的指标。通过提取关键绩效考核指标，形成年度、季度、月度业绩合同，作为后续绩效考核管理体系工作的评价尺度。
4、绩效辅导：是指经理和下属针对如何完成绩效考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵，理解考核指标与公司战略目标的关系，理解考核指标与工作职责履行的关系，帮助员工树立工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持，帮助员工把思路和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。
5、绩效面谈：是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈上，双方对员工过去一个周期的绩效进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识。
6、绩效激励：目标和激励一定是关联的，企业在操作绩效考核管理体系的时候不要只顾给员工压目标而忘记了配套的绩效激励。
完善的绩效考核管理体系流程：
1、设定绩效目标
2、绩效沟通与辅导
3、记录绩效，建立员工业绩档案
记录下有关员工绩效表现的细节，形成员工的业绩档案，以此作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察和记录，当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是经理自己的切身观察所得，不能是道听途说，道听途说得来的信息只能引起更大的争论。关键事件记录法，。所谓关键事件，即是那些特别好的事件(如：友善对待客户的刁难、攻坚时刻的监守、积极应对特别具有挑战性的工作任务等)和特别不好的事件(如：对待客户的要求置之不理、特别重大的质量事故，特别重大的安全事故等)。经理可以这些关键事件发生的时间、地点、起因、经过以及结果进行记录，以保留事实依据，为绩效考核做准备。这里，需要注意的是，对于不好的关键事件，经理应该在记录完成后马上找员工签字确认或沟通确认，以免在考核的时候，出现员工不认帐、胡搅蛮缠的现象。在此之外，经理还应对员工其他方面的数据进行收集，比如工作任务完成的时间，工作任务的数量，工作任务完成的质量，以及为完成工作任务所付出的成本。
一个HR眼中的绩效考核管理体系
绩效考核管理体系是上级和下级之间持续对话的过程，这才是绩效考核管理体系的实质。
绩效考核管理体系的实施中最大的问题不在于考核指标的设计、考核表设计等等技术细节，最大的障碍在于管理理念。你怎么看待绩效考核管理体系，你就会怎么操作它，或者说，你对绩效考核管理体系的看法决定了你的操作思路。
HR都应该知道的绩效考核管理体系法则
提到绩效考核管理体系，很多人首先想到的往往是奖惩问题。事实上，绩效考核管理体系的功能远超过奖惩的意义，考核目的应该是多元的，而不是仅仅对结果的考核。“一人一把号，各吹各的调”就是目前多数企业的绩效考核管理体系模式，简单粗暴但是已经out了。目前最In的绩效考核管理体系模式是“一级考”——简单粗暴却有效。
“一级考”：怎么考？
郭枫阳——思维管理专家。原小米、LG高级讲师。
10余年中外企业管理实战经历，曾在LG、小米等多家中外知名企业担当培训经理、高级讲师等不同职位！
精通思维分析、心理学，长于工具应用，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。
孙祺，作为沿海地产人力资源部高级经理，对于绩效考核管理体系管理他比较认同“一级考”模式。“多数的行业包括现在的金融业，跳出简单绩效考核管理体系模式的绩效考核管理体系管理方式都是很少见的。”他说。
“一个企业的灵魂是团队合作精神，而‘一级考’这种简单有效的模式不仅跳出了简单的绩效考核管理体系模式更凝结了团队的合作精神。”集团考核城市公司和板块公司的总办，城市公司和板块公司的总办成员对下级进行考核，依此类推，完成“一级考”。过程中会涉及到各种重要的节点，如开工、竣工、入住，甚至一些特殊的情况，其中任何一个节点出现问题，结果都会出现意外。为了公司利益最大化，一个出于人性层面的弹性“一级考”也是可以有的。
“一级考”：“考的是什么？”
正如一枚硬币拥有正反两面，“一级考”的弊端在于绩效考核管理体系压力无法传到位，导致误工。“一级考”属于“全民总动员”的方式，考验的不仅是管理者，还有团队的合作精神。这种模式的好处是一线员工不会有过大压力，全线员工自发建立沟通机制。
新绩效考核管理体系模式一：拆分奖励
常在路边走，哪儿能不湿鞋？以房地产行业为例，不仅万科和绿地这样的行业巨头，甚至所有房地产企业都在抱怨——依然在做没有太大意义的状态性考核或常态性考核。
“强制正态分布是结果展示，但是我们不主张末位淘汰。正态分布就是为了给大家一个调整并优化的空间。”孙祺所在的沿海地产正是这样做的，这样还能让员工更多的认识自己。
旧的不去，新的不来。怎么改革？新绩效考核管理体系模式可以在不考虑整个突破的前提下，把一些奖励做一些拆分和分解，给员工更多的态度空间，也让负责人有自己更好的手段。第一，将所有的奖金进行拆分，拆成销售奖、进度奖、融资奖、开发奖等分配给员工。
第二，将所有的奖金按比例来分，从绩效考核管理体系的角度来说，改变考核的对象，让管理者成为整个绩效考核管理体系模式中的考核对象。对于员工来说，同时也是侧面的激励，这些也是根据绩效考核管理体系周期的变化而变化的。不管怎样，对各方都是有好处的，毕竟大家好才是真的好!
总的来说，改善绩效考核管理体系这个事儿更多是应该注意人的层面，如何激励，激发员工的潜能才是至关重要。
新绩效考核管理体系模式二：成绩划分
有的公司进行“一刀切”模式，水平参差不齐的员工皆按一个标准必然不公平。可以将公司绩效考核管理体系成绩做划分来改变标准，这种弹性模式能让现有的员工过的更舒服一点，甚至可以考虑将一个岗位进行不同的划分。
更有公司绩效考核管理体系模式甚至还可以再做的成功一点，例如跟所有的模块都能挂钩，绩效考核管理体系跟招聘、绩效考核管理体系跟培训、绩效考核管理体系跟组织发展、绩效考核管理体系跟经济评估、绩效考核管理体系跟薪酬挂钩，这些都是有效的一些途径。
新绩效考核管理体系模式三：隐性奖励
“明的不行，来暗的！”孙祺在人力资源的道路上也是一路跌倒，一路总结，他发现通过晋职来提高绩效考核管理体系成绩是很可行的。员工想要升职加薪，必须通过之前的绩效考核管理体系成绩，折算绩效考核管理体系成绩必须都是B以上，才可以考虑晋职，这也是一种可行的方式。拥有KPI，就是让员工有事儿干，但同时压力又不那么大。一个软性目标工作，一个优秀的KPI，一份优良的工作水平，晋职流程就可以整装待发了。
孙祺说，晋职是一个比较好的隐性奖励模式。他自己想要升职也是需要年限和绩效考核管理体系的，不过这些优惠福利待遇都将是他为之奋斗的目标。
激励员工的模式不局限于一类，绩效考核管理体系也不是弹性的工作模式让员会让员工有足够的空间发展自身潜能，隐性的业绩奖赏，奖励的拆分都能更好的激励员工，但是管理者还需在管理过程中发现更适合企业的管理模式才能为公司争取最大利益。
观点：
绩效考核管理体系一定是上下级双方共同的事情，是上下级之间的持续对话过程，这才是绩效考核管理体系的实质。因为绩效考核管理体系和人员的关系密切，非常强调经理和员工的互动。制定绩效指标需要互动，完成指标需要互动，考核打分需要互动，面谈改进需要互动。绩效考核管理体系首先是一个过程，而不是绩效考核一个环节，过程的管理和阶段性的考核明显有区别的。绩效考核管理体系的过程由经理和员工共同努力达成，绩效考核管理体系的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。这就是绩效考核管理体系的逻辑。
绩效考核的时候，一定要找到员工行为和公司的业务及员工的职责相关联的那一部分，绩效是员工履行职责并为组织创造价值的结果。
所以，要想界定清楚绩效的内涵，一定要将组织的目标、员工的职责和员工的工作计划以及最终结果结合起来谈。
绩效考核管理体系包括六大环节，分别是：组织梳理、战略目标梳理、绩效指标体系梳理、绩效辅导、绩效面谈、绩效激励。
1、组织梳理：实施绩效考核管理体系之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。
2、战略目标管理：企业未来1-3年要往哪个方向发展?要达成什么目标?要在哪几个方面做到差异化?在哪几个方面形成独具特色的竞争力?这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效考核管理体系工作、制定绩效考核指标的指南针。
3、绩效指标体系梳理：根据梳理的战略目标，结合考核指标与企业战略的相关程度，进行关键绩效指标的提取。所谓关键绩效指标，一定是与企业战略落地、企业运营和员工成长紧密结合的指标。通过提取关键绩效考核指标，形成年度、季度、月度业绩合同，作为后续绩效考核管理体系工作的评价尺度。
4、绩效辅导：是指经理和下属针对如何完成绩效考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵，理解考核指标与公司战略目标的关系，理解考核指标与工作职责履行的关系，帮助员工树立工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持，帮助员工把思路和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。
5、绩效面谈：是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈上，双方对员工过去一个周期的绩效进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识。
6、绩效激励：目标和激励一定是关联的，企业在操作绩效考核管理体系的时候不要只顾给员工压目标而忘记了配套的绩效激励。
完善的绩效考核管理体系流程：
1、设定绩效目标
2、绩效沟通与辅导
3、记录绩效，建立员工业绩档案
记录下有关员工绩效表现的细节，形成员工的业绩档案，以此作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察和记录，当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是经理自己的切身观察所得，不能是道听途说，道听途说得来的信息只能引起更大的争论。关键事件记录法，。所谓关键事件，即是那些特别好的事件(如：友善对待客户的刁难、攻坚时刻的监守、积极应对特别具有挑战性的工作任务等)和特别不好的事件(如：对待客户的要求置之不理、特别重大的质量事故，特别重大的安全事故等)。经理可以这些关键事件发生的时间、地点、起因、经过以及结果进行记录，以保留事实依据，为绩效考核做准备。这里，需要注意的是，对于不好的关键事件，经理应该在记录完成后马上找员工签字确认或沟通确认，以免在考核的时候，出现员工不认帐、胡搅蛮缠的现象。在此之外，经理还应对员工其他方面的数据进行收集，比如工作任务完成的时间，工作任务的数量，工作任务完成的质量，以及为完成工作任务所付出的成本。