打通成本与客服 质保金管理不再“雾里看花”来源： 《明源 IT&地产》 作者：黄辉华 日期：2011-11-29 质保金管理的实质就是打通成本与客服，实现合同端到端的管理，避免不必要的成本支出，同时提高 服务质量与效率。目前，很多企业的质保金管理基本是“一本糊涂账”，造成企业在成本与品牌方面 的两失。 建设工程承包合同中约定的“质保金”有两种含义，一是指质量保修金，二是指质量保证金， 本文要谈的仅限于质量保修金管理。 质量保修金是用以维修在保修期限和保修范围内出现的质量缺陷的资金，通常会在合同或保 修书中进行约定，在工程竣工验收交付后，从应付的工程款中预留。若保修责任期内出现质量缺陷或 施工单位未履行维修责任，则扣除相应费用，质保期后，需将余额部分支付给原施工单位。 而实际上，很多企业都没有对质保金进行有效的管理，没有人知道每个项目的质保金到底有 多少，用了多少，还剩下多少，够不够用，有没有超？ 另外，由于售后维修以及质保金的使用可能涉及到业主、发展商的客服与成本部门、物业公 司、原施工单位以及第三方单位等多方协作，这个过程当中很容易出现协作不畅的问题，而这些问题 往往导致无效的成本支出以及服务质量与效率的下降，从而造成企业在财务与品牌两方面的损失。业务分析如下通过一个简单的业务场景，来分析质保金管理的问题与难点。 场景 某业主家里漏水，并将问题反映到物业服务中心，物业派工程师上门查验，查验确定需要维 修，然后联系原施工单位，但原施工单位由于各种原因，不能快速响应该维修任务，于是，物业再委 托给第三方单位进行维修，所发生的费用从原施工单位的保修金中扣除。 问题与难点 ◆ 维修效率问题：原单位无法正常履行责任，需找第三方单位，如果没有固定的合作单位， 该过程将花费较长时间，极大的影响维修效率。 ◆ 原施工单位扣款的法律依据问题： 如果与原施工单位的合同或结算书没有委外维修的条款 约定，或未按约定的规范执行，原施工单位很可能对委外维修的费用不认账，可能导致无休止的扯皮 甚至诉讼，严重干扰企业的正常业务运作。 ◆ 委外维修结算单价问题：遗留工程的维修都是零星的，单价肯定会高于总包里的单价。因 此，成本部门从成本控制的角度可能会进行控制，导致客服、物业与成本部门的博弈，结算进度拖慢， 委外维修单位做了事却迟迟拿不到钱，工作积极性将受得影响，严重的甚至影响进一步合作。 ◆ 委外维修结算审批效率问题： 委外维修合同一般是单价合同， 双方每月按工程量进行结算， 当维修量较大时，审批量也较大，审批进度较慢。 ◆ 质保金余额支付控制问题：质保期到期后需要将余额部分支付给原施工单位，若在支付时 未能充分掌握之前的扣款信息，则很可能漏掉应扣除的款项，导致超付。 ◆ 质保金额度与质保期长短问题：少部分项目质量问题严重，可能会出现质保期内质保金不
够维修缺陷，需要发展商垫付额外的保修资金。解决方案要解决上述问题首先要梳理清楚一些基础的管理规则，然后再通过信息化系统固化流程。整 个解决方案的思路可以用一句话来概括——搭建一个平台，整合两个流程，明确三个规则，实现四方 协同。 搭建一个台账 借助信息化系统，搭建一个质保金管理台账，该台账可以记录每一份合同的质保金信息，包 括质保金额度、用量、余量，以及够不够用、有没有超等信息。初始的质保金信息根据合同约定形成， 最终以结算约定为准，并需经过审核。 整合两个流程 两个流程是指合同管理流程与维修管理流程，如下图：说明：合同从成本系统中引入；扣款单与客服系统的维修任务直接相关；每一次扣款都会在 成本系统中刷新质保金余额。 明确三个规则 台账和流程必须建立在一定的管理规则之上，而对于质保金管理来说，笔者认为，如下三个 规则最为重要（这三个规则分别对应上述“问题与难点”中的前三点） ： 一是以明确维修质量与效率的保障措施为指导思想。为确保服务质量标准，尽量采用第三方 维修的策略，最好固定几家长期合作单位。 二是扣款的法律依据与证据，是甲乙双方有效合作的基础。需要在与原施工单位的合同或结 算书中明确约定服务质量标准、委外维修及扣款相关条款，让扣款有法律依据，避免后续不必要的扯 皮甚至诉讼。另外，每一单扣款都要有清晰的原始资料，并且及时知会原施工单位，避免最后一次性 清算，确保公平、合理。 三是委外维修结算单价在内部达成共识。委外维修单位的洽谈需要客服、物业与成本部门共 同开展，并且需要就结算单价达成统一共识，以免影响正常的款项支付，影响维修质量与效率。 实现四方协同
通过上述一个台账、两个流程和三个规则，可确保“物业、客服、成本与施工单位”四方进 行更有效的协同，而对客户，则可提供高质量的服务。对物业来说，可顺利完成维修；客服，可有效 确保服务质量标准的达成；成本，可控制不必要的成本支出，并对后续项目形成优化参考；施工单位， 可顺利拿到维修款，建立长期合作的基础。管理价值确保“数量可知” 通过质保金台账可以清楚地知道每个项的质保金有多少、用了多少、还剩下多少、够不够用、 有没有超，为质保金使用的可控性提供基础依据。 确保“成本与质量可控” 能有效促进客服、物业与成本部门的协同，避免该扣除而未扣除的费用，从而可有效控制不 必要的成本支出。 通过统一的协作平台以及清晰的流程，提高委外维修结算审批的效率，从而提高维修的质量 与效率，可有效确保服务质量标准的达成。 能分析出“可优化”的空间 基于对质保金使用情况的分析数据，可以为后续项目合同质保金与质保期相关条款的优化提 供依据。 基于对工程维修以及质保金使用情况的分析数据，可以对施工单位的工程质量以及售后服务 进行更精准评估，为后续合作伙伴的选择提供依据。
打通成本与客服 质保金管理不再“雾里看花”来源： 《明源 IT&地产》 作者：黄辉华 日期：2011-11-29 质保金管理的实质就是打通成本与客服，实现合同端到端的管理，避免不必要的成本支出，同时提高 服务质量与效率。目前，很多企业的质保金管理基本是“一本糊涂账”，造成企业在成本与品牌方面 的两失。 建设工程承包合同中约定的“质保金”有两种含义，一是指质量保修金，二是指质量保证金， 本文要谈的仅限于质量保修金管理。 质量保修金是用以维修在保修期限和保修范围内出现的质量缺陷的资金，通常会在合同或保 修书中进行约定，在工程竣工验收交付后，从应付的工程款中预留。若保修责任期内出现质量缺陷或 施工单位未履行维修责任，则扣除相应费用，质保期后，需将余额部分支付给原施工单位。 而实际上，很多企业都没有对质保金进行有效的管理，没有人知道每个项目的质保金到底有 多少，用了多少，还剩下多少，够不够用，有没有超？ 另外，由于售后维修以及质保金的使用可能涉及到业主、发展商的客服与成本部门、物业公 司、原施工单位以及第三方单位等多方协作，这个过程当中很容易出现协作不畅的问题，而这些问题 往往导致无效的成本支出以及服务质量与效率的下降，从而造成企业在财务与品牌两方面的损失。业务分析如下通过一个简单的业务场景，来分析质保金管理的问题与难点。 场景 某业主家里漏水，并将问题反映到物业服务中心，物业派工程师上门查验，查验确定需要维 修，然后联系原施工单位，但原施工单位由于各种原因，不能快速响应该维修任务，于是，物业再委 托给第三方单位进行维修，所发生的费用从原施工单位的保修金中扣除。 问题与难点 ◆ 维修效率问题：原单位无法正常履行责任，需找第三方单位，如果没有固定的合作单位， 该过程将花费较长时间，极大的影响维修效率。 ◆ 原施工单位扣款的法律依据问题： 如果与原施工单位的合同或结算书没有委外维修的条款 约定，或未按约定的规范执行，原施工单位很可能对委外维修的费用不认账，可能导致无休止的扯皮 甚至诉讼，严重干扰企业的正常业务运作。 ◆ 委外维修结算单价问题：遗留工程的维修都是零星的，单价肯定会高于总包里的单价。因 此，成本部门从成本控制的角度可能会进行控制，导致客服、物业与成本部门的博弈，结算进度拖慢， 委外维修单位做了事却迟迟拿不到钱，工作积极性将受得影响，严重的甚至影响进一步合作。 ◆ 委外维修结算审批效率问题： 委外维修合同一般是单价合同， 双方每月按工程量进行结算， 当维修量较大时，审批量也较大，审批进度较慢。 ◆ 质保金余额支付控制问题：质保期到期后需要将余额部分支付给原施工单位，若在支付时 未能充分掌握之前的扣款信息，则很可能漏掉应扣除的款项，导致超付。 ◆ 质保金额度与质保期长短问题：少部分项目质量问题严重，可能会出现质保期内质保金不
够维修缺陷，需要发展商垫付额外的保修资金。解决方案要解决上述问题首先要梳理清楚一些基础的管理规则，然后再通过信息化系统固化流程。整 个解决方案的思路可以用一句话来概括——搭建一个平台，整合两个流程，明确三个规则，实现四方 协同。 搭建一个台账 借助信息化系统，搭建一个质保金管理台账，该台账可以记录每一份合同的质保金信息，包 括质保金额度、用量、余量，以及够不够用、有没有超等信息。初始的质保金信息根据合同约定形成， 最终以结算约定为准，并需经过审核。 整合两个流程 两个流程是指合同管理流程与维修管理流程，如下图：说明：合同从成本系统中引入；扣款单与客服系统的维修任务直接相关；每一次扣款都会在 成本系统中刷新质保金余额。 明确三个规则 台账和流程必须建立在一定的管理规则之上，而对于质保金管理来说，笔者认为，如下三个 规则最为重要（这三个规则分别对应上述“问题与难点”中的前三点） ： 一是以明确维修质量与效率的保障措施为指导思想。为确保服务质量标准，尽量采用第三方 维修的策略，最好固定几家长期合作单位。 二是扣款的法律依据与证据，是甲乙双方有效合作的基础。需要在与原施工单位的合同或结 算书中明确约定服务质量标准、委外维修及扣款相关条款，让扣款有法律依据，避免后续不必要的扯 皮甚至诉讼。另外，每一单扣款都要有清晰的原始资料，并且及时知会原施工单位，避免最后一次性 清算，确保公平、合理。 三是委外维修结算单价在内部达成共识。委外维修单位的洽谈需要客服、物业与成本部门共 同开展，并且需要就结算单价达成统一共识，以免影响正常的款项支付，影响维修质量与效率。 实现四方协同
通过上述一个台账、两个流程和三个规则，可确保“物业、客服、成本与施工单位”四方进 行更有效的协同，而对客户，则可提供高质量的服务。对物业来说，可顺利完成维修；客服，可有效 确保服务质量标准的达成；成本，可控制不必要的成本支出，并对后续项目形成优化参考；施工单位， 可顺利拿到维修款，建立长期合作的基础。管理价值确保“数量可知” 通过质保金台账可以清楚地知道每个项的质保金有多少、用了多少、还剩下多少、够不够用、 有没有超，为质保金使用的可控性提供基础依据。 确保“成本与质量可控” 能有效促进客服、物业与成本部门的协同，避免该扣除而未扣除的费用，从而可有效控制不 必要的成本支出。 通过统一的协作平台以及清晰的流程，提高委外维修结算审批的效率，从而提高维修的质量 与效率，可有效确保服务质量标准的达成。 能分析出“可优化”的空间 基于对质保金使用情况的分析数据，可以为后续项目合同质保金与质保期相关条款的优化提 供依据。 基于对工程维修以及质保金使用情况的分析数据，可以对施工单位的工程质量以及售后服务 进行更精准评估，为后续合作伙伴的选择提供依据。