工程项目管理经验总结
１、分包工程结算的建议：
１）、结算单价的确定：通常会出现以下几种可能，其一正式工程项目的单价，通过合同谈判约定。其二正式工程部分工作项目在合同中没有约定的以及临时工程、零星工程单价，由项目部签订补充协议，报公司相关部门备案。
２）、工程数量的确定：依据图纸、批准的变更为依据编制（进度）结算，临时工程、零星工程的数量，由项目部相关人员签字确认，报公司备案。 ３）、分包工程结算报公司的范围：有合同规定的单价、报公司备案的补充协议单价，图纸、批准的变更设计的工程结算，日常的进度款结算报公司备案，公司部门根据调度统计的完成数量进行控制和考核，工程结束后３０天由公司组织相关部门批准结算。
２、分包合同的签订及评审：
１）、划定公司、项目部签订合同的范围，那些专业分包及多少金额以上的分包合同由公司签订，剩余的项目及临时工程由项目部签订，报公司备案。 ２）、按照现行的合同评审程序，参加评审的人员及部门对队伍、工程情况了解的不一定全面。建议由主管领导组织法律人员、经理、总工及有经验的人员组成评审小组，并对评审结果负责。
３）、建立健全有信誉、实力、施工经验丰富的协作队伍台账，对优良信誉的协作单位不在进行合同评审，只进行考核。
４）、由于各种原因，造成没有合同，队伍先进场施工的处理建议。项目经理在选择队伍及队伍进场，项目经理需征得分管领导的同意，然后补办相
关手续。公司及项目部应建立应急的方案及工作程序，对能力不足的施工队伍及时清退出场，避免损失的扩大化。
３、确定项目部的结构形式：
１）、依据公司对项目经理部的等级标准划分，一级项目经理部配备人员主要有经理、书记、总工，配备１～２名副经理，下设技术、试验、物质、设备、质量、安全等各个部门。公司与项目部之间对口管理及联系。
２）、对小型项目部实行责任承包的方式，由经理组织人员及管理。公司在竣工时进行考核清算。
４、成本控制的内容及程序，责任成本确定的原则及编制办法：
１）、工程项目材料单价及使用数量的控制，建议工程所需材料由项目部采购供应，项目部管理人员对质量、单价、数量进行把关，材料款有项目部直接拨付给经销商。材料数量进行承包管理，依据图纸数量考核，超用量在工程款里扣除，结余对协作队伍进行奖励。
２）、机械使用费的控制，每月统计费用，对费用进行分析和判断，是否存在浪费的现象。
３）、人工费应尽可能支付至工人。其他直接费、间接费根据现场发生核算资料进行考核。
４）、责任成本确定的原则：
①工程数量：采用施工图数量。
②人工费单价：合同中基本确定，或市场价格。
③材料费单价：按照市场价格。
④机械使用费：按照市场价格。
⑤分项工程签订的分包合同。
⑥项目部组建的规模所需的费用。
５、项目管理考核的标准：
１）、质量、安全环保、进度、文明施工等必须达到要求。
２）、承包考核按照实际工程量与预算工程量进行对比，实际发生材料的单价及数量与计划的单价和数量进行对比。各种费用的发生与计划的对比。 ３）、项目部上报公司有关资料，公司进行审核确定。
６、固定资产、试验测量仪器、小型工器具的管理：
１）、施工使用的大型机具、周转材料，建议有公司组织专业人员进行管理和维护，确保固定资产增值保值。
２）、一、二级项目经理部二万元以下试验测量仪器、小型工器具由经理部自己购置和管理，设立台账，公司进行监督。
工程项目管理经验总结
１、分包工程结算的建议：
１）、结算单价的确定：通常会出现以下几种可能，其一正式工程项目的单价，通过合同谈判约定。其二正式工程部分工作项目在合同中没有约定的以及临时工程、零星工程单价，由项目部签订补充协议，报公司相关部门备案。
２）、工程数量的确定：依据图纸、批准的变更为依据编制（进度）结算，临时工程、零星工程的数量，由项目部相关人员签字确认，报公司备案。 ３）、分包工程结算报公司的范围：有合同规定的单价、报公司备案的补充协议单价，图纸、批准的变更设计的工程结算，日常的进度款结算报公司备案，公司部门根据调度统计的完成数量进行控制和考核，工程结束后３０天由公司组织相关部门批准结算。
２、分包合同的签订及评审：
１）、划定公司、项目部签订合同的范围，那些专业分包及多少金额以上的分包合同由公司签订，剩余的项目及临时工程由项目部签订，报公司备案。 ２）、按照现行的合同评审程序，参加评审的人员及部门对队伍、工程情况了解的不一定全面。建议由主管领导组织法律人员、经理、总工及有经验的人员组成评审小组，并对评审结果负责。
３）、建立健全有信誉、实力、施工经验丰富的协作队伍台账，对优良信誉的协作单位不在进行合同评审，只进行考核。
４）、由于各种原因，造成没有合同，队伍先进场施工的处理建议。项目经理在选择队伍及队伍进场，项目经理需征得分管领导的同意，然后补办相
关手续。公司及项目部应建立应急的方案及工作程序，对能力不足的施工队伍及时清退出场，避免损失的扩大化。
３、确定项目部的结构形式：
１）、依据公司对项目经理部的等级标准划分，一级项目经理部配备人员主要有经理、书记、总工，配备１～２名副经理，下设技术、试验、物质、设备、质量、安全等各个部门。公司与项目部之间对口管理及联系。
２）、对小型项目部实行责任承包的方式，由经理组织人员及管理。公司在竣工时进行考核清算。
４、成本控制的内容及程序，责任成本确定的原则及编制办法：
１）、工程项目材料单价及使用数量的控制，建议工程所需材料由项目部采购供应，项目部管理人员对质量、单价、数量进行把关，材料款有项目部直接拨付给经销商。材料数量进行承包管理，依据图纸数量考核，超用量在工程款里扣除，结余对协作队伍进行奖励。
２）、机械使用费的控制，每月统计费用，对费用进行分析和判断，是否存在浪费的现象。
３）、人工费应尽可能支付至工人。其他直接费、间接费根据现场发生核算资料进行考核。
４）、责任成本确定的原则：
①工程数量：采用施工图数量。
②人工费单价：合同中基本确定，或市场价格。
③材料费单价：按照市场价格。
④机械使用费：按照市场价格。
⑤分项工程签订的分包合同。
⑥项目部组建的规模所需的费用。
５、项目管理考核的标准：
１）、质量、安全环保、进度、文明施工等必须达到要求。
２）、承包考核按照实际工程量与预算工程量进行对比，实际发生材料的单价及数量与计划的单价和数量进行对比。各种费用的发生与计划的对比。 ３）、项目部上报公司有关资料，公司进行审核确定。
６、固定资产、试验测量仪器、小型工器具的管理：
１）、施工使用的大型机具、周转材料，建议有公司组织专业人员进行管理和维护，确保固定资产增值保值。
２）、一、二级项目经理部二万元以下试验测量仪器、小型工器具由经理部自己购置和管理，设立台账，公司进行监督。