案例9 许继集团ERP 失败案例分析：又是流程惹的祸
定死的流程拖死企业的事情并不少见。对于各个厂家的ERP 系统，其内部都集成了一套“先进”的管理方法论，对企业来说选择ERP 系统无疑就是在让自己接受一套新的方法论，而如果这套方法论早已经把企业的业务流程规定得死死的，对企业来说其也相当于同时要强迫己适应一套新的业务体系。而对于已经实施了ERP 的企业来说，系统对随企业不断发展需要而变化的业务流程的适应性就显得尤为重要了。尽管没有一套完美的信息化解决方案出现，但是当企业身急需重大业务流程重组的时候，是让系统的流程拖垮企业还是让企业选择流程？河南许继集团(以下简称许继) 实施ERP 失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP 有很多可以借鉴的教训，我们只是把一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。1998年初，该公司采用Symix 公司(现更名Frontstep 公司) 的产品来实施ERP ，直到同年7月份，许继实施ERP 的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是，对许继来讲，当初实施的ERP 如今却成了个负担。
一、背景在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外(港) 合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米(以上数据不含天宇电气) 。许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团坚持“一业为主，元发展”的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元(含税) 、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。Symix 成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。该公司倡导的“客户同步资源计划(CSRP)”理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine 软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。2001年初，Symix 正式更名为Frontstep ，将公司业务从企业资源计划向全面的电子商务解决方案拓展。
二、ERP 选型许继上ERP 希望能解决三个方面的问题：第一方面是希望通过ERP 规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更确。ERP 选型时，许继公司接触过包括SAP 、Symix 、浪潮通软、利玛等国内外ERP 厂商。开始许继想用SAP 的产品，但是SAP 的出价是200万美元：软件费10万美元，实施服务费100万美元，而当时许继上ERP 的预算只有500万元人民币。国外ERP 软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix ，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，
与美国的中小型企业相当，而Symix 在中小型企业做得不错，价位也比较适中。而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。而Symix 开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。
三、ERP 实施
从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP 的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP 企业的典范。然而，计划赶不上变化。
到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。
大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。如工人下岗、企业转产、倒闭等。
实施ERP 在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP 项目的影响。
企业经营结构变了，而当时所用的ERP 软件流程却已经定死了，Symix 厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix 公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix 的ERP 现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。
四、诊断
许继实施ERP 不成功的根源，有三个主要因素。
第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP 之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？也许当时选用SAP 是个正确的选择。如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影响。但是当时选择SAP ，这个时候SAP 还要100万美元，许继又当如何？
个因素是厂商。美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里
出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性，Symix 在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP 是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。
许继的决策层在1998年将花500万元上ERP ，决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？但是联想是在分拆前实施SAP 系统的，分为联想和神州数码两个公司，ERP 系统也进行了分拆，现在运行得很好。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。
目前许继怎么办，一种说法是是考虑和更大的ERP 供应商沟通咨询，进行诊断，找出一个合适的做法。还有就是与国内有ERP 理论的、有技术支撑的软件供应商合作，结合许继信息中心的队伍合作开发。到目前为止，许继依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统。而500万买来的管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年许继依然要支付高昂的软件升级维护费用。许继这几年保持高速发展，但与500万元的冤枉钱无关。
广州标致汽车公司MIS 管理信息系统---失案例解析
广州标致公司位于中国南疆的大型汽车工业基地，组建于1985年，到1995的十年间，公司已为社会提供了85000辆标致车，上缴国家税费6亿元，企业累计盈利7亿多元，取得了良好的经济效益和社会效益。公司成立不久，在法方专家的支持和建议下，公司开始着手MRPII 项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业
经济效益。1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII ，设计网络使用20年。法国的BULL 公司凭借地利人和，加之可提供系统汉化，击败DEC 、IBM 等其它对手，开始了与广东标致的合作。在1989年已经组建了自己的企业信息网，整个网络结构由两台BULL 公司的DPS7000主机构成，操作系统采用GCOS7，终端通过Modem 与主机通讯，主要的MRPII 软件是IMS7（工业管理系统），以及自行开发的人事管理系统PMS 。1992 年又实施了比利时MSG 公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS 。在8年多时间里，总投入2000多万法郎。然而，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。
而该公司MIS 管理信息系统失败的地方主要的原因大致为以 下几个方面： 1领导没重视：初期是按照MIS 开发的一把手原则，组成了一个开发组，组长由企业的最高管理者担任。但实际上，单位领导，特别是最高层领导没有对系统开发负起全部责任，而是由计算机人员单方面建设系统。领导并没有在人员调配、关系协调、 提供开发等工作上花太多精力或给予支持.
2. 任何一个MRPⅡ项目的成功都离不开企业决策层的直接参 与和一贯的支持。因为MRPII 不仅仅是个电脑项目，更重要的成分是个管理项目。它带给企业的是一种新的、甚至是全新的管理思想。这种管理理想与企业现有的管理机构。管理体制不能很好地融为一体，就需要对已有的管理机构加以调整，对管理体制加以改造。这些工作已经完全超了电脑部门管辖的范围。总经理或副总经理的直接参与、部门经理的积极配合，加上技术人员的努力工作，所有这些才能构成应用实施成功的必要。目前正在运行中的财务系统MACH7，正是在当时法方经理的支持和配合下，按照该软件的管理思想，对财政部的组织机构进行重整，收到的 效益是很明显的。但更为主要的IMS7软件却因为投资巨大、实施时间长而得不到这种支持，尽管它的管理思想多么先进和高效益，决策层出于各种原因，在看不到明显效果的时候便削弱甚至停止了投资，以致于造成项目的失败。
3. 在项目计划实施中，公司在各大院校招聘了一批富有才华的计算机人员， 出于计算机技术与管理结合的考虑，有的还被送往北京进修MBA 学位。凭着这
一支可以称得上高素质专业队伍， 在MRPⅡ项目的分析和发展初期阶段，取得 了相当大的成绩。但随着电脑业的迅猛发展，技术的不断更新，公司内部的电 脑应用技术与外界相比显得越来越老化，报酬与劳务市场的差距也越来越大。 在既不能提高专业水准，又不能获得较高报酬的前提下，这支队伍在工作上开 始缺乏积极性，随之，出国的、跳槽的、调离的，能走的基本上都走了，在IBM 、
DEC 、ORACLE 、HP 、SSA 都有他们的踪影。新招聘的人员流动性也很大，系统上的经验不但不能积累起来，而且越来越单薄。这种局面，使应用工作陷入被动之中。
4.GCOS7 是一套相对封闭的专用系统，终端通过2400～9600bps 的Modem 与主机通讯，其速度与现在相比明显太慢。由于外界电磁干扰，导致终端经常 性死机，用户方面的反映比较强烈。目前在中国地区只有广标一家尚在使用GCOS7 操作系统，供应商已不再在中国继续对其投资。IMS7实施之初，GCOS7 已 勉为其难。从几年前开始，供应商就难以提供有效的维护。基本操作系统采用GCL 命令语言和作业递交来完成，比较复杂。IDSII 数据库是网状型，没有成熟的理论支持，自行开发困难。其数据查询系统IQS 操作十分不便。开发及使用人员都需经过长期的、昂贵的专业培训才能正常工作。设备宠大，系统性能的提升(如 硬盘、内存的扩充) 困难，耗资巨大，效果却不明显。在亚洲地区，早在三四年前供应商公司就难以提供正常的系统维护，更谈不上在实施进程中，能积极参与并且一直提供专业支持(实施过程中遇到困难要和巴黎总公司联系) 。所以，广州标致公司能得到的设备维护及系统软件实施方面的支持都十分有限，严重阻滞了MRPII 项目的发展。
5. 应用实施阶段战线拉得过长，也是导致项目失败的一个重要原因。在IMS7还处在实施初期阶段，适逢电脑中心专家更替，不仅没有争取加大IMS7 的实施力度，反而其它的项目一哄而上，公司相继购买了财务系统
MACH7，零配件管理系统SMS ，还自行开发了人事管理系统PMS 。不但耗费了财力、物力，而且分散了计算机技术人员的开发实力。这种无、无步骤的、没有重点突破的实施手段，只能是导致更大的财力、物力的浪费，最终造成处处开花，但处处不结果的局面。
而面对这些失败的地方、广州标致汽车公司应该采取以下的一些方法来弥 补这失败的局面。
1. 、MIS 立项要有正确的目标和需求。
2. 、选用合适的开发方式.
3. 、业和开发商需要真正懂MIS 的人员。
4. 、用合适的开发方法 只有在这些方面研究好才能是企业的管理系统再次的立于不败之地。
格雷亨德管理信息系统失败案列
1. 公司状态
1格雷亨德公司是美国横贯大陆的汽车客运的大哥大。
2总部设在得克萨斯州的Dallas 市。
3主要业务是州际客运，拥有几千台汽车和驾驶员
公司面临的内部困境
1公司职员通常要查阅厚厚的汽车时刻表来安排旅程，处理起来非常缓慢。 2通常使用几个月前的数据手工安排汽车和驾驶员。无法有效经济地安排汽车和驾驶员
3无法减少空车出站地几率（固定成本），以及发生时，选择适当的时机降价。 4汽车乘客在一次旅行中可能停留十次以上，不好预测。
5财务状况日益恶化。
公司的市场份额从1960年的30%下降到80年代的6%。
公司被迫申请保护并重组，勉强躲过了被Dial 公司收购的厄运
公司所采取的对策及行动
公司的对策。1削减开支2升级汽车与设备3平息劳工纠纷4计划实施计算机订票系统其中，实施计算机订票系统是核心。
公司采取的相关行动
1 1992年早春：Trips 系统项目开始，由一家咨询公司开发。
2 Trips系统分别在Houston 、Dallas 、Sun Antonio、Austin 测试。Thompson 认Trips 系统是失败的，决定裁剪功能全部重新设计。
3Thompson 向执行委员会提出了警告，Trips 系统没有通过生存测试并将不能按期完成 4 1993年5月，测试失败版本的Trips 系统开始推出
5 但信息系统实施1年半，其效果十分不理想。
1，失败的系统的特征：
1系统未被使用。2系统所提供的功能不能完全满足需要，不得不利用一些并行的手工过程加以辅助。3系统产生的报表数据对决策分析无足轻重。4系统使用起来太困难，或数据不可靠。5系统处理不及时，操作成本过高，或经常发生问题。
2，公司信息系统的使用表现。系统不能处理所有的电话呼叫许多顾客碰上忙音信号，经常打十几次才打通。客户在线时间由1分49秒上升到2分30秒。 计算机化5分钟才能打印一张票。旅客失了联接，没有了行旅。系统经常崩溃。
3，信息系统的评价系统未被使用。系统所提供的功能不能完全满足需要，不得不利用一些并行的手工过程加以辅助。系统产生的报表数据对决策分析无足轻重。 系统使用起来太困难，或数据不可靠。系统处理不及时，操作成本过高，或经常发生问题。
结论：从信息系统的使用状况来看，系统是失败的。
4，系统失败的原因分析
（1）财务上投资分析尽管公路的信息系统比航空公司的复杂，但投资力度远低于航空业的信息系统的投资力度。 投资在公司核心竞争力即战略MIS 系统是6百万美元，而其它不必要的花费却有2,296,000美元。从投资力度来看，对信息系统的重视不够。
（2）管理问题分析
1公司未制定周密的信息系统实施计划公司没有有力的协调机制
2对开发过程中的监控不够
（3）组织问题分析
1组织制度不完善
2组织结构没有进行相应的变革组织的责、权、利未进行相应调整。
3信息系统是组织来推动的，但如果组织不进行任何变革，则很难推动信息系统。系统失败原因分析。
结论：在公司的制度不完善的时候，管理层利用MIS 作为工具，对公司的股票进行短期炒作，从而为个人获利。在财务上、管理上、组织上对信息系统都乏强有力的支撑，从而导致信息系统的失败。
评价：A, 格雷亨德公司信息系统的失败是由于公司自身的原因导致信息系统的失败。B, 格雷亨德公司没有在90年代的汽车客运困难期间，利用信息系统增强核心竞争力。在2001年9.11恐怖事件及11月12日坠机事件对美国航空业进行沉重打击的有利时机时，无力抢夺航空业失去的蛋糕，从而失去了重振雄风的最好时机。
案例9 许继集团ERP 失败案例分析：又是流程惹的祸
定死的流程拖死企业的事情并不少见。对于各个厂家的ERP 系统，其内部都集成了一套“先进”的管理方法论，对企业来说选择ERP 系统无疑就是在让自己接受一套新的方法论，而如果这套方法论早已经把企业的业务流程规定得死死的，对企业来说其也相当于同时要强迫己适应一套新的业务体系。而对于已经实施了ERP 的企业来说，系统对随企业不断发展需要而变化的业务流程的适应性就显得尤为重要了。尽管没有一套完美的信息化解决方案出现，但是当企业身急需重大业务流程重组的时候，是让系统的流程拖垮企业还是让企业选择流程？河南许继集团(以下简称许继) 实施ERP 失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP 有很多可以借鉴的教训，我们只是把一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。1998年初，该公司采用Symix 公司(现更名Frontstep 公司) 的产品来实施ERP ，直到同年7月份，许继实施ERP 的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是，对许继来讲，当初实施的ERP 如今却成了个负担。
一、背景在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外(港) 合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米(以上数据不含天宇电气) 。许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团坚持“一业为主，元发展”的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元(含税) 、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。Symix 成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。该公司倡导的“客户同步资源计划(CSRP)”理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine 软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。2001年初，Symix 正式更名为Frontstep ，将公司业务从企业资源计划向全面的电子商务解决方案拓展。
二、ERP 选型许继上ERP 希望能解决三个方面的问题：第一方面是希望通过ERP 规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更确。ERP 选型时，许继公司接触过包括SAP 、Symix 、浪潮通软、利玛等国内外ERP 厂商。开始许继想用SAP 的产品，但是SAP 的出价是200万美元：软件费10万美元，实施服务费100万美元，而当时许继上ERP 的预算只有500万元人民币。国外ERP 软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix ，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，
与美国的中小型企业相当，而Symix 在中小型企业做得不错，价位也比较适中。而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。而Symix 开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。
三、ERP 实施
从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP 的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP 企业的典范。然而，计划赶不上变化。
到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。
大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。如工人下岗、企业转产、倒闭等。
实施ERP 在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP 项目的影响。
企业经营结构变了，而当时所用的ERP 软件流程却已经定死了，Symix 厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix 公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix 的ERP 现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。
四、诊断
许继实施ERP 不成功的根源，有三个主要因素。
第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP 之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？也许当时选用SAP 是个正确的选择。如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影响。但是当时选择SAP ，这个时候SAP 还要100万美元，许继又当如何？
个因素是厂商。美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里
出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性，Symix 在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP 是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。
许继的决策层在1998年将花500万元上ERP ，决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？但是联想是在分拆前实施SAP 系统的，分为联想和神州数码两个公司，ERP 系统也进行了分拆，现在运行得很好。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。
目前许继怎么办，一种说法是是考虑和更大的ERP 供应商沟通咨询，进行诊断，找出一个合适的做法。还有就是与国内有ERP 理论的、有技术支撑的软件供应商合作，结合许继信息中心的队伍合作开发。到目前为止，许继依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统。而500万买来的管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年许继依然要支付高昂的软件升级维护费用。许继这几年保持高速发展，但与500万元的冤枉钱无关。
广州标致汽车公司MIS 管理信息系统---失案例解析
广州标致公司位于中国南疆的大型汽车工业基地，组建于1985年，到1995的十年间，公司已为社会提供了85000辆标致车，上缴国家税费6亿元，企业累计盈利7亿多元，取得了良好的经济效益和社会效益。公司成立不久，在法方专家的支持和建议下，公司开始着手MRPII 项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业
经济效益。1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII ，设计网络使用20年。法国的BULL 公司凭借地利人和，加之可提供系统汉化，击败DEC 、IBM 等其它对手，开始了与广东标致的合作。在1989年已经组建了自己的企业信息网，整个网络结构由两台BULL 公司的DPS7000主机构成，操作系统采用GCOS7，终端通过Modem 与主机通讯，主要的MRPII 软件是IMS7（工业管理系统），以及自行开发的人事管理系统PMS 。1992 年又实施了比利时MSG 公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS 。在8年多时间里，总投入2000多万法郎。然而，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。
而该公司MIS 管理信息系统失败的地方主要的原因大致为以 下几个方面： 1领导没重视：初期是按照MIS 开发的一把手原则，组成了一个开发组，组长由企业的最高管理者担任。但实际上，单位领导，特别是最高层领导没有对系统开发负起全部责任，而是由计算机人员单方面建设系统。领导并没有在人员调配、关系协调、 提供开发等工作上花太多精力或给予支持.
2. 任何一个MRPⅡ项目的成功都离不开企业决策层的直接参 与和一贯的支持。因为MRPII 不仅仅是个电脑项目，更重要的成分是个管理项目。它带给企业的是一种新的、甚至是全新的管理思想。这种管理理想与企业现有的管理机构。管理体制不能很好地融为一体，就需要对已有的管理机构加以调整，对管理体制加以改造。这些工作已经完全超了电脑部门管辖的范围。总经理或副总经理的直接参与、部门经理的积极配合，加上技术人员的努力工作，所有这些才能构成应用实施成功的必要。目前正在运行中的财务系统MACH7，正是在当时法方经理的支持和配合下，按照该软件的管理思想，对财政部的组织机构进行重整，收到的 效益是很明显的。但更为主要的IMS7软件却因为投资巨大、实施时间长而得不到这种支持，尽管它的管理思想多么先进和高效益，决策层出于各种原因，在看不到明显效果的时候便削弱甚至停止了投资，以致于造成项目的失败。
3. 在项目计划实施中，公司在各大院校招聘了一批富有才华的计算机人员， 出于计算机技术与管理结合的考虑，有的还被送往北京进修MBA 学位。凭着这
一支可以称得上高素质专业队伍， 在MRPⅡ项目的分析和发展初期阶段，取得 了相当大的成绩。但随着电脑业的迅猛发展，技术的不断更新，公司内部的电 脑应用技术与外界相比显得越来越老化，报酬与劳务市场的差距也越来越大。 在既不能提高专业水准，又不能获得较高报酬的前提下，这支队伍在工作上开 始缺乏积极性，随之，出国的、跳槽的、调离的，能走的基本上都走了，在IBM 、
DEC 、ORACLE 、HP 、SSA 都有他们的踪影。新招聘的人员流动性也很大，系统上的经验不但不能积累起来，而且越来越单薄。这种局面，使应用工作陷入被动之中。
4.GCOS7 是一套相对封闭的专用系统，终端通过2400～9600bps 的Modem 与主机通讯，其速度与现在相比明显太慢。由于外界电磁干扰，导致终端经常 性死机，用户方面的反映比较强烈。目前在中国地区只有广标一家尚在使用GCOS7 操作系统，供应商已不再在中国继续对其投资。IMS7实施之初，GCOS7 已 勉为其难。从几年前开始，供应商就难以提供有效的维护。基本操作系统采用GCL 命令语言和作业递交来完成，比较复杂。IDSII 数据库是网状型，没有成熟的理论支持，自行开发困难。其数据查询系统IQS 操作十分不便。开发及使用人员都需经过长期的、昂贵的专业培训才能正常工作。设备宠大，系统性能的提升(如 硬盘、内存的扩充) 困难，耗资巨大，效果却不明显。在亚洲地区，早在三四年前供应商公司就难以提供正常的系统维护，更谈不上在实施进程中，能积极参与并且一直提供专业支持(实施过程中遇到困难要和巴黎总公司联系) 。所以，广州标致公司能得到的设备维护及系统软件实施方面的支持都十分有限，严重阻滞了MRPII 项目的发展。
5. 应用实施阶段战线拉得过长，也是导致项目失败的一个重要原因。在IMS7还处在实施初期阶段，适逢电脑中心专家更替，不仅没有争取加大IMS7 的实施力度，反而其它的项目一哄而上，公司相继购买了财务系统
MACH7，零配件管理系统SMS ，还自行开发了人事管理系统PMS 。不但耗费了财力、物力，而且分散了计算机技术人员的开发实力。这种无、无步骤的、没有重点突破的实施手段，只能是导致更大的财力、物力的浪费，最终造成处处开花，但处处不结果的局面。
而面对这些失败的地方、广州标致汽车公司应该采取以下的一些方法来弥 补这失败的局面。
1. 、MIS 立项要有正确的目标和需求。
2. 、选用合适的开发方式.
3. 、业和开发商需要真正懂MIS 的人员。
4. 、用合适的开发方法 只有在这些方面研究好才能是企业的管理系统再次的立于不败之地。
格雷亨德管理信息系统失败案列
1. 公司状态
1格雷亨德公司是美国横贯大陆的汽车客运的大哥大。
2总部设在得克萨斯州的Dallas 市。
3主要业务是州际客运，拥有几千台汽车和驾驶员
公司面临的内部困境
1公司职员通常要查阅厚厚的汽车时刻表来安排旅程，处理起来非常缓慢。 2通常使用几个月前的数据手工安排汽车和驾驶员。无法有效经济地安排汽车和驾驶员
3无法减少空车出站地几率（固定成本），以及发生时，选择适当的时机降价。 4汽车乘客在一次旅行中可能停留十次以上，不好预测。
5财务状况日益恶化。
公司的市场份额从1960年的30%下降到80年代的6%。
公司被迫申请保护并重组，勉强躲过了被Dial 公司收购的厄运
公司所采取的对策及行动
公司的对策。1削减开支2升级汽车与设备3平息劳工纠纷4计划实施计算机订票系统其中，实施计算机订票系统是核心。
公司采取的相关行动
1 1992年早春：Trips 系统项目开始，由一家咨询公司开发。
2 Trips系统分别在Houston 、Dallas 、Sun Antonio、Austin 测试。Thompson 认Trips 系统是失败的，决定裁剪功能全部重新设计。
3Thompson 向执行委员会提出了警告，Trips 系统没有通过生存测试并将不能按期完成 4 1993年5月，测试失败版本的Trips 系统开始推出
5 但信息系统实施1年半，其效果十分不理想。
1，失败的系统的特征：
1系统未被使用。2系统所提供的功能不能完全满足需要，不得不利用一些并行的手工过程加以辅助。3系统产生的报表数据对决策分析无足轻重。4系统使用起来太困难，或数据不可靠。5系统处理不及时，操作成本过高，或经常发生问题。
2，公司信息系统的使用表现。系统不能处理所有的电话呼叫许多顾客碰上忙音信号，经常打十几次才打通。客户在线时间由1分49秒上升到2分30秒。 计算机化5分钟才能打印一张票。旅客失了联接，没有了行旅。系统经常崩溃。
3，信息系统的评价系统未被使用。系统所提供的功能不能完全满足需要，不得不利用一些并行的手工过程加以辅助。系统产生的报表数据对决策分析无足轻重。 系统使用起来太困难，或数据不可靠。系统处理不及时，操作成本过高，或经常发生问题。
结论：从信息系统的使用状况来看，系统是失败的。
4，系统失败的原因分析
（1）财务上投资分析尽管公路的信息系统比航空公司的复杂，但投资力度远低于航空业的信息系统的投资力度。 投资在公司核心竞争力即战略MIS 系统是6百万美元，而其它不必要的花费却有2,296,000美元。从投资力度来看，对信息系统的重视不够。
（2）管理问题分析
1公司未制定周密的信息系统实施计划公司没有有力的协调机制
2对开发过程中的监控不够
（3）组织问题分析
1组织制度不完善
2组织结构没有进行相应的变革组织的责、权、利未进行相应调整。
3信息系统是组织来推动的，但如果组织不进行任何变革，则很难推动信息系统。系统失败原因分析。
结论：在公司的制度不完善的时候，管理层利用MIS 作为工具，对公司的股票进行短期炒作，从而为个人获利。在财务上、管理上、组织上对信息系统都乏强有力的支撑，从而导致信息系统的失败。
评价：A, 格雷亨德公司信息系统的失败是由于公司自身的原因导致信息系统的失败。B, 格雷亨德公司没有在90年代的汽车客运困难期间，利用信息系统增强核心竞争力。在2001年9.11恐怖事件及11月12日坠机事件对美国航空业进行沉重打击的有利时机时，无力抢夺航空业失去的蛋糕，从而失去了重振雄风的最好时机。