研发项目经理为何难做
德通咨询 任传宏
2年前，在与一家公司进行研发管理交流时，发现大家都不愿意做项目经理，并认为谁做谁倒霉。后来在其它一些企业交流时也经常听到：“开发项目经理难做！”这不仅让我想起自己当年的一些经历来。
记得毕业参加工作后，就进入一个项目，主要是跟这一些有经验的工程师学习，帮主管做一些杂事，比如帮他们做一些简单的测试、整理一些测试报告，偶尔也写一些小测试工具。于是就想：还是当领导好，自己不用干这些琐碎的事情。1年后的一个夏天，当年的主管告诉我，A3项目由你当项目经理，怎么样？我脱口答道：“可以呀”。当时心里很高兴，感到有一种终于熬出来了的感觉，下班后，还与2个同学私下庆祝了一下。可没过3个月，我就后悔了，当初真不应该答应他。A3项目本来就紧，而且人手不够，所以加班加点是必然的，刚开始让大家加加班，大家们都还听，可是随着加班次数越来越多，有些人就不买帐了，结果每次到里程碑评审时，硬件部分的计划总会Delay（软件部分还好，我可以自己多干一些）。结果总是被领导批，说：你怎么不催他们？怎么不让他们加班？当时感觉特别委屈，我凭什么让他们加班？凭权利？我没有。因为当时公司的加班分为两类，一类是员工申请加班，上级批准，是有加班费的，其余的加班就是没有加班费的，而批准加班的权利在我的领导手里（除了节假日外，平时的加班申请几乎是不批的）。而且，对项目成员的考核也主要是领导拍板。还有就是当时的项目计划也是由老板一个人定的，产品必须在年底出来。所幸的是，1年后我就脱离了苦海，放弃技术（有一段时间感觉特别不适应），从事管理和市场工作了。可鬼使神差，在从事了4年的事管理和市场工作后，作为产品经理，我又回到了产品开发管理领域，负责产品开发和产品管理。但有所不同的是，这次是在一家规范的外资企业。产品经理作为产品开发项目的一个大项目经理（下还有软件项目经理和硬件项目经理），有着相当大的权力。我可以给项目组的成员绩效打分（最终的考核权还是在职能部门经理手里），而且我打的分，权重很大，职能部门经理一般都会按照我的考核意见去给结果。同时，我还可自己决定是否让人加班、建议重新审视计划等权利。看到这里，各位可能很羡慕吧，当时确实感觉项目管理比原来好做多了，但是压力却更大了。当年做项目经理时，只要按照计划要求，到时交出产品就可以了。现在不行了，除了要按计划交出产品外，还要对产品上市后的表现负责，产品卖的好，产品经理和产品开发人员就拿的多，卖的不好，产品经理有可能就要换人或走人。
项目经理难做，我是可以理解的，但遇到大家不愿意做项目经理，还是比较意外的。意外之余，感到有些纳闷：从我开始做项目经理到现在已经有近8年的时间了，企业对项目管理的重视程度也在提高，项目管理的水平也在提高，项目经理的日子应该有改善呀。为什么还会有此现象呢？于是笔者边开始留心起来，每次与企业交流时，总会与他们交流以下有关方面的问题。通过与多家公司交流和自己的亲身经历，我认为造成研发项目经理难做的主要原因有：
1、项目经理定位不明确，身兼多职，结果是项目管理没做好，技术也没有 精力做。笔者就曾遇到一位老兄身兼四职：A项目的项目经理、A项目的硬件开发工程师、B项目射频项目经理，公司射频专家组副组长。
2、项目经理职责不明确，有责少权，或有责无权，项目经理成为是一个项 目协调员，无法有效对项目组进行领导和管理。
3、项目经理与职能部门经理的职责权限划分不明确，出了问题，无法及时 处理或经常扯皮。如项目成员该向谁汇报、项目成员的绩效该由谁来考核等。
4、遇到权威、上级、学霸的“挑战”，项目经理经常会一些权威、老资格、 上级、学霸的挑战，工作阻力较大。
5、激励机制不明确，导致职能部门与项目组的利益冲突。
6、项目资源不足，项目成员经常被抽走、换人等；
7、缺乏有效激励，项目组缺乏动力。
8、项目经理任职资格不明确，很多公司不知道一个项目经理应该具备那些 技能和素质，只是照抄照搬其他公司的一些要求，无法有效的选拔和培养合格的项目经理。
9、领导行政指派，将一些不愿意或不合适的人送上了项目经理岗位。
10、 项目需求管理缺乏规范与控制，导致项目变更频繁；
11、 项目计划考虑不充分，过于乐观，很多都是领导拍出来的；
12、 缺乏项目管理体系，项目管理过程不规范，缺少相应的项目管理工 具和技能。
面对问题和挑战，我们不应该放弃，因为这些问题是可以改进的，而且中外一些优秀的企业已经给我们做出了榜样（如微软、IBM、华为等）。为什么他们的项目管理能够做的很好呢？业界最佳的实践表明，一个公司的项目管理要能顺畅高效的运行，需要从一下几个方面进行改进：
1、建立贯穿全流程的项目管理体系，将项目管理与产品开发流程有效结合起来。
2、建立跨部门的项目团队，以便能及时有效地与职能部门进行沟通。
3、明确项目经理的职责和权限，对项目经理进行充分授权（主要是项目日 常管理权，重大决策权依然在上级），赋予项目经理对项目成员绩效考核的建议权，以便其能及时、有效地解决项目管理过程中的问题和冲突。
4、明确项目经理与职能部门的职责关系，项目经理主要负责对项目的管 理，职能部门主要负责向项目提供资源（合格的人员、技术等）及人员培养。
5、明确对项目组、项目经理及相关职能部门的考核与激励机制，将他们的 利益与产品的成功有效的统一起来。
6、建立项目经理任职资格和培养机制，提升项目经理管理能力和培养合格 的项目经理。如建立项目经理资源池、导师制等。
7、建立研发项目管理流程，规范项目管理过程，提升项目管理的过程能力。
8、建立分级的项目计划管理体系，提高项目计划准确度，加强项目计划的 过程监控。
9、建立项目管理系统和工具库，提高项目管理效率。
通过上述管理改进，项目管理得到规范、项目管理过程能力和效率得到提高、项目经理的职责得到明确。到那时，“项目经理难做”或许就成为一个历史的话题。
研发项目经理为何难做
德通咨询 任传宏
2年前，在与一家公司进行研发管理交流时，发现大家都不愿意做项目经理，并认为谁做谁倒霉。后来在其它一些企业交流时也经常听到：“开发项目经理难做！”这不仅让我想起自己当年的一些经历来。
记得毕业参加工作后，就进入一个项目，主要是跟这一些有经验的工程师学习，帮主管做一些杂事，比如帮他们做一些简单的测试、整理一些测试报告，偶尔也写一些小测试工具。于是就想：还是当领导好，自己不用干这些琐碎的事情。1年后的一个夏天，当年的主管告诉我，A3项目由你当项目经理，怎么样？我脱口答道：“可以呀”。当时心里很高兴，感到有一种终于熬出来了的感觉，下班后，还与2个同学私下庆祝了一下。可没过3个月，我就后悔了，当初真不应该答应他。A3项目本来就紧，而且人手不够，所以加班加点是必然的，刚开始让大家加加班，大家们都还听，可是随着加班次数越来越多，有些人就不买帐了，结果每次到里程碑评审时，硬件部分的计划总会Delay（软件部分还好，我可以自己多干一些）。结果总是被领导批，说：你怎么不催他们？怎么不让他们加班？当时感觉特别委屈，我凭什么让他们加班？凭权利？我没有。因为当时公司的加班分为两类，一类是员工申请加班，上级批准，是有加班费的，其余的加班就是没有加班费的，而批准加班的权利在我的领导手里（除了节假日外，平时的加班申请几乎是不批的）。而且，对项目成员的考核也主要是领导拍板。还有就是当时的项目计划也是由老板一个人定的，产品必须在年底出来。所幸的是，1年后我就脱离了苦海，放弃技术（有一段时间感觉特别不适应），从事管理和市场工作了。可鬼使神差，在从事了4年的事管理和市场工作后，作为产品经理，我又回到了产品开发管理领域，负责产品开发和产品管理。但有所不同的是，这次是在一家规范的外资企业。产品经理作为产品开发项目的一个大项目经理（下还有软件项目经理和硬件项目经理），有着相当大的权力。我可以给项目组的成员绩效打分（最终的考核权还是在职能部门经理手里），而且我打的分，权重很大，职能部门经理一般都会按照我的考核意见去给结果。同时，我还可自己决定是否让人加班、建议重新审视计划等权利。看到这里，各位可能很羡慕吧，当时确实感觉项目管理比原来好做多了，但是压力却更大了。当年做项目经理时，只要按照计划要求，到时交出产品就可以了。现在不行了，除了要按计划交出产品外，还要对产品上市后的表现负责，产品卖的好，产品经理和产品开发人员就拿的多，卖的不好，产品经理有可能就要换人或走人。
项目经理难做，我是可以理解的，但遇到大家不愿意做项目经理，还是比较意外的。意外之余，感到有些纳闷：从我开始做项目经理到现在已经有近8年的时间了，企业对项目管理的重视程度也在提高，项目管理的水平也在提高，项目经理的日子应该有改善呀。为什么还会有此现象呢？于是笔者边开始留心起来，每次与企业交流时，总会与他们交流以下有关方面的问题。通过与多家公司交流和自己的亲身经历，我认为造成研发项目经理难做的主要原因有：
1、项目经理定位不明确，身兼多职，结果是项目管理没做好，技术也没有 精力做。笔者就曾遇到一位老兄身兼四职：A项目的项目经理、A项目的硬件开发工程师、B项目射频项目经理，公司射频专家组副组长。
2、项目经理职责不明确，有责少权，或有责无权，项目经理成为是一个项 目协调员，无法有效对项目组进行领导和管理。
3、项目经理与职能部门经理的职责权限划分不明确，出了问题，无法及时 处理或经常扯皮。如项目成员该向谁汇报、项目成员的绩效该由谁来考核等。
4、遇到权威、上级、学霸的“挑战”，项目经理经常会一些权威、老资格、 上级、学霸的挑战，工作阻力较大。
5、激励机制不明确，导致职能部门与项目组的利益冲突。
6、项目资源不足，项目成员经常被抽走、换人等；
7、缺乏有效激励，项目组缺乏动力。
8、项目经理任职资格不明确，很多公司不知道一个项目经理应该具备那些 技能和素质，只是照抄照搬其他公司的一些要求，无法有效的选拔和培养合格的项目经理。
9、领导行政指派，将一些不愿意或不合适的人送上了项目经理岗位。
10、 项目需求管理缺乏规范与控制，导致项目变更频繁；
11、 项目计划考虑不充分，过于乐观，很多都是领导拍出来的；
12、 缺乏项目管理体系，项目管理过程不规范，缺少相应的项目管理工 具和技能。
面对问题和挑战，我们不应该放弃，因为这些问题是可以改进的，而且中外一些优秀的企业已经给我们做出了榜样（如微软、IBM、华为等）。为什么他们的项目管理能够做的很好呢？业界最佳的实践表明，一个公司的项目管理要能顺畅高效的运行，需要从一下几个方面进行改进：
1、建立贯穿全流程的项目管理体系，将项目管理与产品开发流程有效结合起来。
2、建立跨部门的项目团队，以便能及时有效地与职能部门进行沟通。
3、明确项目经理的职责和权限，对项目经理进行充分授权（主要是项目日 常管理权，重大决策权依然在上级），赋予项目经理对项目成员绩效考核的建议权，以便其能及时、有效地解决项目管理过程中的问题和冲突。
4、明确项目经理与职能部门的职责关系，项目经理主要负责对项目的管 理，职能部门主要负责向项目提供资源（合格的人员、技术等）及人员培养。
5、明确对项目组、项目经理及相关职能部门的考核与激励机制，将他们的 利益与产品的成功有效的统一起来。
6、建立项目经理任职资格和培养机制，提升项目经理管理能力和培养合格 的项目经理。如建立项目经理资源池、导师制等。
7、建立研发项目管理流程，规范项目管理过程，提升项目管理的过程能力。
8、建立分级的项目计划管理体系，提高项目计划准确度，加强项目计划的 过程监控。
9、建立项目管理系统和工具库，提高项目管理效率。
通过上述管理改进，项目管理得到规范、项目管理过程能力和效率得到提高、项目经理的职责得到明确。到那时，“项目经理难做”或许就成为一个历史的话题。