2013-07-05 07:38 | 作者： 何伊凡 来源：《中国企业家》
怎样让从最基层员工到高阶管理者，都能够自由地从云端获取所需要的信息，并第一时间上传自己的想法，是优秀公司都在思考的问题
【《中国企业家》】（文_何伊凡）几天前，我去上海拜访了分众传媒董事长江南春。5月25日分众传媒宣布以35.5亿美金交易金额完成私有化，据说这也是亚洲企业历史上最大的一起管理层收购。关于江南春对资本市场的爱恨属于另外一个故事，您将在下一期看到，这里先分享一下他关于管理变革的思考。
江南春现在将微信当作重要管理手段，几乎每天晚上，他都会用微信召开会议。最初他扮演主持人，将白天所听到的各种内部问题汇总，集中回答。后来感觉太累，就每天请一位同事主持，谈谈这一天中的感受与观察，然后其他人做点评。使用新交流工具算不上是件大事，这背后是他希望管理更透明，授权更充分。他至今依然是分众最大的“客户经理”，不过分众准备进入二次创业，这就不能仅依靠搞定客户实现。如何让活力进入一个八千人公司的神经末梢，是所谓第二次创业的抓手。
他自述受到了两个人的启发：马云与金志国。如你所知，分众是一家缺乏互联网基因的公司，但马云提醒他，不管是不是互联网公司，都可以用互联网公司的方式来管理。金志国则有一个“动车”理论：传统公司管理如同蒸汽机车，只有车头产生动力，要拉动长长的车厢跑，而更先进的管理方式是学习动车，每一段车厢都有动力系统。
在组织变革如何适应新工业革命与移动互联网冲击的问题上，有远见的企业家都有共识。2009年任正非就提出“应该让听得见炮声的人来决策”，他认为过去的组织与运作机制是“推”，以后要将其逐步转换到“拉”上去，或者“推”、“拉”结合、以“拉”为主，这样能精简不必要的流程控制点，将决策权根据授权规则给一线团队。海尔“流程再造”进行了十多年后，张瑞敏提出要学习互联网时代的“能本管理”，从矩阵管理模式，向更强调每个人、每个团队创造精神的网状平台转换。不久之前拜访刘强东时，他则用很长时间讲述从文化上将更关注快递员的情绪。京东过去每天琢磨的都是如何提升客户体验，如今他也开始思考怎样让快递员手持设备更易用，处理单据更方便。
技术并非冰冷生硬，它是社会演化中最强大的药剂，不同时代的组织应该是不同的物种，而管理者所容易犯的最大错误就是无法适应变化的世界。当前从互联网巨头到传统制造业标杆公司都在尝试如何将点对点，或者一对多的沟通，变成一个“云管理”。无论最基层员工，还是高阶管理者，都能够自由地从云端来获取所需要的信息，并第一时间上传自己的想法。
这种变革的共同特征是：搭建能释放员工能量的内部平台，将前方与后方，上方与下方打通，必要时将架构打散重来；搭建能敏锐映射客户个性化需求的外部平台，每一个环节都具备能与客户清晰沟通和提供解决方案的能力；将内部平台与外部平台打通，研发人员研究的不只是产品，而是市场，市场调研提供的不只是反馈，而是产品。
所谓知易行难，搭建“云管理”的障碍在于：不要让“重构”、“脱胎换骨”等宏大的词汇所忽悠，它是改良而非革命，切忌头脑不清，方向不明时就大动刀斧；内部利益的重新调整，例如KPI等考核体系的设计，你会发现这恰恰是最困难的部分。
2013-07-05 07:38 | 作者： 何伊凡 来源：《中国企业家》
怎样让从最基层员工到高阶管理者，都能够自由地从云端获取所需要的信息，并第一时间上传自己的想法，是优秀公司都在思考的问题
【《中国企业家》】（文_何伊凡）几天前，我去上海拜访了分众传媒董事长江南春。5月25日分众传媒宣布以35.5亿美金交易金额完成私有化，据说这也是亚洲企业历史上最大的一起管理层收购。关于江南春对资本市场的爱恨属于另外一个故事，您将在下一期看到，这里先分享一下他关于管理变革的思考。
江南春现在将微信当作重要管理手段，几乎每天晚上，他都会用微信召开会议。最初他扮演主持人，将白天所听到的各种内部问题汇总，集中回答。后来感觉太累，就每天请一位同事主持，谈谈这一天中的感受与观察，然后其他人做点评。使用新交流工具算不上是件大事，这背后是他希望管理更透明，授权更充分。他至今依然是分众最大的“客户经理”，不过分众准备进入二次创业，这就不能仅依靠搞定客户实现。如何让活力进入一个八千人公司的神经末梢，是所谓第二次创业的抓手。
他自述受到了两个人的启发：马云与金志国。如你所知，分众是一家缺乏互联网基因的公司，但马云提醒他，不管是不是互联网公司，都可以用互联网公司的方式来管理。金志国则有一个“动车”理论：传统公司管理如同蒸汽机车，只有车头产生动力，要拉动长长的车厢跑，而更先进的管理方式是学习动车，每一段车厢都有动力系统。
在组织变革如何适应新工业革命与移动互联网冲击的问题上，有远见的企业家都有共识。2009年任正非就提出“应该让听得见炮声的人来决策”，他认为过去的组织与运作机制是“推”，以后要将其逐步转换到“拉”上去，或者“推”、“拉”结合、以“拉”为主，这样能精简不必要的流程控制点，将决策权根据授权规则给一线团队。海尔“流程再造”进行了十多年后，张瑞敏提出要学习互联网时代的“能本管理”，从矩阵管理模式，向更强调每个人、每个团队创造精神的网状平台转换。不久之前拜访刘强东时，他则用很长时间讲述从文化上将更关注快递员的情绪。京东过去每天琢磨的都是如何提升客户体验，如今他也开始思考怎样让快递员手持设备更易用，处理单据更方便。
技术并非冰冷生硬，它是社会演化中最强大的药剂，不同时代的组织应该是不同的物种，而管理者所容易犯的最大错误就是无法适应变化的世界。当前从互联网巨头到传统制造业标杆公司都在尝试如何将点对点，或者一对多的沟通，变成一个“云管理”。无论最基层员工，还是高阶管理者，都能够自由地从云端来获取所需要的信息，并第一时间上传自己的想法。
这种变革的共同特征是：搭建能释放员工能量的内部平台，将前方与后方，上方与下方打通，必要时将架构打散重来；搭建能敏锐映射客户个性化需求的外部平台，每一个环节都具备能与客户清晰沟通和提供解决方案的能力；将内部平台与外部平台打通，研发人员研究的不只是产品，而是市场，市场调研提供的不只是反馈，而是产品。
所谓知易行难，搭建“云管理”的障碍在于：不要让“重构”、“脱胎换骨”等宏大的词汇所忽悠，它是改良而非革命，切忌头脑不清，方向不明时就大动刀斧；内部利益的重新调整，例如KPI等考核体系的设计，你会发现这恰恰是最困难的部分。