管理者角色认知
第一章：管理认知
一、管理与领导
中西方对管理的一些见解
找出绩效中发生的问题，寻找解决方案，以及在问题解决之时情况有所好转—摘自肯布兰佳著作《一分钟经理人》
西方人动不动就要解决问题，一个问题后面会牵带出很多问题，中国人是要把问题化解掉，不是解决掉—摘自曾仕强在温州论坛中的讲话。
应该对人们的工作及时的反馈、及时表扬、及时批评，当你看到某种不正确的信息或行为，应该马上去找那个人，用秋后算账的方式处理别人的不正确的行为是不妥当的。—摘自肯布兰佳著作《一分钟经理人》
美国式的管理就两个字“明言”，中国式管理就是基层明言，高层不明言，沟通以不明言为基础。—摘自曾仕强中国式管理五十讲
二、管理的定义
1.有效的运用各项资源
2.以适切的方法
3.达成组织目标
4.各项活动
有效是指
1. 效率=产出/投入
2. 2.效果=需求符合度
资源（管理对象）
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9. 人 时间 地点 物品 钱 客户 信息 技术 供应商
管理方法
以PDCA为循环
以流程为主线
以标准为依据
以图表为工具
箭线为结构
从简细着手
组织目标
合理化
明确化
涵盖QCDMSS
Q质量、C成本、D周期、M员工士气、S安全、S服务
管理活动
计划、组织、领导、管制、协调
三、管理循环
A修正 P计划
C检测 D执行
四、公司层级武大管理系统
由上至下
横向连接
异常处置
部门运作
第二章：角色认知
管理者的角色认知
角色是指个人在社会关系位置上的行为模式。它规定一个人活动的特定范围和人的地位相适应的权利义务与行为规范，是社会对一个处于特定地位的人的行为期待。
一、 身为下属的你
下属职位产生的原因
下属职位与上司的关系
1. 下属干部注意的关键词
超越期望
关注细节
将服从进行到底
2. 下属干部常犯的错误
民意代表
只代表个人意见
3. 辅佐上市的八个原则
不要低估上司
不要让上司感到意外
上司也是平凡人
问上司如何才能使他更有绩效
让上司了解能对你期望什么
用上司之长
补上司之短
4.上司的十五大要素
1. 平常要了解你的上司在忙什么，他忙的事情就是他关心的，他关心的就是你要关心和事
先准备的事情，说不定哪天他就来找你做他关心的事了；
2. 要琢磨上司痛苦的地方，因为他也是人，他也有他的领导啊，如果你能在缓解他痛苦的
地方做些事情，那么你在他的心中就非常有价值；
3. 要十分清楚上司的期望，他的期望是你工作的最低限，应努力做出超过上级期望的事情，
实现负差距；
4. 要具有成品意识，提交给上司的东西千万不能是半成品或次品，遭殃的最后是自己，千
万不能偷懒；完成的文件最后自己检查两遍，力求完美无误。
5. 要见识向上司汇报事件的进展情况，有两个好处：一是让领导第一时间掌握信息，这是
他的权利；二是让领导对事件的潜在的问题及时提出指导意见，做好了可是你的功劳；
6. 面对两个领导有不同的看法时，听谁最后吃亏的都是你自己，你能做的就是按事物的本
来面目进行操作，然后从这一角度届时给领导听。
7. 要学会站在上司的角度去理解工作，那么你的高度就不一样，理解就不一样，工作状态
也就不一样；
8. 给领导汇报永远一张纸，宁可有100页的支撑文件，写他最关心的问题；
9. 一条颠簸不破的真理：领导都是聪明人，谁干得多谁干得少，谁愿意干谁不愿意干，谁
好用谁不好用，他明白得很，不要去争，分奖金时就知道了‘
10. 有些事你是要事先提醒上司的，因为不提醒对你有两个结果：一是你让他难堪了；二是
你没能考虑到，他在怀疑你的能力。这都是致命的；
11. 沟通、沟通、再沟通。如果你不能将存在的问题及时告知你的上司，那么别人就会以讹
传讹。特别是你俩涉及的任务透明度高，或所有部门内部竞争激烈，小道消息对你绝对是有害无益。所以要积极主动，与其等着由你的上司来追问，不如找到途径随时告知他最新的进展。尽量一开始就建立一个积极程序，比如每周书面的电子邮件报告或两周一次的面谈。
12. 知己知彼、投其所好。有时需要学会运用一点权术技巧，让你的上司信任你。4种权术
策略：
（1） 合理化：用事实或者数据额使要表达的想法复核逻辑或显得合理
（2） 友情：提出请求之前，先进行吹捧、表现得友好而谦恭。
（3） 结盟：争取在组织中他人的用户以使他人支持自己的要求。
（4） 谈判：通过谈判使双方都受益
13. 了解你的上司是如何被管理的。把你的上司“做好人、好做人”。你要考虑等一下你的
上司的业绩是如何被评估的，最好的方法是直接问你的上司，及时你不是全面了解，但已经足够知道你该如何帮你的上司获得成功。
14. 不要恶语伤人。不要因组织中发生了问题而随便批评他人，对事不对人。如果你的上司
希望从你这里了解你同时的工作能力，回答要如实，弹药注意策略。
15. 想方设法为你的上司提供最新的信息和数据，包括杂志文章、行业分析报告，你所知道
的书籍或课程，表明你不仅乐于自我学习，也愿意帮你的上司关注一些主要信息。
5.司相处常见问题解析
二、身为同事的你
管理者在与自己平级的或平行的管理者面前是什么角色呢？
常见的说法—同事！
1. 同事之间最常见的做法
一点小事扯来扯去
一件重要的事情踢来踢去
本位主义
别人为自己什么都是应当的
如果在公司内部我们互相都把对方当成客户
2. 同事就是我的内部客户
要点一：其他中层干部与我之间是客户关系，他是客户，卧室供应商
要点二：将同事当做外部客户，客服“客户陷阱”
要点三：从以职责为中心，向内部客户需求为中心转变
3. 同事间关系处理的基础
锁定目标
六倍沟通
尊重个体差异
尊重职务和职责的差异
理解情商差异
尊重与认同
韧性和耐心
参与和互动
4. 同事协作的八大要素
大局至上，寻找共同目标
跨部门主动沟通责任机制
灰色地带处理机制
接口流程标准化机制
沟通语言的精简、标准化机制
主导：工作的跟进和监督
必要的冲突
借力使力：领导协调机制
大局至上，寻找共同目标
缺乏信息沟通的主动性，都认为对方应该先主动沟通
临时性的跨部门事务双方都有责任主动沟通
常规性工作商议决定由某一方主动沟通，并计入工作流程
灰色地带处理机制
第一次出现—都有责任沟通
反复出现—就近主导和责任损害方提出
例外事件和那个不睦责任比较近，就由这个部门率先提出，主导推进这个问题的落实。制度流程如果不完善，可能会对某部门造成不公平，那么就由该部门提出改进需求，然后再由组织商议如何修订流程。
共同领导指定原则—例外事件套用上述原则不明显，也可通过领导裁定原则，以后就由哪个部门负责。
接口流程标准化机制
重复的障碍扫雷法—流程化、规范化、标准化
跨部门项目—有主导的配合
主导者有责任提出接口流程改进建议
接口关键点有专人负责
启示：模糊的空间多大，乱来的空间就有多大
跨部门的交叉地带怎么去管？
沟通语言的精简、标准化机制
表达方
—精确
—简单
—标准化
受话方
—倾听
—重复要点
—确认
主导：工作的跟进和监管
1.
2.
3.
4.
5.
6. 计划审核法 进度表监控法 异状报告法 盯要逼迫法 预警提醒法 专人跟进
必要的冲突
躲不过就不多，从不好意思到敢于说
从敢于说到敢于挑战权威，必要时要敢于：“骂下去”。
注意收集事实和数据资料
借力使力：领导协调机制
费十次、八次的劲把话说周全了，就是协调。
协：协助、协办、协议；调：调解、调动、调和。
即：两边说好话。
5. 与同事相处常见问题解析
又到了该提交数据的时候了，但绩效主管小孙缺一筹莫展。因为一周以来打了100多个电话，发了几十个邮件，但各部门负责人要么告诉他这段时间很忙，要么告诉他与部门文员联系，
找到文员，文员说这是要经理做主，小孙非常苦恼，应该怎么办？
如何主导
多方法施压（上报总经理）
针对问题分析与记录
第一时间记下来：准确到位才能主导
联络函（表单）
指定跟进人
加大追踪力度
明确反馈机制
建立奖惩制度
谈到桌面，擅用开会
三、 身为上司的你
上司的职责
上司该干什么
1. 常见的角色误区
业务员
交付
官僚思想
上司的角色回归
上司角色
角色一：部门人力资源经理
角色二：部门领导
角色三：部门教练
角色四：部门经理
3.树立自己的影响权威
合法权
报酬权
强制权
专家权
典范权
4. 与属下相处常见问题解析
你最近发现属下小张情绪不稳，于是你向周围同事打听原因，结果发现小张最近发生了一连串的家庭纠纷。
身为主管你该怎么办？
原则：善用“映对得体”：把自己当成一面镜子，把别人说的话，用问句反映回去，或将说着情绪反映回去。
不要过问员工私人问题或员工主动提及私人问题，遵守下列原则：
不要提供你没资格提供之意见或忠告；
不要硬将有帮助于你的人、事、物推荐给员工;
不要和你的员工发生金钱上的往来；
对员工之协助应尽量限于提供解决问题的条件，而不是具体的方法
第三章：管理者应具备的素质
沉稳
细心
胆识
大度
诚信
担当
管理者角色认知
第一章：管理认知
一、管理与领导
中西方对管理的一些见解
找出绩效中发生的问题，寻找解决方案，以及在问题解决之时情况有所好转—摘自肯布兰佳著作《一分钟经理人》
西方人动不动就要解决问题，一个问题后面会牵带出很多问题，中国人是要把问题化解掉，不是解决掉—摘自曾仕强在温州论坛中的讲话。
应该对人们的工作及时的反馈、及时表扬、及时批评，当你看到某种不正确的信息或行为，应该马上去找那个人，用秋后算账的方式处理别人的不正确的行为是不妥当的。—摘自肯布兰佳著作《一分钟经理人》
美国式的管理就两个字“明言”，中国式管理就是基层明言，高层不明言，沟通以不明言为基础。—摘自曾仕强中国式管理五十讲
二、管理的定义
1.有效的运用各项资源
2.以适切的方法
3.达成组织目标
4.各项活动
有效是指
1. 效率=产出/投入
2. 2.效果=需求符合度
资源（管理对象）
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9. 人 时间 地点 物品 钱 客户 信息 技术 供应商
管理方法
以PDCA为循环
以流程为主线
以标准为依据
以图表为工具
箭线为结构
从简细着手
组织目标
合理化
明确化
涵盖QCDMSS
Q质量、C成本、D周期、M员工士气、S安全、S服务
管理活动
计划、组织、领导、管制、协调
三、管理循环
A修正 P计划
C检测 D执行
四、公司层级武大管理系统
由上至下
横向连接
异常处置
部门运作
第二章：角色认知
管理者的角色认知
角色是指个人在社会关系位置上的行为模式。它规定一个人活动的特定范围和人的地位相适应的权利义务与行为规范，是社会对一个处于特定地位的人的行为期待。
一、 身为下属的你
下属职位产生的原因
下属职位与上司的关系
1. 下属干部注意的关键词
超越期望
关注细节
将服从进行到底
2. 下属干部常犯的错误
民意代表
只代表个人意见
3. 辅佐上市的八个原则
不要低估上司
不要让上司感到意外
上司也是平凡人
问上司如何才能使他更有绩效
让上司了解能对你期望什么
用上司之长
补上司之短
4.上司的十五大要素
1. 平常要了解你的上司在忙什么，他忙的事情就是他关心的，他关心的就是你要关心和事
先准备的事情，说不定哪天他就来找你做他关心的事了；
2. 要琢磨上司痛苦的地方，因为他也是人，他也有他的领导啊，如果你能在缓解他痛苦的
地方做些事情，那么你在他的心中就非常有价值；
3. 要十分清楚上司的期望，他的期望是你工作的最低限，应努力做出超过上级期望的事情，
实现负差距；
4. 要具有成品意识，提交给上司的东西千万不能是半成品或次品，遭殃的最后是自己，千
万不能偷懒；完成的文件最后自己检查两遍，力求完美无误。
5. 要见识向上司汇报事件的进展情况，有两个好处：一是让领导第一时间掌握信息，这是
他的权利；二是让领导对事件的潜在的问题及时提出指导意见，做好了可是你的功劳；
6. 面对两个领导有不同的看法时，听谁最后吃亏的都是你自己，你能做的就是按事物的本
来面目进行操作，然后从这一角度届时给领导听。
7. 要学会站在上司的角度去理解工作，那么你的高度就不一样，理解就不一样，工作状态
也就不一样；
8. 给领导汇报永远一张纸，宁可有100页的支撑文件，写他最关心的问题；
9. 一条颠簸不破的真理：领导都是聪明人，谁干得多谁干得少，谁愿意干谁不愿意干，谁
好用谁不好用，他明白得很，不要去争，分奖金时就知道了‘
10. 有些事你是要事先提醒上司的，因为不提醒对你有两个结果：一是你让他难堪了；二是
你没能考虑到，他在怀疑你的能力。这都是致命的；
11. 沟通、沟通、再沟通。如果你不能将存在的问题及时告知你的上司，那么别人就会以讹
传讹。特别是你俩涉及的任务透明度高，或所有部门内部竞争激烈，小道消息对你绝对是有害无益。所以要积极主动，与其等着由你的上司来追问，不如找到途径随时告知他最新的进展。尽量一开始就建立一个积极程序，比如每周书面的电子邮件报告或两周一次的面谈。
12. 知己知彼、投其所好。有时需要学会运用一点权术技巧，让你的上司信任你。4种权术
策略：
（1） 合理化：用事实或者数据额使要表达的想法复核逻辑或显得合理
（2） 友情：提出请求之前，先进行吹捧、表现得友好而谦恭。
（3） 结盟：争取在组织中他人的用户以使他人支持自己的要求。
（4） 谈判：通过谈判使双方都受益
13. 了解你的上司是如何被管理的。把你的上司“做好人、好做人”。你要考虑等一下你的
上司的业绩是如何被评估的，最好的方法是直接问你的上司，及时你不是全面了解，但已经足够知道你该如何帮你的上司获得成功。
14. 不要恶语伤人。不要因组织中发生了问题而随便批评他人，对事不对人。如果你的上司
希望从你这里了解你同时的工作能力，回答要如实，弹药注意策略。
15. 想方设法为你的上司提供最新的信息和数据，包括杂志文章、行业分析报告，你所知道
的书籍或课程，表明你不仅乐于自我学习，也愿意帮你的上司关注一些主要信息。
5.司相处常见问题解析
二、身为同事的你
管理者在与自己平级的或平行的管理者面前是什么角色呢？
常见的说法—同事！
1. 同事之间最常见的做法
一点小事扯来扯去
一件重要的事情踢来踢去
本位主义
别人为自己什么都是应当的
如果在公司内部我们互相都把对方当成客户
2. 同事就是我的内部客户
要点一：其他中层干部与我之间是客户关系，他是客户，卧室供应商
要点二：将同事当做外部客户，客服“客户陷阱”
要点三：从以职责为中心，向内部客户需求为中心转变
3. 同事间关系处理的基础
锁定目标
六倍沟通
尊重个体差异
尊重职务和职责的差异
理解情商差异
尊重与认同
韧性和耐心
参与和互动
4. 同事协作的八大要素
大局至上，寻找共同目标
跨部门主动沟通责任机制
灰色地带处理机制
接口流程标准化机制
沟通语言的精简、标准化机制
主导：工作的跟进和监督
必要的冲突
借力使力：领导协调机制
大局至上，寻找共同目标
缺乏信息沟通的主动性，都认为对方应该先主动沟通
临时性的跨部门事务双方都有责任主动沟通
常规性工作商议决定由某一方主动沟通，并计入工作流程
灰色地带处理机制
第一次出现—都有责任沟通
反复出现—就近主导和责任损害方提出
例外事件和那个不睦责任比较近，就由这个部门率先提出，主导推进这个问题的落实。制度流程如果不完善，可能会对某部门造成不公平，那么就由该部门提出改进需求，然后再由组织商议如何修订流程。
共同领导指定原则—例外事件套用上述原则不明显，也可通过领导裁定原则，以后就由哪个部门负责。
接口流程标准化机制
重复的障碍扫雷法—流程化、规范化、标准化
跨部门项目—有主导的配合
主导者有责任提出接口流程改进建议
接口关键点有专人负责
启示：模糊的空间多大，乱来的空间就有多大
跨部门的交叉地带怎么去管？
沟通语言的精简、标准化机制
表达方
—精确
—简单
—标准化
受话方
—倾听
—重复要点
—确认
主导：工作的跟进和监管
1.
2.
3.
4.
5.
6. 计划审核法 进度表监控法 异状报告法 盯要逼迫法 预警提醒法 专人跟进
必要的冲突
躲不过就不多，从不好意思到敢于说
从敢于说到敢于挑战权威，必要时要敢于：“骂下去”。
注意收集事实和数据资料
借力使力：领导协调机制
费十次、八次的劲把话说周全了，就是协调。
协：协助、协办、协议；调：调解、调动、调和。
即：两边说好话。
5. 与同事相处常见问题解析
又到了该提交数据的时候了，但绩效主管小孙缺一筹莫展。因为一周以来打了100多个电话，发了几十个邮件，但各部门负责人要么告诉他这段时间很忙，要么告诉他与部门文员联系，
找到文员，文员说这是要经理做主，小孙非常苦恼，应该怎么办？
如何主导
多方法施压（上报总经理）
针对问题分析与记录
第一时间记下来：准确到位才能主导
联络函（表单）
指定跟进人
加大追踪力度
明确反馈机制
建立奖惩制度
谈到桌面，擅用开会
三、 身为上司的你
上司的职责
上司该干什么
1. 常见的角色误区
业务员
交付
官僚思想
上司的角色回归
上司角色
角色一：部门人力资源经理
角色二：部门领导
角色三：部门教练
角色四：部门经理
3.树立自己的影响权威
合法权
报酬权
强制权
专家权
典范权
4. 与属下相处常见问题解析
你最近发现属下小张情绪不稳，于是你向周围同事打听原因，结果发现小张最近发生了一连串的家庭纠纷。
身为主管你该怎么办？
原则：善用“映对得体”：把自己当成一面镜子，把别人说的话，用问句反映回去，或将说着情绪反映回去。
不要过问员工私人问题或员工主动提及私人问题，遵守下列原则：
不要提供你没资格提供之意见或忠告；
不要硬将有帮助于你的人、事、物推荐给员工;
不要和你的员工发生金钱上的往来；
对员工之协助应尽量限于提供解决问题的条件，而不是具体的方法
第三章：管理者应具备的素质
沉稳
细心
胆识
大度
诚信
担当