浅析企业如何降低采购成本
引言
本文从企业的采购成本控制入手，阐述了企业采购成本控制的传统方法，这些方法在采购成本的局部或部分控制上得到了很好的应用，但是他们不太适应全球一体化和信息化的节奏。现代企业发展需要企业能在全球环境下不断提高其自身竞争力，而企业采购的范围也突破了传统的区域限制，需要站在企业战略的高度，以及企业整体价值链上来进行控制，本文对现代采购成本控制的方法进行了阐述，重点对战略采购和供应链采购的成本控制方法进行了研究，指出了现代采购理念对企业采购成本控制的影响
企业的竞争优势主要由两部分组成，一为成本领先，二为产品差异。在我国的企业采购中，控制成本是提升企业竞争力的必然措施。传统上，采购往往被认为是企业的成本中心，因为企业的采购成本一般占总成本的60%以上；如今随着市场竞争的加剧，加上客观技术的限制，通过降低采购成本来实现利润的增加将变得越来越重要，随着企业对采购的愈加重视，以及采购管理水平的不断提高，企业采购效率日益增强，采购已经逐渐成为企业获取利润的又一源泉。如何运用有效的采购成本控制方法，也越来越受到企业和理论界的重视。
第一章： 传统的采购成本控制方法
1. 设计优化法
所谓设计优化法，既在产品设计开发时就注意材料、器件的选择使用，以合适的而不是最好的物料用于新产品的设计，坚持性能满足市场要求的情况下达到成本最低。产品的设计开发处于开始阶段，一旦新产品定型，其所使用的材料和器件基本确定，虽然日后可能会进行部分更改，但一般来说幅度不会很大，也就是说新产品的成本基本确定。当然，也可以通过部件降价来降低成本，但这种通过零部件降价带来的收益是十分有限的。通常，同类部件因性能不同，价格也会有一定差异，有的甚至会是成倍的差异，而设计人员在选材时如果忽视产品定位，一味追求高质量高性能，选用最好的部件来设计，即使后来通过部件降价实现部分收益，但远没有在设计开发时选用适合产品定位的器件效果来得好。这就要求技术人员在新产品的设计开发阶段就对所选用的材料、器件进行权衡选择，对功能和成本进行价值分析，使零部件和产品的市场定位相匹配，做到合理成本，防止出现“质量过剩”或者“质量不足”现象，使产品具有最佳的性价比。
2. 成本核算法
所谓成本核算法，就是通过一定的方法对部件的成本进行核算和评估，确保部件价格的合理性。即通过核算，给定一个价格范围，防止出现价格过高情况。一般来说该方法适用于加工较为简单加工行业如镀金、注塑等行业，其中“部件价格=材料成本+加工费用+合理利润”、“ 材料成本=单价*耗用（净耗用+损耗）”。加工费用的核
算比较麻烦，根据行业的不同运用公式可计算出来。利润则根据双方的共识设立比例或金额计算，在此基础上即可大体估计部件价格。
3. 类比降价法
所谓类比降价法，就是通过与结构、材料相似的物料进行类比，通过类比找出差异或改进点，从而进行降价的方法。类比降价法的关键就是类比件的选择，类比件一定要有代表性，与原件可以类比，其价格应经过验证，确实具有竞争力，否则类比的结果可能适得其反。很多厂商都碰到过这种情况，自己的产品与对手类似，为什么对手的价格会比我低呢？当然原因很多，但有一点可以肯定，通过类比一定会找到一些原因，这往往是因为对手在用料和结构方面领先于你。通过与竞争对手的比较可以发现这些差异，可以作一些改变是否可行，是不是有办法可以做得更好，通过这些活动，不仅可以实现部件成本的降低，同时，也会使自己的产品更具竞争力。
4. 招标竞价法
所谓招标竞价法，就是通过组织供应商进行招标，利用这种方式来实现降低采购价格。招标竞价法目前已得到广泛的应用，除了传统的现场招标外，网上招标也越来越多地被企业采用。生产物资的招标应注意以下几点：首先，要了解招标物料的采购数量、采购金额、原材料价格趋势、目前价格水平等情况。其次，对供应商有充分了解，要想组织招标，供应商至少应有3家以上。另外，由于企业供货有一定的稳定性，且随着降价的不断进行，利润越来越低，部分供应商就会相互“ 合作”，影响降价效果，这时就要适时引进1-2个新供应
商，打破这种合作关系，以取得最好的招标效果。最后，对招标后配额的分配要仔细，招标后的供货比例对供应商的吸引力和影响力较大，一个好的方案会改变供应商的投标态度。
5. 规模效应法
所谓规模效应法是指企业将原先分散在各单位的通用物料的采购集中起来，从而形成规模优势，在购买中通过折扣、让利等方式实现降低成本的方法。随着批量的加大，采购价格会不断降低。规模效应法就是利用这种方法，通过大批量采购，争取最优惠的价格。这种方法对原材料的购买效果显著。
6. 国产化降价法
所谓国产化降价法，是指通过将进口部件由国内厂家生产、提供从而实现降价的方法。把国产化作为降低成本的方法是由我国目前的实际情况决定的。很多生产企业都有部分部件需要从国外进口，而且往往是关键部件，成本很高。而我国目前生产资料的价格很低，且很丰富，这些部件若能在国内生产，光运费、关税等费用就可以节省很多，而且国产化部件带来的成本降低效应往往出乎人们的意料。因此，国产化对那些进口物料很多的厂家来说，无疑是降低成本的极重要的手段。但要实现国产化，也不是简单的事情，因为这些进口部件一般技术含量都比较高，对生产厂家的实力和技术能力有很高的要求。
这些传统的采购成本控制方法一般是站在局部或部分的角度看问题，在局部的采购成本控制方面得到了广泛的应用和发展。但由于这些方
法还存在许多缺陷：没有明确的采购策略，缺乏对供应商的培养和对采购需求的分析；没有注重长期供应商的关系管理，只是一味的压价和关注短期利益；没有和供应商建立战略伙伴关系，建立激励和双赢机制；更没有把采购管理上升到战略性的高度考虑，没有把新产品的开发设计与供应商保持全程的合作；没有关注整体利益的最大化；缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策系统。因此这些方法已经不太适应现代全球一体化和信息化时代的节奏，需要采用新的采购理念和采购成本控制方法来重新思考。
第二章：现代采购成本的控制方法
第一：战略采购
战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购充分平衡企业内部和外部的优势，以降低整体供应链成本为宗旨，涵盖整个采购流程，从原料描述直至付款的全程管理。
一：战略采购包括以下几个重要原则：
1．总体拥有成本考虑 ——战略采购的基本出发点
成本最优往往被许多企业误解为价格最低，这是错误的。采购的决策影响着后续的原料运输、调配、维护、调换，乃至长期产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所
设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，例如，由于特定采购原料或设备带来的配套原料和设备的获取、安装、维护、运作和清理成本等。在进行总体成本评估时，不妨尝试先用以下这个简化的方法考虑：总体拥有成本＝价格＋使用成本＋管理成本。
2．建立坚实谈判基础——事实和数据信息
谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。总体成本分析、供应商评估、市场评估等为谈判提供了有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。
3．战略合作关系——互赢
互赢理念在战略采购中也是不可或缺的因素。许多先进的国际企业都建立了供应商评估、激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立互赢的合作基准。例如帮助供应商优化运输计划，承诺最低采购量和价格保护等。
4．权力制衡
企业和供应商都有其议价优势，如果对供应商所处的行业、供应商业务战略、运作、竞争优势、能力等有充分的认识，就可以帮助企业发现机会改善其目前的权力制衡地位。越来越多的企业在关注自己所在行业的发展同时，开始关注延伸供应链上相关行业的前景，考虑如何利用供应商的技能来增强自己的市场竞争力。
二：战略采购的主要方法
1．集中采购
通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部，对集团的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理，一定程度上减少了采购物品的差异性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配的难度。对于地区采购物品差异性较大的企业来说适用性较小。
2．扩大供应商基础
通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。跨国企业纷纷涉足中国，将中国作为原料采购中心和制造中心，就是一个例证。但对于某些核心生产和服务机构的原料/产品企业来说，往往会与少数战略合作伙伴建立长久关系，在保护核心技术的专有性的同时，也便于共同进行新产品/服务的开发和改良。
3．优化采购流程和方式
在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购成本因素进行优化之后，进一步成本降低空间转向软的管理优化方面。 例如：通过招投标方式引入竞争，充分发挥公开招标中供应商之间的博弈机制，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子化采购方式降低采购处理费用；通过科学的经济批量计算合理安排采购频率和批量降低采购费用和仓储直接和间接成本；以
及对供应商提供的服务和原料进行有选择的购买。
事实上供应商提供的任何服务都是有价格的，以直接或间接形式包含在价格中，所以企业可以将其细分，选择所需的原料及配套服务，以降低整体采购成本。
4．原料/产品/服务的标准化
在产品/服务设计阶段就充分考虑未来采购、制造、储运等环节的运作成本，提高原料、工艺和服务的标准化程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体供应链优化的充分体现，但技术可行性往往是一大障碍。
第二：供应链采购成本管理办法
供应链管理技术是一种新兴的企业成本管理技术。它的定义是“在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。”
供应链管理的作用在于通过系统地设计与管理各供应环节，使企业达到两个目的：一是供应链系统的总成本最优，二是更能满足客户需要。这样，供应链管理必然对企业成本管理的诸多方面带来比较大的影响，具体体现在：供应链管理使企业成本管理的目标具有两重性； 供应链管理使企业成本管理活动具有层次性； 供应链管理使企业成本管理活动具有整体性； 供应链管理使企业成本管理更重视信息技术的应用和信息的收集工作。
供应链管理的实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合。因此，这个电子化的供应链系统方案应包括：客户关系管理系统(CRM) 、企业资源规划系统( ERP)、供应链管理系统(SCM)、产品资讯系统( PDM) 、全球采购管理( GPM) 、全球需求管理( GDM) 和电子商务(e -Commerce) 。实施供应链管理需要耗费大量的时间和财力，在美国，也只有不足50 %的企业在实施供应链管理。Kearney 咨询公司指出，供应链可以耗费整个公司高达25 %的运营成本。但实施这项管理的收益也是巨大的。从国外的经验看，实施供应链管理成功的例子明显多于失败的例子；而且失败的原因也已被总结。但是目前对国内绝大多数企业来说供应链成本管理还处在很低级的层次上。 相对于传统采购理念，现代采购理念改变体现在：承担了全面产品开发过程的共同责任；从追求功能到追求协作过程；从追求利润到追求可获利能力；从产品到用户服务；从注重交易到注重关系的建设；从交易产品清单到交易信息。
我们公司是一家新成立的合资企业，其前身是一家优秀的民营企业。正常情况下，公司的采购成本占总成本的65%，由于以前受传统采购理念的影响，供应部员工的大部分精力放在怎样降低采购价格上，这些传统的方法在一定程度上降低了采购成本，但也造成了相当的危害，没有和供应商建立战略伙伴，造成了紧张的供应商关系，供应商也基本没有参与企业的前期研发。过度的关注短期利益和局部利益，造成采购的整体利益受损。企业合资后，公司领导站在战略的高度，对采购管理进行了有力的改革，加强了员工培训，通过对新的采购理
念的学习和理解，通过对新的采购成本控制方法的学习和实施，企业逐渐改变了原来的一些采购程序和方法, 采用战略采购和供应链采购的成本控制方法, 企业的采购总成本得到了节省。一年后，公司的采购成本降到了总成本的62%，公司的经济效益有了可观的增长。 对于中国的国内企业，需要考虑本国国情和企业自身情况，量力而行，从本企业的实际出发，切实采用合适的采购成本管理方法来进行企业成本管理，提高自身竞争力。
第三章：总结
总之，采购是企业与外部进行交易活动的纽带，采购工作的好坏不仅是企业降低成本的重要来源，而且直接关系到生产的稳定性和产品的质量。同时，采购工作的实施还能够对供应商进行有效的管理，实现对外部资源的充分利用。因此，企业在面对各种采购时，为了降低成本、增加利润、提高核心竞争力，必须及时调整和制定正确、行之有效的采购策略。要与供应商建立长期合作伙伴关系，达到双赢的局面，才能保证企业在激烈的市场竞争中不断发展壮大。
参考文献：
1、李雅丽，“降低采购成本方法的评析”，《财会通讯》，2005.3
2、聂福全、杨文莉，“企业降低采购成本的有效途径”，《建设机械技术与管理》，2003.7
3、常松，“供应链管理：-一种全新的企业成本管理技术”，《经济师》，2002.4
4、魏红梅、魏红敏，“战略成本管理中的成本控制”，《中国乡镇企业》2004.1
5、（美）哈罗德 ， 《采购与供应管理》，机械工业出版社，2003.8
浅析企业如何降低采购成本
引言
本文从企业的采购成本控制入手，阐述了企业采购成本控制的传统方法，这些方法在采购成本的局部或部分控制上得到了很好的应用，但是他们不太适应全球一体化和信息化的节奏。现代企业发展需要企业能在全球环境下不断提高其自身竞争力，而企业采购的范围也突破了传统的区域限制，需要站在企业战略的高度，以及企业整体价值链上来进行控制，本文对现代采购成本控制的方法进行了阐述，重点对战略采购和供应链采购的成本控制方法进行了研究，指出了现代采购理念对企业采购成本控制的影响
企业的竞争优势主要由两部分组成，一为成本领先，二为产品差异。在我国的企业采购中，控制成本是提升企业竞争力的必然措施。传统上，采购往往被认为是企业的成本中心，因为企业的采购成本一般占总成本的60%以上；如今随着市场竞争的加剧，加上客观技术的限制，通过降低采购成本来实现利润的增加将变得越来越重要，随着企业对采购的愈加重视，以及采购管理水平的不断提高，企业采购效率日益增强，采购已经逐渐成为企业获取利润的又一源泉。如何运用有效的采购成本控制方法，也越来越受到企业和理论界的重视。
第一章： 传统的采购成本控制方法
1. 设计优化法
所谓设计优化法，既在产品设计开发时就注意材料、器件的选择使用，以合适的而不是最好的物料用于新产品的设计，坚持性能满足市场要求的情况下达到成本最低。产品的设计开发处于开始阶段，一旦新产品定型，其所使用的材料和器件基本确定，虽然日后可能会进行部分更改，但一般来说幅度不会很大，也就是说新产品的成本基本确定。当然，也可以通过部件降价来降低成本，但这种通过零部件降价带来的收益是十分有限的。通常，同类部件因性能不同，价格也会有一定差异，有的甚至会是成倍的差异，而设计人员在选材时如果忽视产品定位，一味追求高质量高性能，选用最好的部件来设计，即使后来通过部件降价实现部分收益，但远没有在设计开发时选用适合产品定位的器件效果来得好。这就要求技术人员在新产品的设计开发阶段就对所选用的材料、器件进行权衡选择，对功能和成本进行价值分析，使零部件和产品的市场定位相匹配，做到合理成本，防止出现“质量过剩”或者“质量不足”现象，使产品具有最佳的性价比。
2. 成本核算法
所谓成本核算法，就是通过一定的方法对部件的成本进行核算和评估，确保部件价格的合理性。即通过核算，给定一个价格范围，防止出现价格过高情况。一般来说该方法适用于加工较为简单加工行业如镀金、注塑等行业，其中“部件价格=材料成本+加工费用+合理利润”、“ 材料成本=单价*耗用（净耗用+损耗）”。加工费用的核
算比较麻烦，根据行业的不同运用公式可计算出来。利润则根据双方的共识设立比例或金额计算，在此基础上即可大体估计部件价格。
3. 类比降价法
所谓类比降价法，就是通过与结构、材料相似的物料进行类比，通过类比找出差异或改进点，从而进行降价的方法。类比降价法的关键就是类比件的选择，类比件一定要有代表性，与原件可以类比，其价格应经过验证，确实具有竞争力，否则类比的结果可能适得其反。很多厂商都碰到过这种情况，自己的产品与对手类似，为什么对手的价格会比我低呢？当然原因很多，但有一点可以肯定，通过类比一定会找到一些原因，这往往是因为对手在用料和结构方面领先于你。通过与竞争对手的比较可以发现这些差异，可以作一些改变是否可行，是不是有办法可以做得更好，通过这些活动，不仅可以实现部件成本的降低，同时，也会使自己的产品更具竞争力。
4. 招标竞价法
所谓招标竞价法，就是通过组织供应商进行招标，利用这种方式来实现降低采购价格。招标竞价法目前已得到广泛的应用，除了传统的现场招标外，网上招标也越来越多地被企业采用。生产物资的招标应注意以下几点：首先，要了解招标物料的采购数量、采购金额、原材料价格趋势、目前价格水平等情况。其次，对供应商有充分了解，要想组织招标，供应商至少应有3家以上。另外，由于企业供货有一定的稳定性，且随着降价的不断进行，利润越来越低，部分供应商就会相互“ 合作”，影响降价效果，这时就要适时引进1-2个新供应
商，打破这种合作关系，以取得最好的招标效果。最后，对招标后配额的分配要仔细，招标后的供货比例对供应商的吸引力和影响力较大，一个好的方案会改变供应商的投标态度。
5. 规模效应法
所谓规模效应法是指企业将原先分散在各单位的通用物料的采购集中起来，从而形成规模优势，在购买中通过折扣、让利等方式实现降低成本的方法。随着批量的加大，采购价格会不断降低。规模效应法就是利用这种方法，通过大批量采购，争取最优惠的价格。这种方法对原材料的购买效果显著。
6. 国产化降价法
所谓国产化降价法，是指通过将进口部件由国内厂家生产、提供从而实现降价的方法。把国产化作为降低成本的方法是由我国目前的实际情况决定的。很多生产企业都有部分部件需要从国外进口，而且往往是关键部件，成本很高。而我国目前生产资料的价格很低，且很丰富，这些部件若能在国内生产，光运费、关税等费用就可以节省很多，而且国产化部件带来的成本降低效应往往出乎人们的意料。因此，国产化对那些进口物料很多的厂家来说，无疑是降低成本的极重要的手段。但要实现国产化，也不是简单的事情，因为这些进口部件一般技术含量都比较高，对生产厂家的实力和技术能力有很高的要求。
这些传统的采购成本控制方法一般是站在局部或部分的角度看问题，在局部的采购成本控制方面得到了广泛的应用和发展。但由于这些方
法还存在许多缺陷：没有明确的采购策略，缺乏对供应商的培养和对采购需求的分析；没有注重长期供应商的关系管理，只是一味的压价和关注短期利益；没有和供应商建立战略伙伴关系，建立激励和双赢机制；更没有把采购管理上升到战略性的高度考虑，没有把新产品的开发设计与供应商保持全程的合作；没有关注整体利益的最大化；缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策系统。因此这些方法已经不太适应现代全球一体化和信息化时代的节奏，需要采用新的采购理念和采购成本控制方法来重新思考。
第二章：现代采购成本的控制方法
第一：战略采购
战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购充分平衡企业内部和外部的优势，以降低整体供应链成本为宗旨，涵盖整个采购流程，从原料描述直至付款的全程管理。
一：战略采购包括以下几个重要原则：
1．总体拥有成本考虑 ——战略采购的基本出发点
成本最优往往被许多企业误解为价格最低，这是错误的。采购的决策影响着后续的原料运输、调配、维护、调换，乃至长期产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所
设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，例如，由于特定采购原料或设备带来的配套原料和设备的获取、安装、维护、运作和清理成本等。在进行总体成本评估时，不妨尝试先用以下这个简化的方法考虑：总体拥有成本＝价格＋使用成本＋管理成本。
2．建立坚实谈判基础——事实和数据信息
谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。总体成本分析、供应商评估、市场评估等为谈判提供了有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。
3．战略合作关系——互赢
互赢理念在战略采购中也是不可或缺的因素。许多先进的国际企业都建立了供应商评估、激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立互赢的合作基准。例如帮助供应商优化运输计划，承诺最低采购量和价格保护等。
4．权力制衡
企业和供应商都有其议价优势，如果对供应商所处的行业、供应商业务战略、运作、竞争优势、能力等有充分的认识，就可以帮助企业发现机会改善其目前的权力制衡地位。越来越多的企业在关注自己所在行业的发展同时，开始关注延伸供应链上相关行业的前景，考虑如何利用供应商的技能来增强自己的市场竞争力。
二：战略采购的主要方法
1．集中采购
通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部，对集团的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理，一定程度上减少了采购物品的差异性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配的难度。对于地区采购物品差异性较大的企业来说适用性较小。
2．扩大供应商基础
通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。跨国企业纷纷涉足中国，将中国作为原料采购中心和制造中心，就是一个例证。但对于某些核心生产和服务机构的原料/产品企业来说，往往会与少数战略合作伙伴建立长久关系，在保护核心技术的专有性的同时，也便于共同进行新产品/服务的开发和改良。
3．优化采购流程和方式
在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购成本因素进行优化之后，进一步成本降低空间转向软的管理优化方面。 例如：通过招投标方式引入竞争，充分发挥公开招标中供应商之间的博弈机制，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子化采购方式降低采购处理费用；通过科学的经济批量计算合理安排采购频率和批量降低采购费用和仓储直接和间接成本；以
及对供应商提供的服务和原料进行有选择的购买。
事实上供应商提供的任何服务都是有价格的，以直接或间接形式包含在价格中，所以企业可以将其细分，选择所需的原料及配套服务，以降低整体采购成本。
4．原料/产品/服务的标准化
在产品/服务设计阶段就充分考虑未来采购、制造、储运等环节的运作成本，提高原料、工艺和服务的标准化程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体供应链优化的充分体现，但技术可行性往往是一大障碍。
第二：供应链采购成本管理办法
供应链管理技术是一种新兴的企业成本管理技术。它的定义是“在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。”
供应链管理的作用在于通过系统地设计与管理各供应环节，使企业达到两个目的：一是供应链系统的总成本最优，二是更能满足客户需要。这样，供应链管理必然对企业成本管理的诸多方面带来比较大的影响，具体体现在：供应链管理使企业成本管理的目标具有两重性； 供应链管理使企业成本管理活动具有层次性； 供应链管理使企业成本管理活动具有整体性； 供应链管理使企业成本管理更重视信息技术的应用和信息的收集工作。
供应链管理的实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合。因此，这个电子化的供应链系统方案应包括：客户关系管理系统(CRM) 、企业资源规划系统( ERP)、供应链管理系统(SCM)、产品资讯系统( PDM) 、全球采购管理( GPM) 、全球需求管理( GDM) 和电子商务(e -Commerce) 。实施供应链管理需要耗费大量的时间和财力，在美国，也只有不足50 %的企业在实施供应链管理。Kearney 咨询公司指出，供应链可以耗费整个公司高达25 %的运营成本。但实施这项管理的收益也是巨大的。从国外的经验看，实施供应链管理成功的例子明显多于失败的例子；而且失败的原因也已被总结。但是目前对国内绝大多数企业来说供应链成本管理还处在很低级的层次上。 相对于传统采购理念，现代采购理念改变体现在：承担了全面产品开发过程的共同责任；从追求功能到追求协作过程；从追求利润到追求可获利能力；从产品到用户服务；从注重交易到注重关系的建设；从交易产品清单到交易信息。
我们公司是一家新成立的合资企业，其前身是一家优秀的民营企业。正常情况下，公司的采购成本占总成本的65%，由于以前受传统采购理念的影响，供应部员工的大部分精力放在怎样降低采购价格上，这些传统的方法在一定程度上降低了采购成本，但也造成了相当的危害，没有和供应商建立战略伙伴，造成了紧张的供应商关系，供应商也基本没有参与企业的前期研发。过度的关注短期利益和局部利益，造成采购的整体利益受损。企业合资后，公司领导站在战略的高度，对采购管理进行了有力的改革，加强了员工培训，通过对新的采购理
念的学习和理解，通过对新的采购成本控制方法的学习和实施，企业逐渐改变了原来的一些采购程序和方法, 采用战略采购和供应链采购的成本控制方法, 企业的采购总成本得到了节省。一年后，公司的采购成本降到了总成本的62%，公司的经济效益有了可观的增长。 对于中国的国内企业，需要考虑本国国情和企业自身情况，量力而行，从本企业的实际出发，切实采用合适的采购成本管理方法来进行企业成本管理，提高自身竞争力。
第三章：总结
总之，采购是企业与外部进行交易活动的纽带，采购工作的好坏不仅是企业降低成本的重要来源，而且直接关系到生产的稳定性和产品的质量。同时，采购工作的实施还能够对供应商进行有效的管理，实现对外部资源的充分利用。因此，企业在面对各种采购时，为了降低成本、增加利润、提高核心竞争力，必须及时调整和制定正确、行之有效的采购策略。要与供应商建立长期合作伙伴关系，达到双赢的局面，才能保证企业在激烈的市场竞争中不断发展壮大。
参考文献：
1、李雅丽，“降低采购成本方法的评析”，《财会通讯》，2005.3
2、聂福全、杨文莉，“企业降低采购成本的有效途径”，《建设机械技术与管理》，2003.7
3、常松，“供应链管理：-一种全新的企业成本管理技术”，《经济师》，2002.4
4、魏红梅、魏红敏，“战略成本管理中的成本控制”，《中国乡镇企业》2004.1
5、（美）哈罗德 ， 《采购与供应管理》，机械工业出版社，2003.8