4.2.2 几类特殊人员的考核排序
处于试用(见习)期的新员工:不参与绩效考核。
新转正员工:转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序,转正不满2月的人员不参与绩效考核与排序;新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。
调岗员工:调入职能部门/项目依据调出职能部门/项目所做的“提前考核”结果,结合员工在本职能部门/项目的表现进行考核。员工参加考核期内工作时间超过一半职能部门/项目的排序,参加排序职能部门/项目的直接上级负责与员工进行绩效面谈。 6、各环节的具体要求:
6.1 季度或年终目标计划(建议时间:考核周期首月的第二周结束日前)
6.1.1直接上级在职能部门/项目年终规划的基础上,把职能部门/项目工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。
6.1.2主管级以上员工(包括主管级)应在本岗位重点工作基础上,根据自己的岗位职责,提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》。
6.1.3直接上级对季度或年终主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺和参与评价者等项内容进行审批;
6.1.4直接上级在进行季度绩效面谈时,反馈审批后的《工作业绩计划/考核表》,作为该员工工作指导与考核依据,双方并各备案一份;
《工作业绩计划/考核表》见附件2《绩效计划/考核表》,此为建议模版,各部门可以根据实际情况进行调整,但应提前将调整情况向总经办备案。 6.2 计划跟进与调整(时间:考核周期的全过程)
6.2.1 在计划执行过程中,如出现重大计划调整,员工与直接上级应及时确认计划的更改,并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指以下情况:
权重大于20%的工作任务取消或新增; 现有任务权重变化(增减)超过20%。 6.3 过程辅导与激励(时间:考核周期的全过程)
直接上级应跟进员工计划执行过程,就绩效问题与员工保持持续的沟通,并定期(建议至少每月一次)与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通,帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
6.4员工自评及述职:
6.4.1每季度或年终结束后,所有员工对照《岗位责任书》及《月度或年终工
作业绩计划书》,先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面,将该季度或年终工作完成情况向直接上级进行述职并提交书面述职报告;
6.4.2各职能部门/项目的述职工作要有计划,提前安排,保证质量; 6.5 考核评定:
6.5.1所有员工的评定以两级上级评价为主(时间:下个考核周期首月第一周结束日前)
直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求,参考员工自评和参与评价者(员工参与项目的负责人、合作伙伴、客户等)的意见,对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。
直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。
隔级上级最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果,并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果,须与员工直接上级进行协商。
6.5.2所有管理人员增加本职能部门/项目员工评价作为参考 随机选取50%本职能部门/项目员工参与
被选到员工随机抽取一个本职能部门/项目管理人员名单,填写《管理人员评价表》。
6.5.3各职能部门/项目在保证《绩效考核表》中基本考核项目及分值的情况下,可根据本职能部门或本项目考核的需要,经总经理审批及总经办备案后,增减考核项目;
6.5.4直接上级在被考核人自评的基础上,对被考核人进行考核评分;隔级上级在直接上级对考核人评分基础上调整/确认。
6.5.5在业绩考核项目中,考核内容、标准严格按《岗位责任书》、《月度或年终工作计划书》执行; 6.5.6 各职能部门/项目各级人员的年中考核评定要求于下一月度十五日之前完成并汇总到总经办;年终考核评定要求于下一月度二十日之前完成并汇总到总经办; 6.6 审核、调整:
6.6.1隔级上级要根据员工整体工作、职责及工作完成情况,以及对员工的了解情况,对员工考核等级进行年中或年终审核,客观调整员工绩效考核等级;
6.6.2 审核调整应尊重直接上级的考核结果;考核等级调整要在与被考核人直接领导充分交流后进行;考核等级调整要在总经办严格监督下进行,保证公平,公正,公开。 6.6.3 职能部门/项目整体考核结果要求符合考核比例分配要求;
6.6.5 对绩效考核中被评为“A:优秀”及“E:不可接受”的员工,职能部门/项目必须有详细的书面说明,经该职能部门总监/项目的审核,统一送总经办复核后,由总经理审批; 6.7 绩效面谈:
6.7.1 直接上级绩效面谈(每年终至少保证两次绩效面谈)
6.7.1.1 最终绩效评定结果后,直接上级应与员工进行绩效面谈(下个考核周期首月第三周结束前),以肯定成绩,指出不足,提出改进意见和建议,帮助员工制定改进措施,与员工确认本考核期的评定结果和下半年《工作业绩计划/考核表》。
6.7.1.3 直接上级需填写《绩效面谈记录表》(详见附件2),并及时汇总到职能部门总监/项目经理。 6.7.1.4 对于绩效考核成绩为“D:尚待改进”员工,双方可以通过制订“绩效改进计划”来提高绩效表现,
具体内容详见附件4:《绩效改进计划》。(本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。) 6.7.2 隔级上级绩效面谈
6.7.2.1每次绩效评定后,隔级上级应保证与处于“A:优秀”和“D:尚待改进”的员工进行隔级面谈。 6.7.2.2一年中,经理级以上管理人员应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈。
注:绩效反馈后,职能部门总监/项目经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果,提交总经办。总经办审核各职能部门/项目绩效考核成绩,并将审核结果反馈给各职能部门/项目。
6.7.3直接上级领导须在考核过程的有效时间内组织与每一位被考核员工进行绩效面谈。有虚线领导的要综合虚线领导的意见;(即双线管理岗位)
6.7.4绩效面谈要对照《岗位责任书》和《月度/年终工作业绩计划书》进行,主要为肯定成绩,指出不足、提出改进意见,帮助员工制定改进措施并反馈下月度的《工作业绩计划书/考核表》等; 6.7.5对考核结果为“D:尚待改进”以下的员工,必须在绩效面谈时如实通知其考核结果、说明原因及处理意见,对上述内容必须保留书面记录,并由员工本人签字确认;
6.7.6 总经办对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查,对没有按规定执行绩效面谈的职能部门/项目或人员,视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理; 6.8 考核结果汇总:
6.8.1制订个人能力发展计划
员工根据绩效评定与反馈结果,填写《员工发展规划表》,并与上级最终确定。 6.9 结果运用
人力资源部为每位员工建立考核档案,考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据;
6.9.1年终奖分配(年终奖分配方法详见每年的《年终绩效奖金分配方法》) 6.9.2岗位及薪酬福利调整
6.9.2.1 岗位及工资每考评周期根据被考评人考评结果,在下一考评周期中作相应升降调整。岗位薪金晋级,新岗位薪金从公司下发有关通知的下月一日起执行;岗位薪金降级从公司下发有关通知的当月起执行。
员工工资级别调整的依据:
(1).当期绩效考核评定为“优”的员工,在下一个考核期间薪金级别上浮0.1-0.5,年终绩效奖金上调5%-10%
(2).连续两期绩效考核评定为“优”的员工,在下一个考核期间薪金级别上浮0.1-0.5,年终绩效奖金上调10%-20%
(3).连续两期绩效考核评定为“良”的员工,在下一个考核期间薪金级别上浮0.1-0.3,年终绩效奖金上调3%-5%
(4).当期绩效考核评定为“尚待改进”以下的员工,在下一个考核期间薪金级别下调0.1-0.5,年终绩效
奖金下调50%-100。
职级变更条件:(员工职级发生变动,相应调整其在该职级内的薪酬福利级别)。
(1).主管级以下管理人员:在本公司任职1年以上,在过去两期绩效考核评定为全部“良”以上,其中至少一个为“优”的员工,在下一个考核期间可以考虑职位晋升。
(2).主管级管理人员:在本公司任职2年以上,过去四期绩效考核评定为全部“良”以上,其中至少一个为“优”的基层管理员工,在下一个考核期间可以考虑职位晋升。
(3).经理经管理人员:在本公司任职3年以上,过去六期绩效考核评定为全部“良以上,其中至少三个为“优”的主管级员工,在下一个考核期间可以考虑职位晋升。
(4).总监级及副总级管理人员:在本公司任职5年以上过去十期绩效考核评定为全部“良”以上,其中至少五个为“优”的经理级员工,在下一个考核期间可以考虑职位晋升。
6.9.3 绩效考核辞退:
通过绩效考核,被证明难以胜任本岗位工作,经过在岗培训和调动岗位后仍难以胜任的,给予“考核辞退”处理;另如因项目无空缺岗位可供调配或者当事人不服从项目重新安排工作岗位的,亦给予“考核辞退”处理,同时解除劳动合同;对符合以下条件者,给予“考核辞退”:
6.9.3.1一个考核年度内,年中或年终绩效考核中有一次被评为“E”以下的;
6.9.3.2一个考核年度内, 连续二次季度考核被评为“D”以下的,又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的;
6.9.3.3一个考核年度内,年中和年终绩效考核中有一次被评为“D” ,经在岗培训后仍不能达到岗位平均水平要求 ,又无其它适合岗位可调配或拒绝公司重新安排工作岗位的;
6.9.3.4 每个年终绩效考核结束后,要求各项目内部进行考核成绩排序,除上述三项产生“考核辞退” 的条件外,对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端劝退” ; 同时要求各部门整个年终(包括各季度)的考核劝退率(包括尾端劝退)不低于2%;
6.9.3.5 若因特殊原因,项目整个年终的考核劝退率低于2%的,应报请项目总经理审核批准,并在总经办备案;
6.9.3.6 考核劝退的工作流程详见人力资源部相关员工劝退工作流程文件;
7、申诉: 被考评人如对考核工作有重大疑义,可在收到个人绩效评估结果后,一周内向总经办提出申诉;
8、绩效考核的职责划分:
8.1各职能部门总监/项目经理的职责
8.1.1负责本部门或属下项目考核工作的整体组织及监督管理;
8.1.2负责检查审核调整本部门或属下项目各级考核人员的考核评分结果; 8.1.3负责处理本部门或属下项目的关于绩效考核工作的申诉;
8.1.4负责对本部门或属下项目考核工作中不规范行为进行纠正和处罚; 8.2项目各级考核人职责
8.2.1负责帮助员工制定季度工作和考核标准; 8.2.2负责所属员工的绩效考核评分;
8.2.3负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进建议; 8.3总经办职责
8.3.1负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导;
8.3.2负责对各部门绩效考核过程中述职、面谈、考核评定、审核调整、汇总等环节的监督与复核; 8.3.3负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉; 8.3.4负责对各部门考核工作情况进行通报;
8.3.5负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚; 9、监督岗位:本规范由物业公司总经办监督,管理。 10、生效日期:本规范自颁布之日起生效,试行六个月。 11、解释权限:本规范由物业公司总经办负责解释。 12、本制度经总经理批准后颁行。 附件:
表1:《岗位责任书》-《职位说明书》 表2:《工作业绩计划/考核表》 表3:《员工发展规划表》
表4:《员工绩效反馈面谈记录表》 表5:《员工绩效考核申诉表》 表6:《绩效评价参与各方的责任表》
表7:《普通员工年终绩效评价表(自评)》 表8:《普通员工绩效评价表(最终评定意见)》 表9:《一般管理人员绩效评价表》 表10:《中级管理人员绩效评价表》 表11:《高级管理人员绩效评价表》
表12:《中高层管理人员绩效评价表(行为能力)》 表13:《中层管理人员绩效评价表(综合素质)》
表14:《高层管理人员绩效评价表(综合素质)》 表15:《中高层管理人员述职报告》
4.2.2 几类特殊人员的考核排序
处于试用(见习)期的新员工:不参与绩效考核。
新转正员工:转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序,转正不满2月的人员不参与绩效考核与排序;新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。
调岗员工:调入职能部门/项目依据调出职能部门/项目所做的“提前考核”结果,结合员工在本职能部门/项目的表现进行考核。员工参加考核期内工作时间超过一半职能部门/项目的排序,参加排序职能部门/项目的直接上级负责与员工进行绩效面谈。 6、各环节的具体要求:
6.1 季度或年终目标计划(建议时间:考核周期首月的第二周结束日前)
6.1.1直接上级在职能部门/项目年终规划的基础上,把职能部门/项目工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。
6.1.2主管级以上员工(包括主管级)应在本岗位重点工作基础上,根据自己的岗位职责,提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》。
6.1.3直接上级对季度或年终主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺和参与评价者等项内容进行审批;
6.1.4直接上级在进行季度绩效面谈时,反馈审批后的《工作业绩计划/考核表》,作为该员工工作指导与考核依据,双方并各备案一份;
《工作业绩计划/考核表》见附件2《绩效计划/考核表》,此为建议模版,各部门可以根据实际情况进行调整,但应提前将调整情况向总经办备案。 6.2 计划跟进与调整(时间:考核周期的全过程)
6.2.1 在计划执行过程中,如出现重大计划调整,员工与直接上级应及时确认计划的更改,并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指以下情况:
权重大于20%的工作任务取消或新增; 现有任务权重变化(增减)超过20%。 6.3 过程辅导与激励(时间:考核周期的全过程)
直接上级应跟进员工计划执行过程,就绩效问题与员工保持持续的沟通,并定期(建议至少每月一次)与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通,帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
6.4员工自评及述职:
6.4.1每季度或年终结束后,所有员工对照《岗位责任书》及《月度或年终工
作业绩计划书》,先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面,将该季度或年终工作完成情况向直接上级进行述职并提交书面述职报告;
6.4.2各职能部门/项目的述职工作要有计划,提前安排,保证质量; 6.5 考核评定:
6.5.1所有员工的评定以两级上级评价为主(时间:下个考核周期首月第一周结束日前)
直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求,参考员工自评和参与评价者(员工参与项目的负责人、合作伙伴、客户等)的意见,对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。
直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。
隔级上级最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果,并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果,须与员工直接上级进行协商。
6.5.2所有管理人员增加本职能部门/项目员工评价作为参考 随机选取50%本职能部门/项目员工参与
被选到员工随机抽取一个本职能部门/项目管理人员名单,填写《管理人员评价表》。
6.5.3各职能部门/项目在保证《绩效考核表》中基本考核项目及分值的情况下,可根据本职能部门或本项目考核的需要,经总经理审批及总经办备案后,增减考核项目;
6.5.4直接上级在被考核人自评的基础上,对被考核人进行考核评分;隔级上级在直接上级对考核人评分基础上调整/确认。
6.5.5在业绩考核项目中,考核内容、标准严格按《岗位责任书》、《月度或年终工作计划书》执行; 6.5.6 各职能部门/项目各级人员的年中考核评定要求于下一月度十五日之前完成并汇总到总经办;年终考核评定要求于下一月度二十日之前完成并汇总到总经办; 6.6 审核、调整:
6.6.1隔级上级要根据员工整体工作、职责及工作完成情况,以及对员工的了解情况,对员工考核等级进行年中或年终审核,客观调整员工绩效考核等级;
6.6.2 审核调整应尊重直接上级的考核结果;考核等级调整要在与被考核人直接领导充分交流后进行;考核等级调整要在总经办严格监督下进行,保证公平,公正,公开。 6.6.3 职能部门/项目整体考核结果要求符合考核比例分配要求;
6.6.5 对绩效考核中被评为“A:优秀”及“E:不可接受”的员工,职能部门/项目必须有详细的书面说明,经该职能部门总监/项目的审核,统一送总经办复核后,由总经理审批; 6.7 绩效面谈:
6.7.1 直接上级绩效面谈(每年终至少保证两次绩效面谈)
6.7.1.1 最终绩效评定结果后,直接上级应与员工进行绩效面谈(下个考核周期首月第三周结束前),以肯定成绩,指出不足,提出改进意见和建议,帮助员工制定改进措施,与员工确认本考核期的评定结果和下半年《工作业绩计划/考核表》。
6.7.1.3 直接上级需填写《绩效面谈记录表》(详见附件2),并及时汇总到职能部门总监/项目经理。 6.7.1.4 对于绩效考核成绩为“D:尚待改进”员工,双方可以通过制订“绩效改进计划”来提高绩效表现,
具体内容详见附件4:《绩效改进计划》。(本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。) 6.7.2 隔级上级绩效面谈
6.7.2.1每次绩效评定后,隔级上级应保证与处于“A:优秀”和“D:尚待改进”的员工进行隔级面谈。 6.7.2.2一年中,经理级以上管理人员应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈。
注:绩效反馈后,职能部门总监/项目经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果,提交总经办。总经办审核各职能部门/项目绩效考核成绩,并将审核结果反馈给各职能部门/项目。
6.7.3直接上级领导须在考核过程的有效时间内组织与每一位被考核员工进行绩效面谈。有虚线领导的要综合虚线领导的意见;(即双线管理岗位)
6.7.4绩效面谈要对照《岗位责任书》和《月度/年终工作业绩计划书》进行,主要为肯定成绩,指出不足、提出改进意见,帮助员工制定改进措施并反馈下月度的《工作业绩计划书/考核表》等; 6.7.5对考核结果为“D:尚待改进”以下的员工,必须在绩效面谈时如实通知其考核结果、说明原因及处理意见,对上述内容必须保留书面记录,并由员工本人签字确认;
6.7.6 总经办对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查,对没有按规定执行绩效面谈的职能部门/项目或人员,视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理; 6.8 考核结果汇总:
6.8.1制订个人能力发展计划
员工根据绩效评定与反馈结果,填写《员工发展规划表》,并与上级最终确定。 6.9 结果运用
人力资源部为每位员工建立考核档案,考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据;
6.9.1年终奖分配(年终奖分配方法详见每年的《年终绩效奖金分配方法》) 6.9.2岗位及薪酬福利调整
6.9.2.1 岗位及工资每考评周期根据被考评人考评结果,在下一考评周期中作相应升降调整。岗位薪金晋级,新岗位薪金从公司下发有关通知的下月一日起执行;岗位薪金降级从公司下发有关通知的当月起执行。
员工工资级别调整的依据:
(1).当期绩效考核评定为“优”的员工,在下一个考核期间薪金级别上浮0.1-0.5,年终绩效奖金上调5%-10%
(2).连续两期绩效考核评定为“优”的员工,在下一个考核期间薪金级别上浮0.1-0.5,年终绩效奖金上调10%-20%
(3).连续两期绩效考核评定为“良”的员工,在下一个考核期间薪金级别上浮0.1-0.3,年终绩效奖金上调3%-5%
(4).当期绩效考核评定为“尚待改进”以下的员工,在下一个考核期间薪金级别下调0.1-0.5,年终绩效
奖金下调50%-100。
职级变更条件:(员工职级发生变动,相应调整其在该职级内的薪酬福利级别)。
(1).主管级以下管理人员:在本公司任职1年以上,在过去两期绩效考核评定为全部“良”以上,其中至少一个为“优”的员工,在下一个考核期间可以考虑职位晋升。
(2).主管级管理人员:在本公司任职2年以上,过去四期绩效考核评定为全部“良”以上,其中至少一个为“优”的基层管理员工,在下一个考核期间可以考虑职位晋升。
(3).经理经管理人员:在本公司任职3年以上,过去六期绩效考核评定为全部“良以上,其中至少三个为“优”的主管级员工,在下一个考核期间可以考虑职位晋升。
(4).总监级及副总级管理人员:在本公司任职5年以上过去十期绩效考核评定为全部“良”以上,其中至少五个为“优”的经理级员工,在下一个考核期间可以考虑职位晋升。
6.9.3 绩效考核辞退:
通过绩效考核,被证明难以胜任本岗位工作,经过在岗培训和调动岗位后仍难以胜任的,给予“考核辞退”处理;另如因项目无空缺岗位可供调配或者当事人不服从项目重新安排工作岗位的,亦给予“考核辞退”处理,同时解除劳动合同;对符合以下条件者,给予“考核辞退”:
6.9.3.1一个考核年度内,年中或年终绩效考核中有一次被评为“E”以下的;
6.9.3.2一个考核年度内, 连续二次季度考核被评为“D”以下的,又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的;
6.9.3.3一个考核年度内,年中和年终绩效考核中有一次被评为“D” ,经在岗培训后仍不能达到岗位平均水平要求 ,又无其它适合岗位可调配或拒绝公司重新安排工作岗位的;
6.9.3.4 每个年终绩效考核结束后,要求各项目内部进行考核成绩排序,除上述三项产生“考核辞退” 的条件外,对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端劝退” ; 同时要求各部门整个年终(包括各季度)的考核劝退率(包括尾端劝退)不低于2%;
6.9.3.5 若因特殊原因,项目整个年终的考核劝退率低于2%的,应报请项目总经理审核批准,并在总经办备案;
6.9.3.6 考核劝退的工作流程详见人力资源部相关员工劝退工作流程文件;
7、申诉: 被考评人如对考核工作有重大疑义,可在收到个人绩效评估结果后,一周内向总经办提出申诉;
8、绩效考核的职责划分:
8.1各职能部门总监/项目经理的职责
8.1.1负责本部门或属下项目考核工作的整体组织及监督管理;
8.1.2负责检查审核调整本部门或属下项目各级考核人员的考核评分结果; 8.1.3负责处理本部门或属下项目的关于绩效考核工作的申诉;
8.1.4负责对本部门或属下项目考核工作中不规范行为进行纠正和处罚; 8.2项目各级考核人职责
8.2.1负责帮助员工制定季度工作和考核标准; 8.2.2负责所属员工的绩效考核评分;
8.2.3负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进建议; 8.3总经办职责
8.3.1负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导;
8.3.2负责对各部门绩效考核过程中述职、面谈、考核评定、审核调整、汇总等环节的监督与复核; 8.3.3负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉; 8.3.4负责对各部门考核工作情况进行通报;
8.3.5负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚; 9、监督岗位:本规范由物业公司总经办监督,管理。 10、生效日期:本规范自颁布之日起生效,试行六个月。 11、解释权限:本规范由物业公司总经办负责解释。 12、本制度经总经理批准后颁行。 附件:
表1:《岗位责任书》-《职位说明书》 表2:《工作业绩计划/考核表》 表3:《员工发展规划表》
表4:《员工绩效反馈面谈记录表》 表5:《员工绩效考核申诉表》 表6:《绩效评价参与各方的责任表》
表7:《普通员工年终绩效评价表(自评)》 表8:《普通员工绩效评价表(最终评定意见)》 表9:《一般管理人员绩效评价表》 表10:《中级管理人员绩效评价表》 表11:《高级管理人员绩效评价表》
表12:《中高层管理人员绩效评价表(行为能力)》 表13:《中层管理人员绩效评价表(综合素质)》
表14:《高层管理人员绩效评价表(综合素质)》 表15:《中高层管理人员述职报告》