经过近一年时间的筹建，2007年9月，携程大学正式在携程旅行网上海总部成立，成为了携程核心竞争力的组成部分，为公司培养和储备中高层管理人才。 自2008年开始，携程大学在公司内部的培训与学习中积极地探索“用以致学+学以致用”的学习项目设计原则，将学习与公司的战略发展和解决工作中的难题紧密结合，取得了一定成效。尤其是在项目实践的基础上，携程大学总结出了内部学习项目设计公式：“成长+成果=成才（财）”。
简单地说，就是企业内的学习项目设计要考虑两个方面因素，既要考虑员工的成长需求，又要考虑企业希望学习创造价值的需求。只有综合考虑这两方面需求的学习项目，最终才能成为一个成功的学习项目：员工通过学习成才，而企业则通过员工学习获得当下或者预期的财富。
如何让这个公式成立呢？这就需要摆脱旧的学习设计观念。
以往，我们通常采用的方式是让学员先参加学习，然后，在课程结束时，苦口婆心地提醒学员一定要学以致用。当然，如果没有庞大的后续跟进工作，或许90%左右的人都不会去应用。为此，经过3年的探索与实践，我们发现要让上述公式成立，可以按照如下两个简单可行的步骤来运作。
步骤一：改变以往以单门授课学习为主的模式，而代之以学习周期相对较长的学习项目的方式。周期一般为1~3个月，综合性的学习项目时间则为1~2年。 步骤二：在学习之初，就要求学员带项目、带任务、带课题来参与。学习的同时也是完成项目、完成任务、完成课题的过程。这样，最终用项目、任务或课题完成的质量来检验其学习成果。
下面分别以携程大学目前运作的两个项目——“携程MBA”“携程项目管理”（见副栏）来阐述这个设计公式及其运作步骤。
CMBA（携程MBA）
场景1：CMBA《管理经济学》内部读书时间：2010年6月15日地点：携程A教室对象：CMBA五班全体学员及系主任（公司某高管）
情节：讲台上，某小组成员正在分享《管理经济学》中的博弈论部分，并结合博弈论的相关原理，对公司现有的一些策略和做法进行了分析。分享结束，其他小组成员开始对这些理论和分析进行讨论。最后，系主任对这个章节中每个小组（尤其是分享小组）的表现进行综合点评和知识点补充。
背景：2007年，经携程大学提议，携程大学指导委员会（成员包含公司董事局主席、CEO、CFO在内的公司高管）讨论决定，针对公司的中高层经理人发起一个学习项目。学习科目既参考了MBA的经典内容，同时又结合携程的企业发展需要，共设置四大模块，十三个科目。我们要求，符合职级要求的经理人必须参与学习，并完成最后的论文答辩。
招生：由于符合报名条件的学员数量远超能录取的学员数，因此，针对首届学员，我们采用了“配额+自愿报名+部门领导推荐+公司高管面试”的方式进行。这种“适度稀缺”的录取形式，更激发了学员的学习动机。事后，部分学员甚至开玩笑地说，高管面试环节比他们当初面试进携程时还要紧张。
正是有这样的录取流程和相应的仪式，最终，被录取的同学都感到非常得自豪和兴奋，学习动机与热情非常高。
培育：在课程设计中，CMBA项目采用了“6/4原则”，即60%的内容邀请外部专家或学者为学员提供各个科目完善的理论框架，分享最新趋势，以夯实学员理论基础，开阔学员眼界；40%的内容则由外部讲师和内部高管与专家共同讨论，提供携程案例和发展中存在的问题，或嵌套在外部课程中，或作为课堂案例讨论，或作为学员的课程作业。
比如，讲到人力资源管理部分，我们会把公司现在使用的胜任力模型、BSC管理等管理工具拿出来讨论，而SPSS（一种统计分析工具）科目的课后作业则是利用所学的统计方法，对工作中的数据进行分析，对未来工作提出相应的建议和意见。通过系列案例的嵌入以及任务的给予，学员可以真正做到学以致用。 产出：上述学习的不同模块，更多地是强调学以致用，强化学习转换。所以，项目的重头戏在于，学员一旦被确定参加学习，就被告知除了要完成日常的讨论和作业外，还有一项非常重要的任务，就是必须完成一篇既有MBA理论高度，又能解决携程实际问题，还要具有推广价值的万字论文。
为保证论文的质量，公司高管会介入学员的选题确定，并担任学员论文的写作导师。每到年底，携程大学会隆重安排相应的论文答辩会，邀请公司高管担任评委（学员的指导导师需要回避，即使不回避，最终也不能参与讨论论文是否通过），每位学员向评委汇报自己的研究成果。由于学员的论文均与公司现有或未来的业务有非常紧密的联系，因此，常常会出现这样一个场景：学员还没有汇报
完，台下评委席上的评委们已经就这个论文“吵翻了天”。有较大推广价值的论文都被推荐到公司的管理会上去做更大范围的分享。
也正因要求很高，每次答辩学员的通过率都在50%以下，论文答辩成为大家盼望也忐忑的一件大事。
CPMP（携程项目管理）
场景2：CPMP项目指导时间：2011年7月15日地点：携程CPMP导师A的座位人物：导师A与导师A辅导的CPMP学员B情节：CPMP的课程已经完成了1/3，B正在做的项目是他所在小组学习讨论所使用的案例，在A的指导下也基本完成了1/3左右。每次遇到的问题，学员可以在课堂上通过小组讨论的方式向老师请教，而B基本上会每隔1周找导师A讨论项目进展，解决项目运作中的问题。
背景：由于携程历来重视项目工作，公司便成立了专门的项目管理委员会，由高管和公司内的专家共同组成，每年收集、审批、管理和奖励公司级和部门级项目。经过沟通，携程大学与项目委员会紧密合作，为所有入选项目的项目经理和项目骨干开设CPMP班，提供专业学习和导师指导服务，支持他们高质量地完成各自所带的项目，也支持了公司重点项目的完成。
招生：该项目招生主要采用定向方式，以公司和部门级项目的项目经理和核心骨干为主。没有用满的名额，再开放给部门推荐的希望学习PMP的核心员工，但这些被推荐的学员尽管不带公司或部门项目，仍然要在部门领导的帮助下从工作中找到或者新增加一个有价值的项目，并通过CPMP教研组老师的审核，才可以加入班级。
培育：CPMP的课程以外部专业PMP的核心课程为基础。在开课之初，即为每位学员指派一个导师，这个导师除了担任CPMP项目的授课讲师外，还要指导3~5位学员的项目完成。
整个课程设计基本按照项目运作的先后顺序进行安排，学习的过程就是学员完成项目的过程。所有课程学习完毕，再给学员1个月左右的时间来完成最终项目。课堂上所使用的案例全部是学员正在推进的项目、讨论的问题，或是大家当下运作项目中碰到的问题。这种通过吸收有学习需要的员工参加学习并倡导“用
以致学”的方式，提高了学员学习的积极性，而带项目进行课堂实际演练的“学以致用”的方式，则大大增强了学习效果。
产出：学习结束，学员的项目也基本进入收尾阶段（项目周期较长的项目基本可以产生阶段性成果），携程大学会联合项目管理委员会共同安排项目汇报。这种带任务参加学习的方式体现了“用以致学+学以致用”的原则，为公司带来的最直接的收益就是学员完成项目的质量有了较大程度的提升。
其中，从项目特色来看，CMBA项目有以下两大明显特征。
一是高管的深度参与。CMBA项目的实战性非常高，这与公司高管的深度参与密不可分。突出表现在：1. 担任CMBA四大模块（简称“系”）的系主任，对系的发展负责；2. 与内外部讲师沟通，确定课程内容和学习方式，建议考核方式，批改作业；3. 担任部分课程的讲师或点评老师（如场景1）；4. 担任学员论文写作的导师，为学员做研究提供支持；5. 担任学员论文答辩的评委。 二是学员的学习与其成长真正地挂钩。经过四年多的运作，CMBA已与学员的成长紧密结合，“有没有参加CMBA学习，以及论文有无通过”成为晋升经理人的重要参考依据。
在这两个项目中，学员的成长是经过10个月（CMBA）或6个月（CPMP）学习和1~2个月的论文（项目）实践，通过学习夯实理论基础，通过解决工作中的问题和系统的论文写作所产生的价值为公司创造直接的财富。
当然，这只是可视价值。在6~12个月的学习中，不同部门经理人组成的班级之间建立起的深厚的同学友谊，也促进了跨部门信息的交流和协同。
为了能使“成长+成果=成才（财）”公式成立，期间，我们还设定了三个要求：第一，企业高管认同学习能够创造价值，并能在重大项目上直接参与或给与支持。无论是对学员的成长还是最终项目成果的产生，这都有非常重要的影响。
第二，项目设计人员具备较高的专业度，能把学员任务与日常工作做紧密的结合。
第三，讲师或导师要熟悉企业情况，能够对学员的任务或项目进行实际指导。 实践表明，对基层员工的技能提升而言，“用以致学”的比例越高越好，而对中高层经理人来说，“用以致学”必须与“学以致用”相结合进行，否则就会陷入“只重术不重道，只见树木不见森林”的误区。
经过近一年时间的筹建，2007年9月，携程大学正式在携程旅行网上海总部成立，成为了携程核心竞争力的组成部分，为公司培养和储备中高层管理人才。 自2008年开始，携程大学在公司内部的培训与学习中积极地探索“用以致学+学以致用”的学习项目设计原则，将学习与公司的战略发展和解决工作中的难题紧密结合，取得了一定成效。尤其是在项目实践的基础上，携程大学总结出了内部学习项目设计公式：“成长+成果=成才（财）”。
简单地说，就是企业内的学习项目设计要考虑两个方面因素，既要考虑员工的成长需求，又要考虑企业希望学习创造价值的需求。只有综合考虑这两方面需求的学习项目，最终才能成为一个成功的学习项目：员工通过学习成才，而企业则通过员工学习获得当下或者预期的财富。
如何让这个公式成立呢？这就需要摆脱旧的学习设计观念。
以往，我们通常采用的方式是让学员先参加学习，然后，在课程结束时，苦口婆心地提醒学员一定要学以致用。当然，如果没有庞大的后续跟进工作，或许90%左右的人都不会去应用。为此，经过3年的探索与实践，我们发现要让上述公式成立，可以按照如下两个简单可行的步骤来运作。
步骤一：改变以往以单门授课学习为主的模式，而代之以学习周期相对较长的学习项目的方式。周期一般为1~3个月，综合性的学习项目时间则为1~2年。 步骤二：在学习之初，就要求学员带项目、带任务、带课题来参与。学习的同时也是完成项目、完成任务、完成课题的过程。这样，最终用项目、任务或课题完成的质量来检验其学习成果。
下面分别以携程大学目前运作的两个项目——“携程MBA”“携程项目管理”（见副栏）来阐述这个设计公式及其运作步骤。
CMBA（携程MBA）
场景1：CMBA《管理经济学》内部读书时间：2010年6月15日地点：携程A教室对象：CMBA五班全体学员及系主任（公司某高管）
情节：讲台上，某小组成员正在分享《管理经济学》中的博弈论部分，并结合博弈论的相关原理，对公司现有的一些策略和做法进行了分析。分享结束，其他小组成员开始对这些理论和分析进行讨论。最后，系主任对这个章节中每个小组（尤其是分享小组）的表现进行综合点评和知识点补充。
背景：2007年，经携程大学提议，携程大学指导委员会（成员包含公司董事局主席、CEO、CFO在内的公司高管）讨论决定，针对公司的中高层经理人发起一个学习项目。学习科目既参考了MBA的经典内容，同时又结合携程的企业发展需要，共设置四大模块，十三个科目。我们要求，符合职级要求的经理人必须参与学习，并完成最后的论文答辩。
招生：由于符合报名条件的学员数量远超能录取的学员数，因此，针对首届学员，我们采用了“配额+自愿报名+部门领导推荐+公司高管面试”的方式进行。这种“适度稀缺”的录取形式，更激发了学员的学习动机。事后，部分学员甚至开玩笑地说，高管面试环节比他们当初面试进携程时还要紧张。
正是有这样的录取流程和相应的仪式，最终，被录取的同学都感到非常得自豪和兴奋，学习动机与热情非常高。
培育：在课程设计中，CMBA项目采用了“6/4原则”，即60%的内容邀请外部专家或学者为学员提供各个科目完善的理论框架，分享最新趋势，以夯实学员理论基础，开阔学员眼界；40%的内容则由外部讲师和内部高管与专家共同讨论，提供携程案例和发展中存在的问题，或嵌套在外部课程中，或作为课堂案例讨论，或作为学员的课程作业。
比如，讲到人力资源管理部分，我们会把公司现在使用的胜任力模型、BSC管理等管理工具拿出来讨论，而SPSS（一种统计分析工具）科目的课后作业则是利用所学的统计方法，对工作中的数据进行分析，对未来工作提出相应的建议和意见。通过系列案例的嵌入以及任务的给予，学员可以真正做到学以致用。 产出：上述学习的不同模块，更多地是强调学以致用，强化学习转换。所以，项目的重头戏在于，学员一旦被确定参加学习，就被告知除了要完成日常的讨论和作业外，还有一项非常重要的任务，就是必须完成一篇既有MBA理论高度，又能解决携程实际问题，还要具有推广价值的万字论文。
为保证论文的质量，公司高管会介入学员的选题确定，并担任学员论文的写作导师。每到年底，携程大学会隆重安排相应的论文答辩会，邀请公司高管担任评委（学员的指导导师需要回避，即使不回避，最终也不能参与讨论论文是否通过），每位学员向评委汇报自己的研究成果。由于学员的论文均与公司现有或未来的业务有非常紧密的联系，因此，常常会出现这样一个场景：学员还没有汇报
完，台下评委席上的评委们已经就这个论文“吵翻了天”。有较大推广价值的论文都被推荐到公司的管理会上去做更大范围的分享。
也正因要求很高，每次答辩学员的通过率都在50%以下，论文答辩成为大家盼望也忐忑的一件大事。
CPMP（携程项目管理）
场景2：CPMP项目指导时间：2011年7月15日地点：携程CPMP导师A的座位人物：导师A与导师A辅导的CPMP学员B情节：CPMP的课程已经完成了1/3，B正在做的项目是他所在小组学习讨论所使用的案例，在A的指导下也基本完成了1/3左右。每次遇到的问题，学员可以在课堂上通过小组讨论的方式向老师请教，而B基本上会每隔1周找导师A讨论项目进展，解决项目运作中的问题。
背景：由于携程历来重视项目工作，公司便成立了专门的项目管理委员会，由高管和公司内的专家共同组成，每年收集、审批、管理和奖励公司级和部门级项目。经过沟通，携程大学与项目委员会紧密合作，为所有入选项目的项目经理和项目骨干开设CPMP班，提供专业学习和导师指导服务，支持他们高质量地完成各自所带的项目，也支持了公司重点项目的完成。
招生：该项目招生主要采用定向方式，以公司和部门级项目的项目经理和核心骨干为主。没有用满的名额，再开放给部门推荐的希望学习PMP的核心员工，但这些被推荐的学员尽管不带公司或部门项目，仍然要在部门领导的帮助下从工作中找到或者新增加一个有价值的项目，并通过CPMP教研组老师的审核，才可以加入班级。
培育：CPMP的课程以外部专业PMP的核心课程为基础。在开课之初，即为每位学员指派一个导师，这个导师除了担任CPMP项目的授课讲师外，还要指导3~5位学员的项目完成。
整个课程设计基本按照项目运作的先后顺序进行安排，学习的过程就是学员完成项目的过程。所有课程学习完毕，再给学员1个月左右的时间来完成最终项目。课堂上所使用的案例全部是学员正在推进的项目、讨论的问题，或是大家当下运作项目中碰到的问题。这种通过吸收有学习需要的员工参加学习并倡导“用
以致学”的方式，提高了学员学习的积极性，而带项目进行课堂实际演练的“学以致用”的方式，则大大增强了学习效果。
产出：学习结束，学员的项目也基本进入收尾阶段（项目周期较长的项目基本可以产生阶段性成果），携程大学会联合项目管理委员会共同安排项目汇报。这种带任务参加学习的方式体现了“用以致学+学以致用”的原则，为公司带来的最直接的收益就是学员完成项目的质量有了较大程度的提升。
其中，从项目特色来看，CMBA项目有以下两大明显特征。
一是高管的深度参与。CMBA项目的实战性非常高，这与公司高管的深度参与密不可分。突出表现在：1. 担任CMBA四大模块（简称“系”）的系主任，对系的发展负责；2. 与内外部讲师沟通，确定课程内容和学习方式，建议考核方式，批改作业；3. 担任部分课程的讲师或点评老师（如场景1）；4. 担任学员论文写作的导师，为学员做研究提供支持；5. 担任学员论文答辩的评委。 二是学员的学习与其成长真正地挂钩。经过四年多的运作，CMBA已与学员的成长紧密结合，“有没有参加CMBA学习，以及论文有无通过”成为晋升经理人的重要参考依据。
在这两个项目中，学员的成长是经过10个月（CMBA）或6个月（CPMP）学习和1~2个月的论文（项目）实践，通过学习夯实理论基础，通过解决工作中的问题和系统的论文写作所产生的价值为公司创造直接的财富。
当然，这只是可视价值。在6~12个月的学习中，不同部门经理人组成的班级之间建立起的深厚的同学友谊，也促进了跨部门信息的交流和协同。
为了能使“成长+成果=成才（财）”公式成立，期间，我们还设定了三个要求：第一，企业高管认同学习能够创造价值，并能在重大项目上直接参与或给与支持。无论是对学员的成长还是最终项目成果的产生，这都有非常重要的影响。
第二，项目设计人员具备较高的专业度，能把学员任务与日常工作做紧密的结合。
第三，讲师或导师要熟悉企业情况，能够对学员的任务或项目进行实际指导。 实践表明，对基层员工的技能提升而言，“用以致学”的比例越高越好，而对中高层经理人来说，“用以致学”必须与“学以致用”相结合进行，否则就会陷入“只重术不重道，只见树木不见森林”的误区。