国美电器采购管理案例分析
内容提要
主要问题
国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业，在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，但随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重复采购普遍。供应商数量过多，分布不均匀。再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重。国美供应链系统必须根据家电行业的发展特为性进行重新整合、优化和提高。以坚持其“薄利多销、服务争先”的经营策略，确保品牌形象和较高的顾客忠诚度。国美针对存在的问题，实施集中采购，统一采购，创建自己的供销模式，实现ERP 管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化的业务流程，以此为依据开发电子采购管理系统，进行电子采购
实施改进方案的效益
预期的效益主要体现在：通过集中采购和统一采购的批量优势，降低采购成本；通过规范采购业务流程、缩短采购工作环节，提高采购工作效率；通过高效的采购管理，降低人力资源成本和管理费用；通过实施ERP 系统才后加强与供应商的合作，从而为企业提升长期竞争优势。建立物流信息系统，从而降低采购中的物流成本，提升采购速度和反应速度，降低库存和保持低价优势。创建自己的供销模式，摆
脱中间商的环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中，把厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。
4）本方案体现的物流学原理
本案例体现了采购学中的规模效应原理、物流管理标准化原理、物流信息化原理、战略联盟与合作关系理论和供应链管理理论
2、案例分析 1）现状简介
（1）国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品。采购也全是靠着人力进行的，员工填单，领导审批，繁琐的环节、不确定的流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量，采购议价能力低，成本高。
（2）收购永乐后，供应商的数量过多而供应实力参差不齐，采购重复，物流路线交叉过多。供应商管理不完善，与大供应商没有建立长期战略合作关系。
（3）如何设计营业员收款 、验货以什么样的规范操作能更方便顾客和有利于商品的流通，在制定进货政策上 ,进什么样的货，怎么进，进多少，供货商的价格、促销、服务、售后政策如何，在库存商品的管理上, 安全存量是多少，整个物流系统什么，商品滞销，为什么滞销，如何脱离滞销，根据销售商品的流向和趋势，物流部门如何协调广宣部、企划部、业务部等不同的部门进行运做。
（4）为了保持低价的经营理念和较高顾客的满意度，国美电器必须
降低门店的运营成本和产品价格，这要求国美不断地降低采购成本但又不至于影响供应商关系。
2）问题综述
国美的快速发展带来的以下问题：
（1）收购永乐等区域零售商后，对外缺少统一形象 （2）传统的采购成本过高 （3）重复采购现象普遍
（4）由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商 （5）缺乏统一的采购流程和采购规范化 （6）供应商的数量多，实力参差不齐，难以管理 （7）缺乏跟供应商有效的信息共享
（8）零售商的竞争日益白热化，供销模式的改革大势所趋 （9）随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂
3）可供选择的改进方案
对案例可采用以下方案 （1）集中采购
（2）统一采购
（3）电子采购
（4）实现ERP 系统
（5）创建自己的供销模式
经过考虑，国美决定综合运用集中采购、统一采购和电子采购等采购方式，实施ERP 系统，建立物流信息系统和创建自己的供销模式以降低采购成本
5）案例介绍及分析
在深入分析采购换届后，国美随即开始变革行动。国美从供应商优化、
实现ERP 系统、创建自己的供销模式、建议物流信息系统等几个方面着手实现采购成本压缩。
（1）供应商优化
国美经过这么多年的发展，供应商的数量日益增加，在加上收购永乐、大中等地区性零售商，供应商的数量过多而复杂，并且供应能力参差不齐，加大了国美对供应商管理难度。国美专门设置了供应商考核小组，对供应商进行考核，淘汰了一部分实力不足的供应商，而与实力较强的供应商建议长期合作，确保了供应产品的质量和速度。同时国美将供应商分为大、中、小三个等级，每个等级实行不同的管理和采购系统。
（2） 实现ERP 系统
ERP系统是企业资源计划的简称，目的为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，实现供应链管理。国美的膨胀发展后，对供应商的供货的反应速度和库存的控制要求进一步加强，尤其是物流成本的控制。而实现ERP 系统对接之后，供应商和国美都有机会降低交易成本，而供应商将更为依赖国美系统所提供的各种数据资料。这可能形成一种更为“紧密”的零供关系。实现ERP 管理的直接效果是，国美和其合作供应商可以使用电子订单来下单、确认销售以及发货计划等，整个过程全部由系统完成，不需要人工干预，从而提高效率。
而对接的理想状态，是国美和供应商不仅能利用系统处理订单，而且还可以互相了解对方的库存情况，以及通过系统进行财务结算。
（3）创建自己的供销模式
向生产商订的货越多，拿到的价格就越便宜，向消费者推出的售价越低，来买货的消费者就越多，需要向生厂商订的货就越多。供销商层层加价转给下一层灵销商，是司空见惯的商业现象。而国美企业要想发展，必须建立自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中。为此，国美经过慎重思考和精心论证决定以承诺销量取代代销形式。他们与多家生产厂家达成协议，厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任而且必须保证生产厂家铲平相当大的销售量。承诺销量风险极高，但国美变压力为动力。他们将厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。销路畅通，与生产商的合作关系更为密切，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。
（4） 建立物流信息系统
采购活动离不开物流活动，以前以批发商为主的销售商，以大批量、小批次为主，而现在的零售商要求多样化，一般是小批量、多批次为主，这对国美物流服务的要求也越来越高。
国美自主开发的信息系统实现实时采购管理，国美每销售一件商品，所有相关方面的库存就会自动销减，在门店可以实时了解到每项货品的库存量，根据库存销售，实时进行采购补充库存，避免缺货造成损失和过多挤压产品使库存成本过高。物流信息系统中的了车辆管理和过程管理使每个车辆的配送装货效率能达到最优，降低采购物流成本
6） 实施新采购方案的成本效益分析
在本案例中，采用新的采购方案带来的改进效果表现为以下几个方面。 （1）采购成本明显降低。
当“集中采购和统一采购”系统在国美实施后，其采购成本大大降低。首先集中大批量采购，议价能力大大提升，供应商唯恐失去国美这么一个大客户，所以国美拿到的价格低于其他零售商的价格。统一采购使国美和旗下的永乐等区域零售商绑定在一起，采购统一性使国美和永乐的采购成本都降低，同时又避免重复采购，又可以优化采购的物流路线，降低了整个采购链的成本。 （2）采购的物流成本明显降低 当建立物流信息系统后，采购过程中的物流成本明显降低，这得益于物流信息系统对采购路线的优化和对库存的管理，减少了无效的采购次数和保持稳定的库存成本。从而降低了整个采购链的成本。 （3）采购效率大大提高。
在优化供应商的基础上，基于电子采购的实施，国美公司降低了采购的复杂程度，采购订单的处理时间已经降低到1天，合同的平均长度减少了5页，内部的员工满意度提升了50%，“独立采购”也减少到8%。电子采购在国美电器内部产生了效率的飞跃。
（4）供应商的满意度提高
采用了ERP 系统后，供应商最大的感受之一是更容易与国美做生意。统一的流程，标准的单据意味着更公平的竞争。集中化的采购方式更便于发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系，这一点对采购尤为重要。从电子采购系统推广角度而言，供应商更欢迎通过简便快捷的网络方式与国美进行商业往来，与国美一起分享电子商务的优越性，从
而达到共同降低成本、共同增强竞争力的双赢战略效果。 （5）供应商逐渐从中间商过渡到生产商
国美建立自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商合作，从根本上降低了采购成本。同时，国美以承诺销量取代代销形式，与多家生产厂家达成协议取得更多的优惠政策和优惠价格，并且将厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。销路畅通，与生产商的合作关系更为密切，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。。。
项目时间管理的案例
（一）案例项目介绍
希赛信息技术有限公司(CSAI)需要开发电子商务平台，项目团队确定出了与项目相关的任务如下 ：
首先，比较现有电子商务平台，完成这项任务需要花10天。完成比较任务后，需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准，估计完成这项任务按正常速度为5天。当项目团队获得高层批准后，电子商务平台设计需求就可以开始了，估计需求分析为15天。完成后，有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库； ②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码。估计数据库的开发在为10天，开发和编写网页代码需要10天，开发表格工作需要7天。三项任务都完成后，就需要进行测试、修改，
项目团队估算需要3天。
二）项目活动定义（即WBS ）
在该案例中，已经完成了对活动的定义，总共定义了7项任务： ①比较现有电子商务平台
②向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件 ③电子商务平台设计需求 ④开发电子商务平台数据库 ⑤开发和编写实际网页代码 ⑥开发和编写电子商务平台表格码 ⑦测试，修改。
由项目活动定义可以得到项目活动分解结构图（即WBS ），如下：
三）项目活动排序
根据产品描述、活动清单，我们可以找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。
代号 编码 内容
紧前事件 紧后事件 所需时间 A 110 比较现有电子商务平台。
------ B 10天 B 120 向最高层管理层提交项目计划和项目定义文
件 A C 5天 C 130 电子商务平台设计需求 B D、E 、F
15天 D 131 开发电子商务平台数据库 C G 10天 E 132 开发和编写实际网页代码 C G 10天 F 133 开发和编写电子商务平台表格码 C G 7天 G
140 测试，修改
D 、E 、F
------
3天
则有，项目活动排序双代号网络图如下：
四）项目活动工期估算
1、收集项目活动工期估算的主要依据 2、运用多种项目活动估算的方法得到结果 3、得到项目活动工期估算的结果 （五）项目进度计划制定 1、收集项目活动极其估算的文件 2、利用多种项目进度计划制定的方法
选用适当的项目进度计划制定方法在项目活动中是非常重要的。这里，我们主要使用的是其中的关键路径法。
过程如下：
1） 确定整个项目的开始和结束时间以及项目活动的最早和最晚
开始时间
路径图与开始结束时间
各项活动时间参数表
2）分析给出项目的关键路径
路径一：ABCDG ——天数=10+5+15+10+3=43
路径二：ABCEG ——天数=10+5+15+10+3=43
路径三： ABCFG——天数=10+5+15+7+3=40
则，由网络图、时间参数与路径分析可以得出以下结论： 这项活动的关键路径为ABCDG 与ABCEG 3、得到项目进度计划制定的结果 项目进度计划编制工作的结果是给出了一系列的项目进度计划文件： （1）项目进度计划书
项目进度计划书至少应该包括项目整体和每项活动的计划开始时间和结束时间等信息。项目进度计划书可以用文字描述形式给出，也可以使用图表的形式给出，通常可以采用项目进度计划网络图、甘特图、项目里程碑图标等。
根据关于该案例项目的分析与计算，我们可以得到这个项目的甘特图，如下：
2） 项目进度计划书的支持细节
3） 项目进度管理计划书
4） 更新后的项目资源要求
5） 其他文件的更新结果
（六）项目进度计划的控制
1、假设与分析项目的影响因素
2、跟踪和记录项目实际进展
3、计算偏差
4、改进或更新项目进度计划
5、采取补救措施
案例九:电信模块局建设项目时间管理
问题1：在进行准备阶段进度控制时关键要做好哪些工作？
答：在进行准备阶段进度控制时关键要做好：各个阶段完全按照过程化的思想，有严格的输
出产物。在活动定义阶段，主要是按照工作分解结构和项目范围说明书，把项目分解成更小的活动单元，并且确定里程碑。里程碑是项目中的重大事件，通常指一个主要的可支付成果的完成。项目的里程碑是项目的各个关键点，形成了整个项目的骨架，是表示项目外部工作的接口。项目经理通过里程碑可以宏观的了解整个项目的完成情况，并根据实际情况做相应的决策调整。
活动排序阶段主要是明确各个活动之间的依赖关系。依赖关系包含硬逻辑关系、软逻辑关系与外部逻辑关系。硬逻辑关系是指工作、活动之间固有的、不可改变的关系；软逻辑关系是各活动之间由项目组确定的，可随项目情况做适当调整的关系。外部逻辑关系一般指项目外部的各种约束关系。
活动资源估算主要是决定需要用什么资源，用多少资源。结合本组织内部个资源情况以及各种临界资源的需求情况来合理的调配各种
资源。 活动时间估算：活动时间估算主要有两种方法：关键路径法（CPM ）和计划评审技术（PERT ）。 计划评审技术考虑了活动的三个时间：正常所需时间、乐观估计时间、悲观估计时间，三者按4：1：1来估算出活动所需的时间。
项目进度计划：项目进度计划主要是把前儿个阶段的各种产物归纳总结，用甘特图的形式把各个活动的时间、资源以及简单逻辑关系表现出来。
进度控制：进度控制的关键是监控项目的实际进度，定期采集项目完成情况的数据，并将它与计划进度进行比较。
时间管理的案例
《项目时间管理》实践报告
案例一：某软件公司的进度计划控制
某软件公司属于一个发展中的公司，公司从一个小公司通过与大公司合股，2004年成了上市公司的一个子公司，2006年又通过和大公司的合股成了上市公司，但是市场人员买软件及实施人员实施软件，仍然是小公司的模式，现在我主要介绍一下我们现在实施的一个项目，因为这个项目属于我们所有软件项目实施中最大的一个，我们是做行业软件的，这个大项目是省一级的项目，用户是省级的养老保险局，所做的项目是养老保险指纹身份验证系统，主要工作是采集省养老保险局统筹管理的企业内的离退休人员指纹。省养老保险局管理的企业达500多家，离退休人员在1000到4万之间企业有200多，由于企
业多，企业管理的离退休人员多，离退休人员居住地方不集中，所以采集时有困难，但这不是最主要的问题，对于采集我们有一套详细的方案，困难的是以下几个问题：
第一：该项目由省局的一个处室负责，该处室还有一项重要工作是保证离退休金足额发放，所以在项目运行过程中，项目进度都是那个处室在控制，处室说时间段内做什么我们就写相应时间段内的项目计划
第二：当项目进度计划写好后，在计划的时间段内90％不能按计划执行，因为处室要和企业协调，企业不积极，处室又有其他工作
第三：每次讨论阶段内的计划时，基本上是用户安排阶段内的事情，所以该公司的主动权很少
第四：写的项目进度在遇到五一，十一，元旦，过春节等这样的节假日时，一般节假日的前后15天之内基本上也做不成事，中国人的习惯过节就是放松政府部门更是这样。
问题1，分析影响该项目进度的主要问题是什么?
答:(1) 计划的重要性问题
变被动为主动；计划要有一定的前展性，不能要需求控制计划，应该是用计划指导实施，这样会降低项目在实施过程中的风险；
(2) 如何与政府部门打交道
第一，这个项目由一个处室负责并不是问题的关键，有些政府部门的处室手上掌握的资源（项目资金量）等还是非常大的；
第二，项目计划写好后，90%不能按计划执行，这说明项目组以前跟政府部门打交道得不多，经验还不足。在第一次出现这种情况的时候，项目经理就应该意识到政府跟企业协调需要多长时间，在后期制定计划时，就要提前通知该处室与相关企业联系，联系好以后项目组再派人去采集指纹；中国很多政府处室还是很强势的，处室发个文，下级单位和企业会按照规定时间节点准备好的。如果下级企业还不配合，叫该处室以系统数据正在更新中为借口暂停该企业离退休金的发放，下面的单位肯定会组织好等着你去采集数据。
第三，政府部门办事松散是出了名的，对他们来说已经见怪不怪了。除非哪天他的领导催他了， 那他会天天给在你后面催你完成项目的。
（3）如何与客户同步, 怎么制定更合理的进度计划
这个案例存在两方面的问题, 一, 进度计划本应该考虑如放假, 项目环境等要素, 应该要更合理的调整项目进度计划; 二, 与客户进行同步, 应该想客户之所想, 急客户之所急, 了解客户真正需求的, 将客户急需要的, 能方便他工作的需求提前完成, 并让他有甜头尝, 这样客户才能跟你互动, 保证项目更好的完成. 因此, 对于该公司应该从如下几点着手解决问题, 一, 更详尽的分析各种风险, 将时间进度做得尽量保满; 二, 与客户建立更好的沟通; 三, 将客户的需求作好更详尽的WBS; 三, 将WBS 的底层活动全部详细的定义好, 并考虑到什么活动最先完成能抓住客户的心; 四, 依客户心里之所想排序好活动; 五, 将所有排序好的活动进行尽量保满的历时估算, 并尽量分析好资源需求; 六, 对于公司的资源不要一次性全部放在项目上, 而在在完成客户急需活动上, 循序渐进的投放资源, 直到客户感觉项目真是非常重要的时候才投入全部资源开发, 这样避免资源浪费; 七, 做好全面详细, 可伸缩的进度计划(即可以随时赶进度, 又可以随时放开资源投入其它项目). 重提, 最重要的, 在政府项目上, 应该利导其心, 作好沟通, 这是最最重要的. 问题 2.你认为影响该项目进度最关键的原因是什么？
（1）参与和计划
1. 负责项目的处室及相关企业应该积极参与到项目中来。这需要靠项目组的沟通技巧和宣传手段。必要时应该请求更高一级的领导出面协调。
2. 节假日应该纳入项目计划当中，不应该成为影响项目进度的因素。
（2）关注客户参与的必要性
1、保险局的参与不够，没有相当职位的PIC 深入这一项目；
2、根据区域/行业特点进行多组划分操作。
包括项目的深入的宣传和探讨，赢得企业相关人员的认同和
参与的积极性；根据分组设点采集；
3、对于离退休人员在1000到4万之间的200家企业，由于任务量 大，也得有企业人事指派专人负责参与；
4、在项目规划上要考虑合作方的工作习惯和作息时间的特点
问题3如果你是这个项目的负责人应该如何更好的把握这个项目进度？
答：我觉得是一个沟通问题, 项目的主要计划由局处室负责, 这很难改变, 关键要作好自己企业内的计划与控制, 与局处室协调, 最终结果要满足局处室计划, 企业内要作好沟通, 把积极性调动起来, 如有必要可找领导配合. 关于进度计划的一些看法
提到的主要问题，感觉主要是计划阶段的问题，在制订计划的时候应该考虑到项目所有干系人需求的不同所导致的计划的结果不同
有几点建议：
1、变被动为主动；计划要有一定的前展性，不能要需求控制计划，应该是用计划指导实施，这样会降低项目在实施过程中的风险；
2、充分考虑到国内情况和政府体制的特征，对节假日的工作安排可以进行一些公司本身可控的工作进行
3、对于进度完成后，实施不了的情况，应该考虑改变计划制订的过程问题，应该让处室和企业的有关人员都参与到项目的计划工作中，等到各个方面认可后，才进行计划的编写工作；这样相关的部门一致的意见出具的计划书，以便进行指导实施工作。
行业软件项目开发进度
做行业软件面临的最大问题就是客户的需求变动，由于行业软件的背景决定，多数行业软件项目从提出方案到签订项目开发合同需要半年的时间，因为行业软件的项目不是一个领导、一个部门说了算，需要讨论、签字等。繁琐的手续就够让项目经理应付的。其实多数问题是开发团队太过于专注客户提出的问题和意见，碍于客户关系疲惫于客户需求的变动。项目很难实施。我个人的建议：
1、弄清客户目标，围绕业务需求进行专辑性的讨论，项目成员一定要把相关业务吃透，甚至比实际的业务客户更要明白业务的实际情况。更要关注事态和政策性的东西。
2、问题专家提出业务需求，系统分析员和系统架构师提出解决方案。不要让客户来提出方案，他们的需求会改来改去，要让问题专家和系统分析/架构沟通好，提出更合理的方案呈现给客户。方案敲定业务客户代表和负责人签字。
3、采用xp 开发，利用rup 迭代开发流程给客户提供Demo 。
4、最重要的是和客户负责项目的人喝痛快。
关注风险和变化
具体时间上安排, 你们项目组是无法得到主动权的, 这在很多项目中都是存在的, 业主掌握项目的时间的控制。这并不奇怪，我觉得需要注意几个问题： 1-项目沟通：类似于省保险局这样的政府机构做事的风格，看来你已经有些了解了，要遵循他们的工作方式，做好和相关人员的沟通工作，他们的随意性较大，遇上节假日什么的，跟你一拖再拖，工不能停，也是步履蹒跚； 2-项目组成：一个被大大延迟的项目或断断续续进行的项目，是让项目组成员最为恼火的事情，时间一长，必然影响到大家的情绪，项目经理本人也不太好交待（工程汇报有时会看起来比较难看），要及时对项目组成员做出调整和安排；
3-时间点的设置和控制
4-项目风险管理：我认为最大的风险不是在时间上，而是在需求管理上面（这其实还是个沟通的问题），从案例中可以看出，你们直接客户是保险局，并不与企业直接打交道，需求信息在传递过程中将有些很大的损失，需求确认阶段将会有多次的反复，甚至可能推倒重来。
国美电器采购管理案例分析
内容提要
主要问题
国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业，在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，但随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重复采购普遍。供应商数量过多，分布不均匀。再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重。国美供应链系统必须根据家电行业的发展特为性进行重新整合、优化和提高。以坚持其“薄利多销、服务争先”的经营策略，确保品牌形象和较高的顾客忠诚度。国美针对存在的问题，实施集中采购，统一采购，创建自己的供销模式，实现ERP 管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化的业务流程，以此为依据开发电子采购管理系统，进行电子采购
实施改进方案的效益
预期的效益主要体现在：通过集中采购和统一采购的批量优势，降低采购成本；通过规范采购业务流程、缩短采购工作环节，提高采购工作效率；通过高效的采购管理，降低人力资源成本和管理费用；通过实施ERP 系统才后加强与供应商的合作，从而为企业提升长期竞争优势。建立物流信息系统，从而降低采购中的物流成本，提升采购速度和反应速度，降低库存和保持低价优势。创建自己的供销模式，摆
脱中间商的环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中，把厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。
4）本方案体现的物流学原理
本案例体现了采购学中的规模效应原理、物流管理标准化原理、物流信息化原理、战略联盟与合作关系理论和供应链管理理论
2、案例分析 1）现状简介
（1）国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品。采购也全是靠着人力进行的，员工填单，领导审批，繁琐的环节、不确定的流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量，采购议价能力低，成本高。
（2）收购永乐后，供应商的数量过多而供应实力参差不齐，采购重复，物流路线交叉过多。供应商管理不完善，与大供应商没有建立长期战略合作关系。
（3）如何设计营业员收款 、验货以什么样的规范操作能更方便顾客和有利于商品的流通，在制定进货政策上 ,进什么样的货，怎么进，进多少，供货商的价格、促销、服务、售后政策如何，在库存商品的管理上, 安全存量是多少，整个物流系统什么，商品滞销，为什么滞销，如何脱离滞销，根据销售商品的流向和趋势，物流部门如何协调广宣部、企划部、业务部等不同的部门进行运做。
（4）为了保持低价的经营理念和较高顾客的满意度，国美电器必须
降低门店的运营成本和产品价格，这要求国美不断地降低采购成本但又不至于影响供应商关系。
2）问题综述
国美的快速发展带来的以下问题：
（1）收购永乐等区域零售商后，对外缺少统一形象 （2）传统的采购成本过高 （3）重复采购现象普遍
（4）由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商 （5）缺乏统一的采购流程和采购规范化 （6）供应商的数量多，实力参差不齐，难以管理 （7）缺乏跟供应商有效的信息共享
（8）零售商的竞争日益白热化，供销模式的改革大势所趋 （9）随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂
3）可供选择的改进方案
对案例可采用以下方案 （1）集中采购
（2）统一采购
（3）电子采购
（4）实现ERP 系统
（5）创建自己的供销模式
经过考虑，国美决定综合运用集中采购、统一采购和电子采购等采购方式，实施ERP 系统，建立物流信息系统和创建自己的供销模式以降低采购成本
5）案例介绍及分析
在深入分析采购换届后，国美随即开始变革行动。国美从供应商优化、
实现ERP 系统、创建自己的供销模式、建议物流信息系统等几个方面着手实现采购成本压缩。
（1）供应商优化
国美经过这么多年的发展，供应商的数量日益增加，在加上收购永乐、大中等地区性零售商，供应商的数量过多而复杂，并且供应能力参差不齐，加大了国美对供应商管理难度。国美专门设置了供应商考核小组，对供应商进行考核，淘汰了一部分实力不足的供应商，而与实力较强的供应商建议长期合作，确保了供应产品的质量和速度。同时国美将供应商分为大、中、小三个等级，每个等级实行不同的管理和采购系统。
（2） 实现ERP 系统
ERP系统是企业资源计划的简称，目的为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，实现供应链管理。国美的膨胀发展后，对供应商的供货的反应速度和库存的控制要求进一步加强，尤其是物流成本的控制。而实现ERP 系统对接之后，供应商和国美都有机会降低交易成本，而供应商将更为依赖国美系统所提供的各种数据资料。这可能形成一种更为“紧密”的零供关系。实现ERP 管理的直接效果是，国美和其合作供应商可以使用电子订单来下单、确认销售以及发货计划等，整个过程全部由系统完成，不需要人工干预，从而提高效率。
而对接的理想状态，是国美和供应商不仅能利用系统处理订单，而且还可以互相了解对方的库存情况，以及通过系统进行财务结算。
（3）创建自己的供销模式
向生产商订的货越多，拿到的价格就越便宜，向消费者推出的售价越低，来买货的消费者就越多，需要向生厂商订的货就越多。供销商层层加价转给下一层灵销商，是司空见惯的商业现象。而国美企业要想发展，必须建立自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中。为此，国美经过慎重思考和精心论证决定以承诺销量取代代销形式。他们与多家生产厂家达成协议，厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任而且必须保证生产厂家铲平相当大的销售量。承诺销量风险极高，但国美变压力为动力。他们将厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。销路畅通，与生产商的合作关系更为密切，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。
（4） 建立物流信息系统
采购活动离不开物流活动，以前以批发商为主的销售商，以大批量、小批次为主，而现在的零售商要求多样化，一般是小批量、多批次为主，这对国美物流服务的要求也越来越高。
国美自主开发的信息系统实现实时采购管理，国美每销售一件商品，所有相关方面的库存就会自动销减，在门店可以实时了解到每项货品的库存量，根据库存销售，实时进行采购补充库存，避免缺货造成损失和过多挤压产品使库存成本过高。物流信息系统中的了车辆管理和过程管理使每个车辆的配送装货效率能达到最优，降低采购物流成本
6） 实施新采购方案的成本效益分析
在本案例中，采用新的采购方案带来的改进效果表现为以下几个方面。 （1）采购成本明显降低。
当“集中采购和统一采购”系统在国美实施后，其采购成本大大降低。首先集中大批量采购，议价能力大大提升，供应商唯恐失去国美这么一个大客户，所以国美拿到的价格低于其他零售商的价格。统一采购使国美和旗下的永乐等区域零售商绑定在一起，采购统一性使国美和永乐的采购成本都降低，同时又避免重复采购，又可以优化采购的物流路线，降低了整个采购链的成本。 （2）采购的物流成本明显降低 当建立物流信息系统后，采购过程中的物流成本明显降低，这得益于物流信息系统对采购路线的优化和对库存的管理，减少了无效的采购次数和保持稳定的库存成本。从而降低了整个采购链的成本。 （3）采购效率大大提高。
在优化供应商的基础上，基于电子采购的实施，国美公司降低了采购的复杂程度，采购订单的处理时间已经降低到1天，合同的平均长度减少了5页，内部的员工满意度提升了50%，“独立采购”也减少到8%。电子采购在国美电器内部产生了效率的飞跃。
（4）供应商的满意度提高
采用了ERP 系统后，供应商最大的感受之一是更容易与国美做生意。统一的流程，标准的单据意味着更公平的竞争。集中化的采购方式更便于发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系，这一点对采购尤为重要。从电子采购系统推广角度而言，供应商更欢迎通过简便快捷的网络方式与国美进行商业往来，与国美一起分享电子商务的优越性，从
而达到共同降低成本、共同增强竞争力的双赢战略效果。 （5）供应商逐渐从中间商过渡到生产商
国美建立自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商合作，从根本上降低了采购成本。同时，国美以承诺销量取代代销形式，与多家生产厂家达成协议取得更多的优惠政策和优惠价格，并且将厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。销路畅通，与生产商的合作关系更为密切，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。。。
项目时间管理的案例
（一）案例项目介绍
希赛信息技术有限公司(CSAI)需要开发电子商务平台，项目团队确定出了与项目相关的任务如下 ：
首先，比较现有电子商务平台，完成这项任务需要花10天。完成比较任务后，需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准，估计完成这项任务按正常速度为5天。当项目团队获得高层批准后，电子商务平台设计需求就可以开始了，估计需求分析为15天。完成后，有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库； ②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码。估计数据库的开发在为10天，开发和编写网页代码需要10天，开发表格工作需要7天。三项任务都完成后，就需要进行测试、修改，
项目团队估算需要3天。
二）项目活动定义（即WBS ）
在该案例中，已经完成了对活动的定义，总共定义了7项任务： ①比较现有电子商务平台
②向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件 ③电子商务平台设计需求 ④开发电子商务平台数据库 ⑤开发和编写实际网页代码 ⑥开发和编写电子商务平台表格码 ⑦测试，修改。
由项目活动定义可以得到项目活动分解结构图（即WBS ），如下：
三）项目活动排序
根据产品描述、活动清单，我们可以找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。
代号 编码 内容
紧前事件 紧后事件 所需时间 A 110 比较现有电子商务平台。
------ B 10天 B 120 向最高层管理层提交项目计划和项目定义文
件 A C 5天 C 130 电子商务平台设计需求 B D、E 、F
15天 D 131 开发电子商务平台数据库 C G 10天 E 132 开发和编写实际网页代码 C G 10天 F 133 开发和编写电子商务平台表格码 C G 7天 G
140 测试，修改
D 、E 、F
------
3天
则有，项目活动排序双代号网络图如下：
四）项目活动工期估算
1、收集项目活动工期估算的主要依据 2、运用多种项目活动估算的方法得到结果 3、得到项目活动工期估算的结果 （五）项目进度计划制定 1、收集项目活动极其估算的文件 2、利用多种项目进度计划制定的方法
选用适当的项目进度计划制定方法在项目活动中是非常重要的。这里，我们主要使用的是其中的关键路径法。
过程如下：
1） 确定整个项目的开始和结束时间以及项目活动的最早和最晚
开始时间
路径图与开始结束时间
各项活动时间参数表
2）分析给出项目的关键路径
路径一：ABCDG ——天数=10+5+15+10+3=43
路径二：ABCEG ——天数=10+5+15+10+3=43
路径三： ABCFG——天数=10+5+15+7+3=40
则，由网络图、时间参数与路径分析可以得出以下结论： 这项活动的关键路径为ABCDG 与ABCEG 3、得到项目进度计划制定的结果 项目进度计划编制工作的结果是给出了一系列的项目进度计划文件： （1）项目进度计划书
项目进度计划书至少应该包括项目整体和每项活动的计划开始时间和结束时间等信息。项目进度计划书可以用文字描述形式给出，也可以使用图表的形式给出，通常可以采用项目进度计划网络图、甘特图、项目里程碑图标等。
根据关于该案例项目的分析与计算，我们可以得到这个项目的甘特图，如下：
2） 项目进度计划书的支持细节
3） 项目进度管理计划书
4） 更新后的项目资源要求
5） 其他文件的更新结果
（六）项目进度计划的控制
1、假设与分析项目的影响因素
2、跟踪和记录项目实际进展
3、计算偏差
4、改进或更新项目进度计划
5、采取补救措施
案例九:电信模块局建设项目时间管理
问题1：在进行准备阶段进度控制时关键要做好哪些工作？
答：在进行准备阶段进度控制时关键要做好：各个阶段完全按照过程化的思想，有严格的输
出产物。在活动定义阶段，主要是按照工作分解结构和项目范围说明书，把项目分解成更小的活动单元，并且确定里程碑。里程碑是项目中的重大事件，通常指一个主要的可支付成果的完成。项目的里程碑是项目的各个关键点，形成了整个项目的骨架，是表示项目外部工作的接口。项目经理通过里程碑可以宏观的了解整个项目的完成情况，并根据实际情况做相应的决策调整。
活动排序阶段主要是明确各个活动之间的依赖关系。依赖关系包含硬逻辑关系、软逻辑关系与外部逻辑关系。硬逻辑关系是指工作、活动之间固有的、不可改变的关系；软逻辑关系是各活动之间由项目组确定的，可随项目情况做适当调整的关系。外部逻辑关系一般指项目外部的各种约束关系。
活动资源估算主要是决定需要用什么资源，用多少资源。结合本组织内部个资源情况以及各种临界资源的需求情况来合理的调配各种
资源。 活动时间估算：活动时间估算主要有两种方法：关键路径法（CPM ）和计划评审技术（PERT ）。 计划评审技术考虑了活动的三个时间：正常所需时间、乐观估计时间、悲观估计时间，三者按4：1：1来估算出活动所需的时间。
项目进度计划：项目进度计划主要是把前儿个阶段的各种产物归纳总结，用甘特图的形式把各个活动的时间、资源以及简单逻辑关系表现出来。
进度控制：进度控制的关键是监控项目的实际进度，定期采集项目完成情况的数据，并将它与计划进度进行比较。
时间管理的案例
《项目时间管理》实践报告
案例一：某软件公司的进度计划控制
某软件公司属于一个发展中的公司，公司从一个小公司通过与大公司合股，2004年成了上市公司的一个子公司，2006年又通过和大公司的合股成了上市公司，但是市场人员买软件及实施人员实施软件，仍然是小公司的模式，现在我主要介绍一下我们现在实施的一个项目，因为这个项目属于我们所有软件项目实施中最大的一个，我们是做行业软件的，这个大项目是省一级的项目，用户是省级的养老保险局，所做的项目是养老保险指纹身份验证系统，主要工作是采集省养老保险局统筹管理的企业内的离退休人员指纹。省养老保险局管理的企业达500多家，离退休人员在1000到4万之间企业有200多，由于企
业多，企业管理的离退休人员多，离退休人员居住地方不集中，所以采集时有困难，但这不是最主要的问题，对于采集我们有一套详细的方案，困难的是以下几个问题：
第一：该项目由省局的一个处室负责，该处室还有一项重要工作是保证离退休金足额发放，所以在项目运行过程中，项目进度都是那个处室在控制，处室说时间段内做什么我们就写相应时间段内的项目计划
第二：当项目进度计划写好后，在计划的时间段内90％不能按计划执行，因为处室要和企业协调，企业不积极，处室又有其他工作
第三：每次讨论阶段内的计划时，基本上是用户安排阶段内的事情，所以该公司的主动权很少
第四：写的项目进度在遇到五一，十一，元旦，过春节等这样的节假日时，一般节假日的前后15天之内基本上也做不成事，中国人的习惯过节就是放松政府部门更是这样。
问题1，分析影响该项目进度的主要问题是什么?
答:(1) 计划的重要性问题
变被动为主动；计划要有一定的前展性，不能要需求控制计划，应该是用计划指导实施，这样会降低项目在实施过程中的风险；
(2) 如何与政府部门打交道
第一，这个项目由一个处室负责并不是问题的关键，有些政府部门的处室手上掌握的资源（项目资金量）等还是非常大的；
第二，项目计划写好后，90%不能按计划执行，这说明项目组以前跟政府部门打交道得不多，经验还不足。在第一次出现这种情况的时候，项目经理就应该意识到政府跟企业协调需要多长时间，在后期制定计划时，就要提前通知该处室与相关企业联系，联系好以后项目组再派人去采集指纹；中国很多政府处室还是很强势的，处室发个文，下级单位和企业会按照规定时间节点准备好的。如果下级企业还不配合，叫该处室以系统数据正在更新中为借口暂停该企业离退休金的发放，下面的单位肯定会组织好等着你去采集数据。
第三，政府部门办事松散是出了名的，对他们来说已经见怪不怪了。除非哪天他的领导催他了， 那他会天天给在你后面催你完成项目的。
（3）如何与客户同步, 怎么制定更合理的进度计划
这个案例存在两方面的问题, 一, 进度计划本应该考虑如放假, 项目环境等要素, 应该要更合理的调整项目进度计划; 二, 与客户进行同步, 应该想客户之所想, 急客户之所急, 了解客户真正需求的, 将客户急需要的, 能方便他工作的需求提前完成, 并让他有甜头尝, 这样客户才能跟你互动, 保证项目更好的完成. 因此, 对于该公司应该从如下几点着手解决问题, 一, 更详尽的分析各种风险, 将时间进度做得尽量保满; 二, 与客户建立更好的沟通; 三, 将客户的需求作好更详尽的WBS; 三, 将WBS 的底层活动全部详细的定义好, 并考虑到什么活动最先完成能抓住客户的心; 四, 依客户心里之所想排序好活动; 五, 将所有排序好的活动进行尽量保满的历时估算, 并尽量分析好资源需求; 六, 对于公司的资源不要一次性全部放在项目上, 而在在完成客户急需活动上, 循序渐进的投放资源, 直到客户感觉项目真是非常重要的时候才投入全部资源开发, 这样避免资源浪费; 七, 做好全面详细, 可伸缩的进度计划(即可以随时赶进度, 又可以随时放开资源投入其它项目). 重提, 最重要的, 在政府项目上, 应该利导其心, 作好沟通, 这是最最重要的. 问题 2.你认为影响该项目进度最关键的原因是什么？
（1）参与和计划
1. 负责项目的处室及相关企业应该积极参与到项目中来。这需要靠项目组的沟通技巧和宣传手段。必要时应该请求更高一级的领导出面协调。
2. 节假日应该纳入项目计划当中，不应该成为影响项目进度的因素。
（2）关注客户参与的必要性
1、保险局的参与不够，没有相当职位的PIC 深入这一项目；
2、根据区域/行业特点进行多组划分操作。
包括项目的深入的宣传和探讨，赢得企业相关人员的认同和
参与的积极性；根据分组设点采集；
3、对于离退休人员在1000到4万之间的200家企业，由于任务量 大，也得有企业人事指派专人负责参与；
4、在项目规划上要考虑合作方的工作习惯和作息时间的特点
问题3如果你是这个项目的负责人应该如何更好的把握这个项目进度？
答：我觉得是一个沟通问题, 项目的主要计划由局处室负责, 这很难改变, 关键要作好自己企业内的计划与控制, 与局处室协调, 最终结果要满足局处室计划, 企业内要作好沟通, 把积极性调动起来, 如有必要可找领导配合. 关于进度计划的一些看法
提到的主要问题，感觉主要是计划阶段的问题，在制订计划的时候应该考虑到项目所有干系人需求的不同所导致的计划的结果不同
有几点建议：
1、变被动为主动；计划要有一定的前展性，不能要需求控制计划，应该是用计划指导实施，这样会降低项目在实施过程中的风险；
2、充分考虑到国内情况和政府体制的特征，对节假日的工作安排可以进行一些公司本身可控的工作进行
3、对于进度完成后，实施不了的情况，应该考虑改变计划制订的过程问题，应该让处室和企业的有关人员都参与到项目的计划工作中，等到各个方面认可后，才进行计划的编写工作；这样相关的部门一致的意见出具的计划书，以便进行指导实施工作。
行业软件项目开发进度
做行业软件面临的最大问题就是客户的需求变动，由于行业软件的背景决定，多数行业软件项目从提出方案到签订项目开发合同需要半年的时间，因为行业软件的项目不是一个领导、一个部门说了算，需要讨论、签字等。繁琐的手续就够让项目经理应付的。其实多数问题是开发团队太过于专注客户提出的问题和意见，碍于客户关系疲惫于客户需求的变动。项目很难实施。我个人的建议：
1、弄清客户目标，围绕业务需求进行专辑性的讨论，项目成员一定要把相关业务吃透，甚至比实际的业务客户更要明白业务的实际情况。更要关注事态和政策性的东西。
2、问题专家提出业务需求，系统分析员和系统架构师提出解决方案。不要让客户来提出方案，他们的需求会改来改去，要让问题专家和系统分析/架构沟通好，提出更合理的方案呈现给客户。方案敲定业务客户代表和负责人签字。
3、采用xp 开发，利用rup 迭代开发流程给客户提供Demo 。
4、最重要的是和客户负责项目的人喝痛快。
关注风险和变化
具体时间上安排, 你们项目组是无法得到主动权的, 这在很多项目中都是存在的, 业主掌握项目的时间的控制。这并不奇怪，我觉得需要注意几个问题： 1-项目沟通：类似于省保险局这样的政府机构做事的风格，看来你已经有些了解了，要遵循他们的工作方式，做好和相关人员的沟通工作，他们的随意性较大，遇上节假日什么的，跟你一拖再拖，工不能停，也是步履蹒跚； 2-项目组成：一个被大大延迟的项目或断断续续进行的项目，是让项目组成员最为恼火的事情，时间一长，必然影响到大家的情绪，项目经理本人也不太好交待（工程汇报有时会看起来比较难看），要及时对项目组成员做出调整和安排；
3-时间点的设置和控制
4-项目风险管理：我认为最大的风险不是在时间上，而是在需求管理上面（这其实还是个沟通的问题），从案例中可以看出，你们直接客户是保险局，并不与企业直接打交道，需求信息在传递过程中将有些很大的损失，需求确认阶段将会有多次的反复，甚至可能推倒重来。