我国从１９７８年开始引入和推行全面质量管理，迄今已经过去了３０个
年头。全面质量管理在我国推行的３０
或途径，而非通常人们从字面上所理解的全面的“质量管理”。ＩＳ０９０００标
准中的八大原则和卓越绩效模式的１１
力、实现可持续发展的强大思想武器。
想一想近期的三鹿奶粉事件，我们很容易体会到质量与质量工作的份
量有多么重。由于管理方面出了问题，
年，也是我国的改革开放深入推进的３０年。一方面，全面质量管理为我国的经济建设，为我国企业以及其他各类
组织的管理水平的提升立下了汗马功
项价值观就是对全面质量管理的本质特征的概括和描述。应当强调的是，全
面质量管理并不是一个一成不变的东
成千上万的消费者受到伤害，企业、股东，员工付出了沉重的代价，也让整个产业遭受到了巨大的打击，甚至让我们整个国家为之而蒙羞。但是，我们不应只是就事件本身来看问题，还应该看到这些事件背后说折射出来的深层次的问题。
我国正处在一个重要的战略机遇期。机会与挑战并在。我们的经济建设取得了举世瞩目的重大成就，但我们
也面ｉｌ￥着前所未有的重大挑战。我们
西。在过去３０年这个大变化、大发展
的环境中，全面质量管理本身也在不
劳。另一方面，我国推行全面质量管理的过程也有许多值得反思的地方。厘清对于全面质量管理的一些基本问题的认识，对于今后进一步深化全面质量管理的开展，充分发挥其对于我国
的经济建设和提升各类组织管理水平
断地发展、丰富和完善。
全面质量管理的有效性在过去半
个多世纪中被世界各国的实践所证明。
日本人在二次大战以后，通过全面深入地开展全面质量管理，用了近２０年
的时间，便从战后的废墟一跃成为全球第二大经济强国。日本的复兴被称
的推动作用，具有非常现实的意义。
一．全面质量管理是提升企业竞争力．实现可持续发展的强大方法论
全面质量管理（ＴＱＭ是近年来最常用的提法）是当今在全世界为了实现卓越的组织绩效而对组织的系统进行综合．全面和持续改进的方法论。日
本一直以来使用最多的提法是ＴＱＣ，我国深受其影响。１９９７年，日本正式宣布将ＴＱＣ改变为ＴＱＭ，其意图在于
为是一场“质量革命”。还是运用这一
武器，日本人成功应对了２０世纪７０年
总体上仍是一个劳动密集型的低效率、高能耗、高污染的生产体系，越来越严重的能源短缺和环境的恶化决定了这不是一种可持续性的生产体系，我们
的出口产品主要集中在低端产品，附
代的能源危机和日元升值的挑战。美国人在上世纪七八十年代的国际竞争中处于了劣势，通过八九十年代的广泛而深入的质量运动，美国产业界扭转了颓势，重新夺回了全球产业霸主的地位。可以说，从泰罗以来的１００多年中，从未有哪种管理举措如全面质量管理这般，影响如此普遍和深入，取得了如此显著而持久的成功。作为一种系统化、精细化的管理方式，全面质
量管理也应当成为提升我国企业竞争
加值低，缺乏自主知识产权。我们的对
外开放的方式仍然是以初级产品的直
接出口为主要方式，近年来频繁发生
的中欧、中美贸易摩擦以及去年以来的国际金融危机都在警示我们，这种
使人们重新审视和重建这一概念，以使之满足新的挑战。简单地可以认为，
全面质量管理意味着以“全面质量
方式的增长是有极限的。总的来说，我们必须采取新的思路才能突破进一步
的经济增长和发展的瓶颈，才能实现
（ＴＱ）”为特征的一种管理（Ｍ）的方式
２０
万方数据
经济的可持续性发展，才能顺利实现我们的全面建设小康社会的目标。
令我们质量工作者感到欣慰的是，我们拥有这么一种思路，这么一种
窝里，一会又坐在了屁股底下，折腾来
折腾去，视力毫无改善，一怒之下，拿起石头把眼镜砸得粉碎。全面质量管
通过卓越绩效准则来实施ＴＱＭ的方式则是一种“滴灌”的方式，每一分努力都被输送到了最需要的地方。这也是
全国质量奖这项工作的意义之所在。
“卓越绩效”这个词组有其特定的含义，并非关于优劣程度的表述。所谓
理就是我们手中的这副眼镜，没有正确的使用方法，再好的眼镜也难以发挥出其功效。我们在这方面有着很多
应当吸取的教训。
有利于实现可持续发展的方法论，这便是我们大家所熟悉但未必熟知的。全面质量管理”。我们主张，充分地理解、把握和应用全面质量管理，是应对当前挑战和解决可持续发展问题的最
绩效亦即产品、服务、过程或组织的输
出结果。绩效可以表现为多个维度，如
＝、卓越绩效模式是全面质量管理的实施细则
质量、成本、生产率、速度、顾客满意、
有效的途径之一。
反观过去的实践，我们在开展全面质量管理方面还存在着如下一些明显的不足。这些不足主要有：开展的深
度不够，多数企业还局限于ＩＳ０９０００，
ＱＣ小组的层次，一些更加精良、高档
的武器尚未得到充分地应用；覆盖的
广度不够，过去的推广基本上是以传统行业为主，大量的新兴产业、服务
业、医疗、教育等领域几乎还是空白，
推广的速度不足，赶不上经济发展的速度，没有覆盖到大量的新增企业；缺
乏一种长效的协同机制，企业、协会和
政府在推行全面质量管理中的角色尚待进一步调整，缺乏持久性，我们的推广常常表现为一阵子、运动式、追风式
的方式，没有一支广泛的、充分协作的
高水平的专家队伍来从事全面质量管
理的深入细致的研究、分析和推广，对企业界以及其他各类组织缺乏理论的
支持；从宏观上来看，扶优限劣的市场环境尚未完全建成，还存在着“劣币驱
逐良币”的现象。
过去３０年的实践启示我们，要充分发挥全面质量管理的威力有很重要
的两方面因素。一是要准确全面地理
解和把握全面质量管理的实质和精髓，再就是要在推行、实施的方式上下功夫。即使再好的东西，使用方法不当也会影响其效力的发挥。有一则小寓言
很令人深思：一只猴子深受近视眼的
困扰，多方打听，了解到人类有一种叫
做眼镜的东西很是管用，费尽周折终
于搞到了～副，但猴子不知其用法，拿
着眼镜一会儿顶在头上，一会夹在腋
万方数据
我们有一种有效地推行全面质量管理的方式，这就是所谓的卓越绩效模式的方式。全国质量奖所依据的就是这样一种方式，国家标准Ｇ
Ｂ，
Ｔ１９５８０《卓越绩效评价准则》就是这种方式的具体概括。美国人在上世纪８０年代时面对的也是这一问题。当时
的许多企业都是以一种“盲人摸象”的
方式来搞全面质量管理，有的搞的是ＱＣ小组，有的搞的是ＳＰＣ（统计过程控制），等等，这样的方式所能取得的
效果可想而知。美国人在上世纪８０年代后期以美国国家质量奖为载体推出
的卓越绩效模式，大大提升了美国企业界乃至其他领域开展全面质量管理
的效果。世界知名的质量管理专家朱兰博士曾经描述过这段历史：
“目前对ＴＱＭ还没有统一的标准
定义，因而造成了公司内部，课程培训以及一般文献中的沟通的混淆。在国
家标准和技术研究院（ＮＩＳＴ）用来评价美国马尔科姆・波多里奇国家质量
奖申请的评价标准发布之后，这种混
乱明显减少了。在作者看来，到１９９０年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖标准成为了关于ＴＱＭ内容的最广为接受的定义。”（《朱兰质量手册》第
４０章ｐ１２０５）
上述朱兰博士的论述精辟地表达
了卓越绩效准则的实质。卓越绩效准
则为各类组织实施ＴＱＭ提供了一种更加有效的手段。用农业上的灌溉术语来类比的话，传统的推行ＴＱＭ的方式可以认为是一种“漫灌”的方式，看起来声势很大，但效果未必令人满意。而
不仅仅是质量的提高，而是主张通过建立一个系统并加以持续的改进来实现全面的绩效的提升，也就是要同时实现高质量、低成本、高的生产率、快
的速度、良好的社会责任等等。通俗而言，全面质量管理是一种“一石多鸟论”，一石即“改进系统”，得到的“多鸟”便是卓越绩效。由质量到卓越绩效，意味着从就事论事到系统管理的一个飞跃。
作为卓越绩效模式具体体现的
。卓越绩效评价准则”已经成为了一套“事实上的”企业经营管理的国际标准。标准化的管理模式是最容易为人们所接受，最容易普及和推广的。ＩＳ０９０００、六西格玛管理等热潮的兴起便是对这一道理的有力证明。卓越绩效模式对于全面提升我国企业的管理水准也有着巨大的潜能。
卓越绩效评价准则最直接的作用便是申报包括全国质量奖在内的各种类型的质量奖。卓越绩效准则是各类质量奖的评价依据，是决定获奖者和向申请者提供反馈的基础。除此之外，
实施卓越绩效模式对于企业的管理还
有着若干的深层次作用。概括而言，卓
越绩效模式是贯彻先进的管理理念的一个注射器，是设计企业管理系统的一张设计图，是检测组织绩效的一个仪表盘，还是发现问题、找出不足的一个听诊器。
首先，卓越绩效模式犹如一个注射器，使得其所承载的一整套价值观能够注入到企业的肌体中。要使推行
２１
社会责任等。全面质量管理所追求的
卓越绩效模式这项工作真正取得成效，就必须深入理解和接受卓越绩效模式所依托的这套价值观体系。
其次，卓越绩效模式是构筑企业管理系统的一张设计图。卓越绩效评价准则为指导组织的计划工作提供了
一种框架，它勾勒出了组织必须重视
的各个主要方面。套用人们熟知的。木桶原理”来讲，组织的竞争力犹如盛放在由卓越绩效准则的七个类目为。木板”所构成的一个“木桶”中。这七块木板即领导，战略计划，顾客与市场，测量、分析和改进，资源，过程管理，经营结果。组织要保持高的竞争力，上述的每一块。木板”都必须足够的长。
再次，卓越绩效模式还是在企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘。企业是一个复杂的系统，企业的管理也必须有一个系统的思路。在实践中，卓越绩效准则常常可以起到近年来广为人们关注的平衡计分卡的作用，有助于实现管理的重点突出与全面兼顾的结合，有利于正确地评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为，从而使得管理层的努力能够真正用到引导组织成功的正确方向上。
最后，它还是使企业认清现状、发
现长处．找出不足从而知己知彼的一
个听诊器或诊疗仪。对照卓越绩效准则可以定量地评价组织各方面的绩效，有助于人们认清自身的强弱之所在，使得人们能够明确相对于他人的位置，明确需要改进的领域以及实施改进的
效果。
卓越绩效模式在我国推行已有数
年的时间。实践中常常可以观察到一些误区会对卓越绩效模式的效果产生影响，有必要引起我们的注意。
误区一，以创奖为终极目标。追
求获奖本无可厚非，但若以得奖为终
极目标则会产生诸多的副作用，如使持续改进变成一锤子买卖，为了结果
而不择手段等。
误区二，重术轻道。卓越绩效模
万方数据
式不仅仅只是一些条条框框，它体现的是全面质量管理的管理理念。卓越绩效模式的ｌｌ项价值观、ＩＳ０９０００的八大原则都是对这些管理理念的诠释。不理解，不接受这些理念，单纯地追求形似，是很难发挥出卓越绩效模式的
实效的。
误区三，企业领导层参与不足。实施卓越绩效模式是对整个企业管理系统的改造，没有企业领导层的参与，这个改造任务很难完成。有些企业在实施过程中将这项工作全面交给某一个部门，而中层主管们对于一些全局性、长远性的问题是无能为力的。
工欲善其事，必先利其器。企业管理也是如此。卓越绩效模式已经被世界各国的实践证明是提升企业以及其他各类组织的管理水准的一种有效
手段。只要我们善加应用，也必将会在
我国发挥出巨大的作用。
三．全面质量管理之“道”
全面质量管理构筑在一套价值观
的基础之上，如果把各种具体的方法比作注射器的话，则其价值观便是治病救人、强身壮体的“灵丹妙药”。不理解这些价值观，不接受这些价值观，单纯强调具体方法的应用，就如同注
射一个未装药液、甚至是装错了药液
的注射器一般，其效果或是后果是不言而喻的。ＩＳ０９０００标准中的“质量管理八大原则”、卓越绩效模式的价值观体系以及著名的“戴明１４点”便是对于全面质量管理之“道”的概括。
全球公认的全面质量管理的鼻祖
爱德华－戴明于１９８６年在其（《走出危
机》一书中提出，为了向以顾客满意为
宗旨的质量型组织转变，组织的管理
方面的义务。戴明认为，接受这１４点并采取具体的行动，是管理者对于组织的生存及投资者和雇员的利益负责
内容如下：
Ｉ．树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机
会。
２．接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。
３．不要将质量依赖于检验。要从一开始就将质量渗透或融人到产品之中，从而消除检验的必要。
４．不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。要立足于长期的
忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。
５．通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和
成本的降低。
６．做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。
７．进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好，而非指手画脚或惩罚威吓。
８．驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。
９．拆除部门间的壁垒。不同部门
的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和解决产品和服务在生产和使用中可能会遇到的问题。
１０．取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决所有这些问题。
１１．取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量。人们为了追求
定额或目标，可能会不惜任何代价，包
括牺牲组织的利益在内。
１２．消除影响工作完美的障碍。
人们渴望把工作做好，但不得法的管以消除。
１３．开展强有力的教育和自我提（下转第１６页）
理者、不适当的设备、有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加者必须关注１４个要点或必须承担１４个任的标志。这１４点可以看作是全面质
高活动。组织的每一个成员都应不断
量管理理念的最概括的表述。其具体
２２
绩效评价准则，将它们作为深入推行ＴＱＭ的具体途径。明确了这个基本思路，再进一步根据企业的质量管理基础或管理成熟度水平，以下两条基本路径可供企业选用：
１．应用已建立的质量管理体系来深化ＴＱＭ。基于多数企业都已经通过了质量管理体系认证，其中，质量管理基础略差、管理成熟度较低的企业，可
应用企业按ＩＳ０９００１建立的质量管理
员深入掌握标准；（２）自我评价，按照《（准则》的详细要求开展自我诊断活动，系统识别改进机会及确定改进顺序；（３）实施改进，由确定的改进机会，
通过立项明确改进目标并实施改进。企业还可在自我评价中参照（（实施指
式等先进管理过程中，创建了适合自己的经营管理模式，例如：厦门ＡＢＢ
开关有限公司通过有效地整合各个管理体系，创建了集成化的全面质量管理体系；清溢精密光电（深圳）有限公司在开展零缺陷管理、学习日本ＴＱＭ和引进卓越绩效模式基础上，创建了和衡管理模式；天津港石油化工码头有限公司在总结多年来积累的管理经验基础上，积极探索卓越绩效管理“中
国化”的最佳实践模式，创建了全面均
南》的评分系统进行打分，利用评分结果逐年比较组织成熟度提高的程度。
基于卓越绩效模式开展自我评价能够敏锐地发现企业在经营管理方面的“短板”，以及自身优势和成功因素。同时，还能够促进企业建立健全各项管理活动的系统方法，并且通过评价、改进、创新、分享的学习循环始终寻求更好的工作方法，不断提升企业竞争力。
企业深化ＴＱＭ的高境界成果应当是创建一个基于ＴＱＭ的综合经营管理体系，因为只有当企业真正建立了一个文件化的覆盖多个管理体系的综合管理体系时，才能更好地利用资源，发挥更高的管理效率，并能有效地避免一些企业存在的管理体系与实际运行脱节的“两张皮”现象。企业在建立综合经营管理体系时，可以参照卓越
绩效模式或ＩＳ０９００４标准的管理框架。我们欣喜地见到，有些获全国质量奖
体系来深化ＴＱＭ。首先是要夯实管理基础，提高体系有效性，确保产品质量，增强顾客满意。在此基础上强化以质量为中心、三全管理和持续改进等ＴＱＭ基本特征所要求的内容，通过完善相应过程的程序文件和工作标准，融入到质量管理体系中。并进一步按
ＩＳ０９００４标准提供的指南扩展和健全
衡管理体系等。尽管这些管理系统的名称可以有所不同，但它们实质都是
ＴＱＭ体系的范畴。
ＴＱＭ有着十分丰富的内涵，如果说质量管理已经发展成为管理学中的
一门独立学科，那么，ＴＱＭ便是这门学科中的主体内容。限于篇幅，本文所述
质量管理体系，使其逐渐完善成为
ＴＱＭ体系。
内容难免有挂一漏万之处，作者只是将个人研究、思考的一些观点和意见谈出来与同仁们分享，希望能对企业在今后深入推行ＴＱＭ方面有所帮助。◆
注１：ｔｓｏ／ｒｃｌ
７６Ｎ４７４Ｐｏ
５．１．２；
２．通过引进卓越绩效模式来全面深化ＴＱＭ。对于质量管理基础较好，管理成熟度较高的企业，可以直接应用卓越绩效模式来深化ＴＱＭ。必要的方法和步骤可包括：（１）开展培训，确保各
级管理人员学习和理解《【卓越绩效评
注２：《朱兰质量手册》第４０章
Ｐ１２０５；
注５：１９９４年版ＩＳ０９０００
注４：
５．７；
价准则》标准，尤其要培养一支骨干人
■ｑ日●￥＇■…忡ｎ…■…嗍㈣＿＊
（上接第２２页）要求。
企业，在学习引进ＴＱＭ或卓越绩效模《朱兰质量手册》第２章Ｐ９。
地改进系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低，这个系统是超越企业的边界的，要通过与供应商和顾客
成败做出自己最大的贡献。
发展自己，以使自己能够适应未来的这几点存在着内在的逻辑层次。
组织的管理当局能否明确组织的使命
１４．使组织中的每个人都行动起来去实现转变。
这１４点构成了ＩＳ０９０００／ｋ．大原则
的合作来实现系统的综合效应。这便是著名的“系统驱动行为”的观点，
３．文化。重视企业文化和领导的作用，要营造一个“场”或一种氛围来积极地影响人们，充分调动人们的积极性和创造性，要使人们树立起主人翁精神，实现个人目标与组织目标的协调，使人们发自内心地承担起对于组织成败的责任和义务，
４．人员。重视每一个个人的作用，
要通过教育和培训来提升每一个人的
和方向构成了一个组织生存和发展的基本前提。在此基础上，一个构造良好
的系统成为了实现组织目标的基本手
和卓越绩效模式的价值观体系的精神
源泉。这１４点突出强调了如下的４个方面，即：
１．方向。为了组织的生存和发展，
段或必要条件。优秀的企业文化对于系统的有效运作起着巨大的促进作用。
具有充分的能力和责任感的员工则成
为了组织取得成功的最有力的保证。深入理解全面质量管理之“道”是使全
面质量管理之。术”取得成效的前提和保证。◆
管理当局必须树立明确的使命或方向
以领导整个组织进行变革，而顾客则
是思考一切问题的立足点和出发点，
２．系统。企业的管理应当以一个良好的系统为基础，要通过持续不断
能力，使人们愿意并且能够为组织的
１６万方数据
我国从１９７８年开始引入和推行全面质量管理，迄今已经过去了３０个
年头。全面质量管理在我国推行的３０
或途径，而非通常人们从字面上所理解的全面的“质量管理”。ＩＳ０９０００标
准中的八大原则和卓越绩效模式的１１
力、实现可持续发展的强大思想武器。
想一想近期的三鹿奶粉事件，我们很容易体会到质量与质量工作的份
量有多么重。由于管理方面出了问题，
年，也是我国的改革开放深入推进的３０年。一方面，全面质量管理为我国的经济建设，为我国企业以及其他各类
组织的管理水平的提升立下了汗马功
项价值观就是对全面质量管理的本质特征的概括和描述。应当强调的是，全
面质量管理并不是一个一成不变的东
成千上万的消费者受到伤害，企业、股东，员工付出了沉重的代价，也让整个产业遭受到了巨大的打击，甚至让我们整个国家为之而蒙羞。但是，我们不应只是就事件本身来看问题，还应该看到这些事件背后说折射出来的深层次的问题。
我国正处在一个重要的战略机遇期。机会与挑战并在。我们的经济建设取得了举世瞩目的重大成就，但我们
也面ｉｌ￥着前所未有的重大挑战。我们
西。在过去３０年这个大变化、大发展
的环境中，全面质量管理本身也在不
劳。另一方面，我国推行全面质量管理的过程也有许多值得反思的地方。厘清对于全面质量管理的一些基本问题的认识，对于今后进一步深化全面质量管理的开展，充分发挥其对于我国
的经济建设和提升各类组织管理水平
断地发展、丰富和完善。
全面质量管理的有效性在过去半
个多世纪中被世界各国的实践所证明。
日本人在二次大战以后，通过全面深入地开展全面质量管理，用了近２０年
的时间，便从战后的废墟一跃成为全球第二大经济强国。日本的复兴被称
的推动作用，具有非常现实的意义。
一．全面质量管理是提升企业竞争力．实现可持续发展的强大方法论
全面质量管理（ＴＱＭ是近年来最常用的提法）是当今在全世界为了实现卓越的组织绩效而对组织的系统进行综合．全面和持续改进的方法论。日
本一直以来使用最多的提法是ＴＱＣ，我国深受其影响。１９９７年，日本正式宣布将ＴＱＣ改变为ＴＱＭ，其意图在于
为是一场“质量革命”。还是运用这一
武器，日本人成功应对了２０世纪７０年
总体上仍是一个劳动密集型的低效率、高能耗、高污染的生产体系，越来越严重的能源短缺和环境的恶化决定了这不是一种可持续性的生产体系，我们
的出口产品主要集中在低端产品，附
代的能源危机和日元升值的挑战。美国人在上世纪七八十年代的国际竞争中处于了劣势，通过八九十年代的广泛而深入的质量运动，美国产业界扭转了颓势，重新夺回了全球产业霸主的地位。可以说，从泰罗以来的１００多年中，从未有哪种管理举措如全面质量管理这般，影响如此普遍和深入，取得了如此显著而持久的成功。作为一种系统化、精细化的管理方式，全面质
量管理也应当成为提升我国企业竞争
加值低，缺乏自主知识产权。我们的对
外开放的方式仍然是以初级产品的直
接出口为主要方式，近年来频繁发生
的中欧、中美贸易摩擦以及去年以来的国际金融危机都在警示我们，这种
使人们重新审视和重建这一概念，以使之满足新的挑战。简单地可以认为，
全面质量管理意味着以“全面质量
方式的增长是有极限的。总的来说，我们必须采取新的思路才能突破进一步
的经济增长和发展的瓶颈，才能实现
（ＴＱ）”为特征的一种管理（Ｍ）的方式
２０
万方数据
经济的可持续性发展，才能顺利实现我们的全面建设小康社会的目标。
令我们质量工作者感到欣慰的是，我们拥有这么一种思路，这么一种
窝里，一会又坐在了屁股底下，折腾来
折腾去，视力毫无改善，一怒之下，拿起石头把眼镜砸得粉碎。全面质量管
通过卓越绩效准则来实施ＴＱＭ的方式则是一种“滴灌”的方式，每一分努力都被输送到了最需要的地方。这也是
全国质量奖这项工作的意义之所在。
“卓越绩效”这个词组有其特定的含义，并非关于优劣程度的表述。所谓
理就是我们手中的这副眼镜，没有正确的使用方法，再好的眼镜也难以发挥出其功效。我们在这方面有着很多
应当吸取的教训。
有利于实现可持续发展的方法论，这便是我们大家所熟悉但未必熟知的。全面质量管理”。我们主张，充分地理解、把握和应用全面质量管理，是应对当前挑战和解决可持续发展问题的最
绩效亦即产品、服务、过程或组织的输
出结果。绩效可以表现为多个维度，如
＝、卓越绩效模式是全面质量管理的实施细则
质量、成本、生产率、速度、顾客满意、
有效的途径之一。
反观过去的实践，我们在开展全面质量管理方面还存在着如下一些明显的不足。这些不足主要有：开展的深
度不够，多数企业还局限于ＩＳ０９０００，
ＱＣ小组的层次，一些更加精良、高档
的武器尚未得到充分地应用；覆盖的
广度不够，过去的推广基本上是以传统行业为主，大量的新兴产业、服务
业、医疗、教育等领域几乎还是空白，
推广的速度不足，赶不上经济发展的速度，没有覆盖到大量的新增企业；缺
乏一种长效的协同机制，企业、协会和
政府在推行全面质量管理中的角色尚待进一步调整，缺乏持久性，我们的推广常常表现为一阵子、运动式、追风式
的方式，没有一支广泛的、充分协作的
高水平的专家队伍来从事全面质量管
理的深入细致的研究、分析和推广，对企业界以及其他各类组织缺乏理论的
支持；从宏观上来看，扶优限劣的市场环境尚未完全建成，还存在着“劣币驱
逐良币”的现象。
过去３０年的实践启示我们，要充分发挥全面质量管理的威力有很重要
的两方面因素。一是要准确全面地理
解和把握全面质量管理的实质和精髓，再就是要在推行、实施的方式上下功夫。即使再好的东西，使用方法不当也会影响其效力的发挥。有一则小寓言
很令人深思：一只猴子深受近视眼的
困扰，多方打听，了解到人类有一种叫
做眼镜的东西很是管用，费尽周折终
于搞到了～副，但猴子不知其用法，拿
着眼镜一会儿顶在头上，一会夹在腋
万方数据
我们有一种有效地推行全面质量管理的方式，这就是所谓的卓越绩效模式的方式。全国质量奖所依据的就是这样一种方式，国家标准Ｇ
Ｂ，
Ｔ１９５８０《卓越绩效评价准则》就是这种方式的具体概括。美国人在上世纪８０年代时面对的也是这一问题。当时
的许多企业都是以一种“盲人摸象”的
方式来搞全面质量管理，有的搞的是ＱＣ小组，有的搞的是ＳＰＣ（统计过程控制），等等，这样的方式所能取得的
效果可想而知。美国人在上世纪８０年代后期以美国国家质量奖为载体推出
的卓越绩效模式，大大提升了美国企业界乃至其他领域开展全面质量管理
的效果。世界知名的质量管理专家朱兰博士曾经描述过这段历史：
“目前对ＴＱＭ还没有统一的标准
定义，因而造成了公司内部，课程培训以及一般文献中的沟通的混淆。在国
家标准和技术研究院（ＮＩＳＴ）用来评价美国马尔科姆・波多里奇国家质量
奖申请的评价标准发布之后，这种混
乱明显减少了。在作者看来，到１９９０年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖标准成为了关于ＴＱＭ内容的最广为接受的定义。”（《朱兰质量手册》第
４０章ｐ１２０５）
上述朱兰博士的论述精辟地表达
了卓越绩效准则的实质。卓越绩效准
则为各类组织实施ＴＱＭ提供了一种更加有效的手段。用农业上的灌溉术语来类比的话，传统的推行ＴＱＭ的方式可以认为是一种“漫灌”的方式，看起来声势很大，但效果未必令人满意。而
不仅仅是质量的提高，而是主张通过建立一个系统并加以持续的改进来实现全面的绩效的提升，也就是要同时实现高质量、低成本、高的生产率、快
的速度、良好的社会责任等等。通俗而言，全面质量管理是一种“一石多鸟论”，一石即“改进系统”，得到的“多鸟”便是卓越绩效。由质量到卓越绩效，意味着从就事论事到系统管理的一个飞跃。
作为卓越绩效模式具体体现的
。卓越绩效评价准则”已经成为了一套“事实上的”企业经营管理的国际标准。标准化的管理模式是最容易为人们所接受，最容易普及和推广的。ＩＳ０９０００、六西格玛管理等热潮的兴起便是对这一道理的有力证明。卓越绩效模式对于全面提升我国企业的管理水准也有着巨大的潜能。
卓越绩效评价准则最直接的作用便是申报包括全国质量奖在内的各种类型的质量奖。卓越绩效准则是各类质量奖的评价依据，是决定获奖者和向申请者提供反馈的基础。除此之外，
实施卓越绩效模式对于企业的管理还
有着若干的深层次作用。概括而言，卓
越绩效模式是贯彻先进的管理理念的一个注射器，是设计企业管理系统的一张设计图，是检测组织绩效的一个仪表盘，还是发现问题、找出不足的一个听诊器。
首先，卓越绩效模式犹如一个注射器，使得其所承载的一整套价值观能够注入到企业的肌体中。要使推行
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社会责任等。全面质量管理所追求的
卓越绩效模式这项工作真正取得成效，就必须深入理解和接受卓越绩效模式所依托的这套价值观体系。
其次，卓越绩效模式是构筑企业管理系统的一张设计图。卓越绩效评价准则为指导组织的计划工作提供了
一种框架，它勾勒出了组织必须重视
的各个主要方面。套用人们熟知的。木桶原理”来讲，组织的竞争力犹如盛放在由卓越绩效准则的七个类目为。木板”所构成的一个“木桶”中。这七块木板即领导，战略计划，顾客与市场，测量、分析和改进，资源，过程管理，经营结果。组织要保持高的竞争力，上述的每一块。木板”都必须足够的长。
再次，卓越绩效模式还是在企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘。企业是一个复杂的系统，企业的管理也必须有一个系统的思路。在实践中，卓越绩效准则常常可以起到近年来广为人们关注的平衡计分卡的作用，有助于实现管理的重点突出与全面兼顾的结合，有利于正确地评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为，从而使得管理层的努力能够真正用到引导组织成功的正确方向上。
最后，它还是使企业认清现状、发
现长处．找出不足从而知己知彼的一
个听诊器或诊疗仪。对照卓越绩效准则可以定量地评价组织各方面的绩效，有助于人们认清自身的强弱之所在，使得人们能够明确相对于他人的位置，明确需要改进的领域以及实施改进的
效果。
卓越绩效模式在我国推行已有数
年的时间。实践中常常可以观察到一些误区会对卓越绩效模式的效果产生影响，有必要引起我们的注意。
误区一，以创奖为终极目标。追
求获奖本无可厚非，但若以得奖为终
极目标则会产生诸多的副作用，如使持续改进变成一锤子买卖，为了结果
而不择手段等。
误区二，重术轻道。卓越绩效模
万方数据
式不仅仅只是一些条条框框，它体现的是全面质量管理的管理理念。卓越绩效模式的ｌｌ项价值观、ＩＳ０９０００的八大原则都是对这些管理理念的诠释。不理解，不接受这些理念，单纯地追求形似，是很难发挥出卓越绩效模式的
实效的。
误区三，企业领导层参与不足。实施卓越绩效模式是对整个企业管理系统的改造，没有企业领导层的参与，这个改造任务很难完成。有些企业在实施过程中将这项工作全面交给某一个部门，而中层主管们对于一些全局性、长远性的问题是无能为力的。
工欲善其事，必先利其器。企业管理也是如此。卓越绩效模式已经被世界各国的实践证明是提升企业以及其他各类组织的管理水准的一种有效
手段。只要我们善加应用，也必将会在
我国发挥出巨大的作用。
三．全面质量管理之“道”
全面质量管理构筑在一套价值观
的基础之上，如果把各种具体的方法比作注射器的话，则其价值观便是治病救人、强身壮体的“灵丹妙药”。不理解这些价值观，不接受这些价值观，单纯强调具体方法的应用，就如同注
射一个未装药液、甚至是装错了药液
的注射器一般，其效果或是后果是不言而喻的。ＩＳ０９０００标准中的“质量管理八大原则”、卓越绩效模式的价值观体系以及著名的“戴明１４点”便是对于全面质量管理之“道”的概括。
全球公认的全面质量管理的鼻祖
爱德华－戴明于１９８６年在其（《走出危
机》一书中提出，为了向以顾客满意为
宗旨的质量型组织转变，组织的管理
方面的义务。戴明认为，接受这１４点并采取具体的行动，是管理者对于组织的生存及投资者和雇员的利益负责
内容如下：
Ｉ．树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机
会。
２．接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。
３．不要将质量依赖于检验。要从一开始就将质量渗透或融人到产品之中，从而消除检验的必要。
４．不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。要立足于长期的
忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。
５．通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和
成本的降低。
６．做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。
７．进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好，而非指手画脚或惩罚威吓。
８．驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。
９．拆除部门间的壁垒。不同部门
的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和解决产品和服务在生产和使用中可能会遇到的问题。
１０．取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决所有这些问题。
１１．取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量。人们为了追求
定额或目标，可能会不惜任何代价，包
括牺牲组织的利益在内。
１２．消除影响工作完美的障碍。
人们渴望把工作做好，但不得法的管以消除。
１３．开展强有力的教育和自我提（下转第１６页）
理者、不适当的设备、有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加者必须关注１４个要点或必须承担１４个任的标志。这１４点可以看作是全面质
高活动。组织的每一个成员都应不断
量管理理念的最概括的表述。其具体
２２
绩效评价准则，将它们作为深入推行ＴＱＭ的具体途径。明确了这个基本思路，再进一步根据企业的质量管理基础或管理成熟度水平，以下两条基本路径可供企业选用：
１．应用已建立的质量管理体系来深化ＴＱＭ。基于多数企业都已经通过了质量管理体系认证，其中，质量管理基础略差、管理成熟度较低的企业，可
应用企业按ＩＳ０９００１建立的质量管理
员深入掌握标准；（２）自我评价，按照《（准则》的详细要求开展自我诊断活动，系统识别改进机会及确定改进顺序；（３）实施改进，由确定的改进机会，
通过立项明确改进目标并实施改进。企业还可在自我评价中参照（（实施指
式等先进管理过程中，创建了适合自己的经营管理模式，例如：厦门ＡＢＢ
开关有限公司通过有效地整合各个管理体系，创建了集成化的全面质量管理体系；清溢精密光电（深圳）有限公司在开展零缺陷管理、学习日本ＴＱＭ和引进卓越绩效模式基础上，创建了和衡管理模式；天津港石油化工码头有限公司在总结多年来积累的管理经验基础上，积极探索卓越绩效管理“中
国化”的最佳实践模式，创建了全面均
南》的评分系统进行打分，利用评分结果逐年比较组织成熟度提高的程度。
基于卓越绩效模式开展自我评价能够敏锐地发现企业在经营管理方面的“短板”，以及自身优势和成功因素。同时，还能够促进企业建立健全各项管理活动的系统方法，并且通过评价、改进、创新、分享的学习循环始终寻求更好的工作方法，不断提升企业竞争力。
企业深化ＴＱＭ的高境界成果应当是创建一个基于ＴＱＭ的综合经营管理体系，因为只有当企业真正建立了一个文件化的覆盖多个管理体系的综合管理体系时，才能更好地利用资源，发挥更高的管理效率，并能有效地避免一些企业存在的管理体系与实际运行脱节的“两张皮”现象。企业在建立综合经营管理体系时，可以参照卓越
绩效模式或ＩＳ０９００４标准的管理框架。我们欣喜地见到，有些获全国质量奖
体系来深化ＴＱＭ。首先是要夯实管理基础，提高体系有效性，确保产品质量，增强顾客满意。在此基础上强化以质量为中心、三全管理和持续改进等ＴＱＭ基本特征所要求的内容，通过完善相应过程的程序文件和工作标准，融入到质量管理体系中。并进一步按
ＩＳ０９００４标准提供的指南扩展和健全
衡管理体系等。尽管这些管理系统的名称可以有所不同，但它们实质都是
ＴＱＭ体系的范畴。
ＴＱＭ有着十分丰富的内涵，如果说质量管理已经发展成为管理学中的
一门独立学科，那么，ＴＱＭ便是这门学科中的主体内容。限于篇幅，本文所述
质量管理体系，使其逐渐完善成为
ＴＱＭ体系。
内容难免有挂一漏万之处，作者只是将个人研究、思考的一些观点和意见谈出来与同仁们分享，希望能对企业在今后深入推行ＴＱＭ方面有所帮助。◆
注１：ｔｓｏ／ｒｃｌ
７６Ｎ４７４Ｐｏ
５．１．２；
２．通过引进卓越绩效模式来全面深化ＴＱＭ。对于质量管理基础较好，管理成熟度较高的企业，可以直接应用卓越绩效模式来深化ＴＱＭ。必要的方法和步骤可包括：（１）开展培训，确保各
级管理人员学习和理解《【卓越绩效评
注２：《朱兰质量手册》第４０章
Ｐ１２０５；
注５：１９９４年版ＩＳ０９０００
注４：
５．７；
价准则》标准，尤其要培养一支骨干人
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（上接第２２页）要求。
企业，在学习引进ＴＱＭ或卓越绩效模《朱兰质量手册》第２章Ｐ９。
地改进系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低，这个系统是超越企业的边界的，要通过与供应商和顾客
成败做出自己最大的贡献。
发展自己，以使自己能够适应未来的这几点存在着内在的逻辑层次。
组织的管理当局能否明确组织的使命
１４．使组织中的每个人都行动起来去实现转变。
这１４点构成了ＩＳ０９０００／ｋ．大原则
的合作来实现系统的综合效应。这便是著名的“系统驱动行为”的观点，
３．文化。重视企业文化和领导的作用，要营造一个“场”或一种氛围来积极地影响人们，充分调动人们的积极性和创造性，要使人们树立起主人翁精神，实现个人目标与组织目标的协调，使人们发自内心地承担起对于组织成败的责任和义务，
４．人员。重视每一个个人的作用，
要通过教育和培训来提升每一个人的
和方向构成了一个组织生存和发展的基本前提。在此基础上，一个构造良好
的系统成为了实现组织目标的基本手
和卓越绩效模式的价值观体系的精神
源泉。这１４点突出强调了如下的４个方面，即：
１．方向。为了组织的生存和发展，
段或必要条件。优秀的企业文化对于系统的有效运作起着巨大的促进作用。
具有充分的能力和责任感的员工则成
为了组织取得成功的最有力的保证。深入理解全面质量管理之“道”是使全
面质量管理之。术”取得成效的前提和保证。◆
管理当局必须树立明确的使命或方向
以领导整个组织进行变革，而顾客则
是思考一切问题的立足点和出发点，
２．系统。企业的管理应当以一个良好的系统为基础，要通过持续不断
能力，使人们愿意并且能够为组织的
１６万方数据