1. 适时制的本来意义与适用范围
近年来，“适时制”(Justintime)作为一种生产库存制度(aProductioninventorysystem)，首先在日本制造业得到有效的使用，后来也在美国广泛推广开来，现正促进着物流业的发展。
适时制原本是为了提高生产质量而逐步形成的，其要旨是将原材料的库存量减少到一个生产班次恰好需要的数量，从而迫使原材料供应商不得不保证其所供应的原材料100%合格。在适时制下，库存是没有替代品的，其所生产的每一个零部件都必须是合格品。因此，生产库存不仅提高了对原材料和零部件的要求，而且也提高了对承运人运输质量的要求。
用户向供应商订货，在交货时间上是按日、甚至是按小时提出要求的。他们为了尽可能地降低存货持有成本(inventoryholdingcosts)，而不惜多批次、小批量订货。主管适时制的经理们最关心的是既要尽量缩短从订货到交货的时间，又要尽可能高按时交货的可靠性。
如前所述，适时制在按订单生产的制造业中使用得最为广泛。不过，它在零售业中也开始显示其优越性，对零售业者预测消费需求和提高营运效益有其一定的作用。当然，对于季节性强的生产就不适用了，比如罐装桃子只能在夏季桃子成熟的那几个星期里进行、而其销售则比较均衡地分布在全年的52个星期之中。
2. 适时制起源于美国而盛行于日本
适时制起源于20世纪20年代美国底特律福特汽车公司所推行的集成化生产装配线。福特公司从大湖船上卸下铁矿石以后，第二天便可以由它的钢铁厂把铁矿石冶炼成钢，接着便锻造或铸造成汽车零部件，并即装配成为汽车。1926年福特声称：“原材料和成品的高库存意味着高价格与低工资”，所以减少库存是至关重要的。这就是适时制诞生于该公司的原因。
但是二战以后，美国企业界富不思进，殆惰成风，正如拉莱恩得(Lalonde)教授所剖析的：“35年以后，美国企业界依赖增加库存来防止脱节。库存多了，公司上下与顾客都满意了，谁也不再抱怨谁了”。
日本在二战中因最终战败而受到重创，一切得在废墟上从头崛起。为了重建日本的工业基础和提高其竞争能力，日本邀请美国戴明(Deming)和朱兰(Juran)两位教授前来传授适时制。推行这个制度最认真的是丰田汽车公司。该公司制作了两种用以加强上下工序联系的标牌：一种叫作“搬运标牌”(movecard)，当装配工发现零部件即将用完时、即挂出此牌以促使搬运工立即补足；另一种叫作“生产标牌”(productioncard)，当一箱零部件搬去时，即将此牌给生产者令其立即补足。现在有了电子数据交换(EDI)，当然也不必使用这种标牌了。
3. 日美两国关于制的理念有所不同
二战以后的美国把充裕的库存视为一种保险，以安全库存量(safestock)来对付备品的缺陷、迟交或误投，使之不会导致停产，所以他们视适时制为无关紧要的。而二战以后的日本则充分地发掘适时制的积极作用，并把它发挥到最大限度，这在丰田公司有最好的证明。
丰田公司为充分发挥适时制的作用创造了两个条件。
第一，使产品规格相对地变化较少。他们提高汽车标准件的豪华程度，并宣传其所付出的额外成本。这佯，既可以提高汽车售价而又不会增加汽车零部件生产上的复杂性，有利于采用适时制的生产流水线。
第二，使零部件供应商及其装配厂尽量靠近销售市场。东京、名古屋、广岛是日丰的三大汽车销售市场。零部件供应商都离这三处不超过60英里，有的甚至和汽车装配厂问处在一个工业园区之中，这为适时制从空间上提供了可能性。
丰田公司因而也从适时制推行中获得了两大好处：
第一，减少了供装配用的零部件的库存量，从而减少了库存所占用的流动资金与仓库空间，并避免了一些备用品因搁置而受到的损坏。
第二，提高了库存的周转次数，减少了其等待装配的时间。供应商相继推行适时制以后，在两年内将存货的周转次数提高了两倍。
4. 适时制日益为物流供应链管理所采用
日本丰田公司提高库存周转率的好处十分明显。比如某厂某部件全年需要量为9000件，其库存周转率提高两倍，即相当于原来的3倍以后，库存高限只有3000件，而实际上这3000件收到后便立即开始使用。所以报告期的平均库存量实际上只有它的一半即1500件。由此可见，其好处是十分明显的。
美国哈利戴维森摩托车公司看到了日本丰田公司采用适时制的好年，首先起而效尤。为了同日本公司竞争，该公司将其库存周转率从每年3次提高到每年16次，从而使生产成本和销售价格大大降低，市场份额显著广大。正是市场竞争的压力，使得美国人又重新拿起了适时制这个武器。但他们不重视建立长期的合作关系，在理念上与日本人有所不同。
正如詹姆士哈伯教授所指出的：“如果供应商给我以次品而我没有存货，那会出现什么局面呢? 我要么停产。要么立即改用其他供应商的产品以减少损失。道理—卜分明显，公司不能以次充好，使自己名声扫地。”美国人相机行事、对外关系多，但不稳定。
丰田公司的例子说明：供应商不能不融入到用户的适时制体系之中。也就是说，它自己也必须推行适时制，才能保证及时地向用户提供高质量的供应品。事实也告诉供应商：他们只能同用户建立长期合作的关系，而不能指望以低价投标来取胜；他们只有同用户订立“长青合同”(evergreencontracts)，才能获得经久不衰的经营效益。
日本现代物流理念告诫人们，公司应该同供应链中的各有关方面建立长期的互利合作关系。并使其充分有效。适时制要求供应商同用户密切合作，实现各种功能的完全一体化。具体言之，首先要在实际销售点捕捉关于产品销售的实时信息；然后，将所积累的销售信息及时地、逐项地进行分析，并据以作出市场预测和确定生产计划；最后，仓储、配送、营销等有关方面都要据以安排好自己的工作计划，借以确保供应链的顺畅运转，使用户各方面的要求得到及时的满足。由此看来，日本人关于适时制的理念和实践对人们更有启迪作用。
“适时制” （Just In Time），原本是为了提高生产质量而逐步形成的，其要旨是将原材料的库存量减少到一个生产班次恰好需要的数量，从而迫使原材料供应商不得不保证其所供应的原材料100%合格。在适时制下，库存是没有替代品的，其所生产的每一个零部件都必须是合格品。因此，生产库存不仅提高了对原材料和零部件的要求，而且也提高了对承运人运输质量的要求。Dell 之所以敢加入计算机的价格战中且保持优势，就是因为物流领域提供了JIT service, 使 Dell 可以达到所谓的零库存。他们向供应商订货，在交货时间上是按日、甚至是按小时提出要求的。这样做正是为了尽可能地降低存货持有成本(Inventory Holding Costs) ，而不惜多批次、小批量订货。
柔性制造技术是对各种不同形状加工对象实现程序化柔性制造加工的各种技术的总和。柔性制造技术是技术密集型的技术群，凡是侧重于柔性，适应于多品种、中小批量（包括单件产品）的加工技术都属于柔性制造技术。
那么什么是柔性呢？柔性可以表述为两个方面。第一方面是系统适应外部环境变化的能力，可用系统满足新产品要求的程度来衡量；第二方面是系统适应内部变化的能力，可用在有干扰（如机器出现故障）情况下，这时系统的生产率与无干扰情况下的生产率期望值之比可以用来衡量柔性。“柔性”是相对于“刚性”而言的，传统的“刚性”自动化生产线主要实现单一品种的大批量生产。其优点是生产率很高，由于设备是固定的，所以设备利用率也很高，单件产品的成本低。但价格相当昂贵，且只能加工一个或几个相类似的零件。如果想要获得其他品种的产品，则必须对其结构进行大调整，重新配置系统内各要素，其工作量和经费投入与构造一个新的生产线往往不相上下。
1. 适时制的本来意义与适用范围
近年来，“适时制”(Justintime)作为一种生产库存制度(aProductioninventorysystem)，首先在日本制造业得到有效的使用，后来也在美国广泛推广开来，现正促进着物流业的发展。
适时制原本是为了提高生产质量而逐步形成的，其要旨是将原材料的库存量减少到一个生产班次恰好需要的数量，从而迫使原材料供应商不得不保证其所供应的原材料100%合格。在适时制下，库存是没有替代品的，其所生产的每一个零部件都必须是合格品。因此，生产库存不仅提高了对原材料和零部件的要求，而且也提高了对承运人运输质量的要求。
用户向供应商订货，在交货时间上是按日、甚至是按小时提出要求的。他们为了尽可能地降低存货持有成本(inventoryholdingcosts)，而不惜多批次、小批量订货。主管适时制的经理们最关心的是既要尽量缩短从订货到交货的时间，又要尽可能高按时交货的可靠性。
如前所述，适时制在按订单生产的制造业中使用得最为广泛。不过，它在零售业中也开始显示其优越性，对零售业者预测消费需求和提高营运效益有其一定的作用。当然，对于季节性强的生产就不适用了，比如罐装桃子只能在夏季桃子成熟的那几个星期里进行、而其销售则比较均衡地分布在全年的52个星期之中。
2. 适时制起源于美国而盛行于日本
适时制起源于20世纪20年代美国底特律福特汽车公司所推行的集成化生产装配线。福特公司从大湖船上卸下铁矿石以后，第二天便可以由它的钢铁厂把铁矿石冶炼成钢，接着便锻造或铸造成汽车零部件，并即装配成为汽车。1926年福特声称：“原材料和成品的高库存意味着高价格与低工资”，所以减少库存是至关重要的。这就是适时制诞生于该公司的原因。
但是二战以后，美国企业界富不思进，殆惰成风，正如拉莱恩得(Lalonde)教授所剖析的：“35年以后，美国企业界依赖增加库存来防止脱节。库存多了，公司上下与顾客都满意了，谁也不再抱怨谁了”。
日本在二战中因最终战败而受到重创，一切得在废墟上从头崛起。为了重建日本的工业基础和提高其竞争能力，日本邀请美国戴明(Deming)和朱兰(Juran)两位教授前来传授适时制。推行这个制度最认真的是丰田汽车公司。该公司制作了两种用以加强上下工序联系的标牌：一种叫作“搬运标牌”(movecard)，当装配工发现零部件即将用完时、即挂出此牌以促使搬运工立即补足；另一种叫作“生产标牌”(productioncard)，当一箱零部件搬去时，即将此牌给生产者令其立即补足。现在有了电子数据交换(EDI)，当然也不必使用这种标牌了。
3. 日美两国关于制的理念有所不同
二战以后的美国把充裕的库存视为一种保险，以安全库存量(safestock)来对付备品的缺陷、迟交或误投，使之不会导致停产，所以他们视适时制为无关紧要的。而二战以后的日本则充分地发掘适时制的积极作用，并把它发挥到最大限度，这在丰田公司有最好的证明。
丰田公司为充分发挥适时制的作用创造了两个条件。
第一，使产品规格相对地变化较少。他们提高汽车标准件的豪华程度，并宣传其所付出的额外成本。这佯，既可以提高汽车售价而又不会增加汽车零部件生产上的复杂性，有利于采用适时制的生产流水线。
第二，使零部件供应商及其装配厂尽量靠近销售市场。东京、名古屋、广岛是日丰的三大汽车销售市场。零部件供应商都离这三处不超过60英里，有的甚至和汽车装配厂问处在一个工业园区之中，这为适时制从空间上提供了可能性。
丰田公司因而也从适时制推行中获得了两大好处：
第一，减少了供装配用的零部件的库存量，从而减少了库存所占用的流动资金与仓库空间，并避免了一些备用品因搁置而受到的损坏。
第二，提高了库存的周转次数，减少了其等待装配的时间。供应商相继推行适时制以后，在两年内将存货的周转次数提高了两倍。
4. 适时制日益为物流供应链管理所采用
日本丰田公司提高库存周转率的好处十分明显。比如某厂某部件全年需要量为9000件，其库存周转率提高两倍，即相当于原来的3倍以后，库存高限只有3000件，而实际上这3000件收到后便立即开始使用。所以报告期的平均库存量实际上只有它的一半即1500件。由此可见，其好处是十分明显的。
美国哈利戴维森摩托车公司看到了日本丰田公司采用适时制的好年，首先起而效尤。为了同日本公司竞争，该公司将其库存周转率从每年3次提高到每年16次，从而使生产成本和销售价格大大降低，市场份额显著广大。正是市场竞争的压力，使得美国人又重新拿起了适时制这个武器。但他们不重视建立长期的合作关系，在理念上与日本人有所不同。
正如詹姆士哈伯教授所指出的：“如果供应商给我以次品而我没有存货，那会出现什么局面呢? 我要么停产。要么立即改用其他供应商的产品以减少损失。道理—卜分明显，公司不能以次充好，使自己名声扫地。”美国人相机行事、对外关系多，但不稳定。
丰田公司的例子说明：供应商不能不融入到用户的适时制体系之中。也就是说，它自己也必须推行适时制，才能保证及时地向用户提供高质量的供应品。事实也告诉供应商：他们只能同用户建立长期合作的关系，而不能指望以低价投标来取胜；他们只有同用户订立“长青合同”(evergreencontracts)，才能获得经久不衰的经营效益。
日本现代物流理念告诫人们，公司应该同供应链中的各有关方面建立长期的互利合作关系。并使其充分有效。适时制要求供应商同用户密切合作，实现各种功能的完全一体化。具体言之，首先要在实际销售点捕捉关于产品销售的实时信息；然后，将所积累的销售信息及时地、逐项地进行分析，并据以作出市场预测和确定生产计划；最后，仓储、配送、营销等有关方面都要据以安排好自己的工作计划，借以确保供应链的顺畅运转，使用户各方面的要求得到及时的满足。由此看来，日本人关于适时制的理念和实践对人们更有启迪作用。
“适时制” （Just In Time），原本是为了提高生产质量而逐步形成的，其要旨是将原材料的库存量减少到一个生产班次恰好需要的数量，从而迫使原材料供应商不得不保证其所供应的原材料100%合格。在适时制下，库存是没有替代品的，其所生产的每一个零部件都必须是合格品。因此，生产库存不仅提高了对原材料和零部件的要求，而且也提高了对承运人运输质量的要求。Dell 之所以敢加入计算机的价格战中且保持优势，就是因为物流领域提供了JIT service, 使 Dell 可以达到所谓的零库存。他们向供应商订货，在交货时间上是按日、甚至是按小时提出要求的。这样做正是为了尽可能地降低存货持有成本(Inventory Holding Costs) ，而不惜多批次、小批量订货。
柔性制造技术是对各种不同形状加工对象实现程序化柔性制造加工的各种技术的总和。柔性制造技术是技术密集型的技术群，凡是侧重于柔性，适应于多品种、中小批量（包括单件产品）的加工技术都属于柔性制造技术。
那么什么是柔性呢？柔性可以表述为两个方面。第一方面是系统适应外部环境变化的能力，可用系统满足新产品要求的程度来衡量；第二方面是系统适应内部变化的能力，可用在有干扰（如机器出现故障）情况下，这时系统的生产率与无干扰情况下的生产率期望值之比可以用来衡量柔性。“柔性”是相对于“刚性”而言的，传统的“刚性”自动化生产线主要实现单一品种的大批量生产。其优点是生产率很高，由于设备是固定的，所以设备利用率也很高，单件产品的成本低。但价格相当昂贵，且只能加工一个或几个相类似的零件。如果想要获得其他品种的产品，则必须对其结构进行大调整，重新配置系统内各要素，其工作量和经费投入与构造一个新的生产线往往不相上下。