人力资源相关词汇解释
招聘类：
1、人均招聘成本：招聘总投入/录用总人数（含试用期后未留用人员）
2、人均有效招聘成本：招聘总投入/签约人数（不含试用期后未留用人员） “年招聘总投入”中应包含以下内容：
（1）直接招聘成本：
a 、招聘会、广告、网络信息发布等用来传播招聘信息的媒体、场所使用费；
b 、图片、文字等信息制作费；
c 、付给猎头公司的中介费；
（2）间接招聘成本：
a 、因招聘而产生的差旅费、交通费等管理费用；
3、面试成功率：面试录用人数/约见面试总人数
4、招聘成功率：[招聘总人数—试用期流失人数（含试用期内淘汰人员）]/招聘总数
招聘完成率：录用人数/计划招聘人数
应聘比率：应聘人数/计划招聘人数
5、新员工育成率：
社会招聘员工：育成人数/招聘总数（育成人数指入职满半年的员工人数） 校园招聘员工：育成人数/招聘总数（育成人数指入职满一年的员工人数）
6、骨干员工：会计、人力资源专员、技术人员、采购员、业务经理（三年以上工作经验，或具有工程师、中级会计师职称）
7、管理人员：指科级及以上管理人员的人数；
培训类：
1、人均培训成本：培训总投入/员工总人数
“培训成本”中应包含以下内容：
（1）直接培训成本：
a 、参与培训时所产生的直接培训费或聘请培训老师、教官所支付的培训费；
b 、资料费：本、笔、材料等
c 、其他培训费用：水、电及相关消耗品的费用；
注：内部培训相关费用标准可参照2010年10月20日下发的《培训费管理规定》相关费用标准；
（2）间接培训成本：
a 、因培训而产生的差旅费、交通费等管理费用；
2、培训计划完成率：培训计划执行次数/计划培训次数
薪酬福利类：
1、人均产能：当月交车入库台数/当月生产制造职系员工平均数
2、单台人工成本：员工应付工资总额/交车入库总台数
3、员工工资收入：指员工应发工资总额
劳动关系类：
1、劳动合同签订率：劳动合同签订人数/正式员工人数（通过转正期人数）
2、劳动合同计划签订率：当批劳动合同签订人数/当批劳动合同计划签订人数 人事类：
1、员工离职率：离职人数/当期员工平均数（离职人数指通过试用期的离职人数）
2、新入职员工：指试用期未满的员工；
3、新员工：指入职不满一年的员工；
4、老员工：指入职满一年的员工
其他：
1、合格员工、骨干员工、精锐员工的定义：
合格员工：试用期满时，通过公司考核符合公司用人标准的员工称为合格员工。 标准：通过三个月的试用期，顺利通过转正考核，能够完成本岗位日常工作；
骨干员工：本科室、部门中某一方面所必须的人才，在做好本职工作的同时能指导他人开展工作。
标准：工作态度端正，具有良好的职业道德和团队合做精神；自动自发的工作；不墨守陈规在工作中能不断找方法提高工作效率；能够独立担当某一模块的工作；
精锐员工：本科室、部门中某一方面所必须的人才，在科室中能起到积极的核心作用。
标准：在重要岗位上担任职务；能够编制部门的月度工作计划，熟悉部门的各项工作；能够帮助部门其他员工的业务能力快速成长；处于部门链条中的关键环节，对部门业务有一定的决策能力；
2、从合格员工到骨干员工的发展过程
从合格员工到骨干员工的发展需要两年的时间，第一年为“专业知识积累阶段”，第二年为“横向交流学习阶段”，第一年是他在本企业中进行基础技能和经验积累的一年，大部分岗位必须要顺利、完整的工作一个年度才能全面胜任。在完成了专业知识的积累后，员工要通过“横向交流计划”的方式获取其他相关岗位实践工作经验，将自己的专业知识进行糅合。
在这个发展过程中人力资源科应该：
1）、每月组织员工进行一次专业知识技能的培训，并进行考核
2）、每月考核结束后组织同员工进行一次面谈，及时解决员工在工作中所遇到的困难，同时安抚员工的情绪
3）、一年之后要组织员工的轮岗
4）、为轮岗员工配备相应教材和辅导员，制定轮岗计划
3、从骨干员工到精锐员工的发展过程
从骨干员工发展到精锐员工需要1年时间。这一年中骨干员工培养大局意识。
在这个阶段中，人力资源科应该：
1）、建立精锐员工的有效激励机制；
2）、安排精锐员工做有挑战性的工作；
3）、对精锐员工进行适当的制衡；
4）、加强沟通，及时了解员工在这个阶段存在的各种问题，听取改善意见，了解他们的职业发展规划；
5）、定期评估。每隔一个季度，对这个阶段的员工进行一次测评。根据评估结果不断完善各项管理工作。
3、合格员工、骨干员工、精锐员工在科室中所占的比例
合格员工占40%，骨干员工占50%，精锐员工占科室人数的10%。
4、新干部能力提升的三个阶段及要求
第一阶段：角色转变阶段 转换时间不超过6个月
员工转变为管理者，首先要转变的就是个人角色的认知，从一个普通员工向指挥员、教练员、战斗员角色的转变需要三个月的时间。在这个阶段中新干部要认清自己的角色及其功能、作用。
在角色转变阶段，新干部员工应该达到的标准：
1、熟悉角色的执行力
2、熟悉角色的职责
3、熟悉角色的定位
4、熟悉角色所需的支持和遇到的困难
第二阶段：角色扮演阶段
在实现了角色的转变之后，新干部员工开始角色的扮演阶段，这个阶段需要1年时间。 在角色扮演阶段，新干部员工应该达到的标准：
1、业务能力突出
2、熟悉行业的情况
3、对科室员工的业务进行指导
4、能够编制部门的月度工作计划，熟悉部门的各项工作
第三阶段：认清不足阶段
这个阶段需要1年时间。
在认清不足阶段，新干部员工应该达到的标准：
1、能够对科室员工进行培训、指导、考核
2、能够在工作中与员工一起寻找方法提高工作效率
3、具有预测性和发展性眼光，把握可是发展方向
编制：企管部 审核： 批准： 发文：企管部 时间：
人力资源相关词汇解释
招聘类：
1、人均招聘成本：招聘总投入/录用总人数（含试用期后未留用人员）
2、人均有效招聘成本：招聘总投入/签约人数（不含试用期后未留用人员） “年招聘总投入”中应包含以下内容：
（1）直接招聘成本：
a 、招聘会、广告、网络信息发布等用来传播招聘信息的媒体、场所使用费；
b 、图片、文字等信息制作费；
c 、付给猎头公司的中介费；
（2）间接招聘成本：
a 、因招聘而产生的差旅费、交通费等管理费用；
3、面试成功率：面试录用人数/约见面试总人数
4、招聘成功率：[招聘总人数—试用期流失人数（含试用期内淘汰人员）]/招聘总数
招聘完成率：录用人数/计划招聘人数
应聘比率：应聘人数/计划招聘人数
5、新员工育成率：
社会招聘员工：育成人数/招聘总数（育成人数指入职满半年的员工人数） 校园招聘员工：育成人数/招聘总数（育成人数指入职满一年的员工人数）
6、骨干员工：会计、人力资源专员、技术人员、采购员、业务经理（三年以上工作经验，或具有工程师、中级会计师职称）
7、管理人员：指科级及以上管理人员的人数；
培训类：
1、人均培训成本：培训总投入/员工总人数
“培训成本”中应包含以下内容：
（1）直接培训成本：
a 、参与培训时所产生的直接培训费或聘请培训老师、教官所支付的培训费；
b 、资料费：本、笔、材料等
c 、其他培训费用：水、电及相关消耗品的费用；
注：内部培训相关费用标准可参照2010年10月20日下发的《培训费管理规定》相关费用标准；
（2）间接培训成本：
a 、因培训而产生的差旅费、交通费等管理费用；
2、培训计划完成率：培训计划执行次数/计划培训次数
薪酬福利类：
1、人均产能：当月交车入库台数/当月生产制造职系员工平均数
2、单台人工成本：员工应付工资总额/交车入库总台数
3、员工工资收入：指员工应发工资总额
劳动关系类：
1、劳动合同签订率：劳动合同签订人数/正式员工人数（通过转正期人数）
2、劳动合同计划签订率：当批劳动合同签订人数/当批劳动合同计划签订人数 人事类：
1、员工离职率：离职人数/当期员工平均数（离职人数指通过试用期的离职人数）
2、新入职员工：指试用期未满的员工；
3、新员工：指入职不满一年的员工；
4、老员工：指入职满一年的员工
其他：
1、合格员工、骨干员工、精锐员工的定义：
合格员工：试用期满时，通过公司考核符合公司用人标准的员工称为合格员工。 标准：通过三个月的试用期，顺利通过转正考核，能够完成本岗位日常工作；
骨干员工：本科室、部门中某一方面所必须的人才，在做好本职工作的同时能指导他人开展工作。
标准：工作态度端正，具有良好的职业道德和团队合做精神；自动自发的工作；不墨守陈规在工作中能不断找方法提高工作效率；能够独立担当某一模块的工作；
精锐员工：本科室、部门中某一方面所必须的人才，在科室中能起到积极的核心作用。
标准：在重要岗位上担任职务；能够编制部门的月度工作计划，熟悉部门的各项工作；能够帮助部门其他员工的业务能力快速成长；处于部门链条中的关键环节，对部门业务有一定的决策能力；
2、从合格员工到骨干员工的发展过程
从合格员工到骨干员工的发展需要两年的时间，第一年为“专业知识积累阶段”，第二年为“横向交流学习阶段”，第一年是他在本企业中进行基础技能和经验积累的一年，大部分岗位必须要顺利、完整的工作一个年度才能全面胜任。在完成了专业知识的积累后，员工要通过“横向交流计划”的方式获取其他相关岗位实践工作经验，将自己的专业知识进行糅合。
在这个发展过程中人力资源科应该：
1）、每月组织员工进行一次专业知识技能的培训，并进行考核
2）、每月考核结束后组织同员工进行一次面谈，及时解决员工在工作中所遇到的困难，同时安抚员工的情绪
3）、一年之后要组织员工的轮岗
4）、为轮岗员工配备相应教材和辅导员，制定轮岗计划
3、从骨干员工到精锐员工的发展过程
从骨干员工发展到精锐员工需要1年时间。这一年中骨干员工培养大局意识。
在这个阶段中，人力资源科应该：
1）、建立精锐员工的有效激励机制；
2）、安排精锐员工做有挑战性的工作；
3）、对精锐员工进行适当的制衡；
4）、加强沟通，及时了解员工在这个阶段存在的各种问题，听取改善意见，了解他们的职业发展规划；
5）、定期评估。每隔一个季度，对这个阶段的员工进行一次测评。根据评估结果不断完善各项管理工作。
3、合格员工、骨干员工、精锐员工在科室中所占的比例
合格员工占40%，骨干员工占50%，精锐员工占科室人数的10%。
4、新干部能力提升的三个阶段及要求
第一阶段：角色转变阶段 转换时间不超过6个月
员工转变为管理者，首先要转变的就是个人角色的认知，从一个普通员工向指挥员、教练员、战斗员角色的转变需要三个月的时间。在这个阶段中新干部要认清自己的角色及其功能、作用。
在角色转变阶段，新干部员工应该达到的标准：
1、熟悉角色的执行力
2、熟悉角色的职责
3、熟悉角色的定位
4、熟悉角色所需的支持和遇到的困难
第二阶段：角色扮演阶段
在实现了角色的转变之后，新干部员工开始角色的扮演阶段，这个阶段需要1年时间。 在角色扮演阶段，新干部员工应该达到的标准：
1、业务能力突出
2、熟悉行业的情况
3、对科室员工的业务进行指导
4、能够编制部门的月度工作计划，熟悉部门的各项工作
第三阶段：认清不足阶段
这个阶段需要1年时间。
在认清不足阶段，新干部员工应该达到的标准：
1、能够对科室员工进行培训、指导、考核
2、能够在工作中与员工一起寻找方法提高工作效率
3、具有预测性和发展性眼光，把握可是发展方向
编制：企管部 审核： 批准： 发文：企管部 时间：