《生产运营管理模拟实践》
实训（实验）报告
院系名称： 商学院 班 级： 12物流管理2班 姓 名： 罗胤、鲁海锋、陈松恒 学 号： [1**********]、[1**********] [1**********] 指导教师： 王东方 日 期：2015 — 2016年第一学期
《生产运营管理模拟实践》实训（实验）报告
一、实验项目
循环取货设施设备数量测算
二、实训（实验）意义和目的
1. 了解汽车制造业零部件供应物流模式 2. 了解循环取货的概念及主要的运作模式 3. 掌握EXECL 基本的数据处理方法
4. 能够在了解循环取货等概念的基础上测算循环取货所需要的设施设备的数量。
5. 掌握物流设施设备需求数量测算的方法
三、实训（实验）内容
设计思路：
根据实验的要求测算需要投入台车的数量。首先对公司的三条路线进行划分，即路线一：W 公司——IAC ——w 公司、路线二：W 公司——Benteler ——Ogihara ——W 公司和路线三：W 公司——亚普——Magna ——W 公司。通过这三条条循环取货线路，将零部件也划分成三部分，再利用装载软件配装分别计算三条取货线路各自每日需要投入台车的数量。最后根据装载结果，配送路线以及装卸时间等综合考虑测算每条路线所需台车，得出W 公司每日需要台车的总数。具体步骤如下：
一、 线路1台车数量测算
W 公司线路1的循环取货线路为：W 公司——IAC ——W 公司 步骤一：IAC 供应商零部件清单整理
将IAC 供应商零部件清单通过EXCEL 排序进行重新分类，按包装规格进行统一归类，依次分为A1至A14。再通过日用量和包装量，求出包装个数。具体如下表：
步骤二、包装后零部件装车
根据实验要求，将IAC 供应商的这14种包装规格利用软件工具进行摆放， 最后
装入统一规格的台车（4200cm ×2500cm ×2500cm ）。具体情况如下。
由上面表格可知，日包装需求总数220个，台车需求量55辆。 步骤三、
通过计算车辆往返IAC 公司及W 公司的行驶时间，每趟车装卸货时间，W 公司工作时间，以及单个拖头行走趟次的计算，最终得出所需投入的台车数量，具体结果见下表： 车。
二、 线路2台车数量测算
W 公司线路2的循环取货线路为：W 公司——Benteler ——FOTS ——W 公司 步骤一：Benteler 、FOTS 供应商零部件清单整理
将Benteler 、FOTS 供应商零部件清单通过EXCEL 排序进行重新分类，按包装规格进行统一归类，依次分为B1至B42。再通过日用量和包装量，求出包装个数。具体如下表：
根据实验要求，将Benteler 、FOTS 供应商这42种零部件种包装规格利用软件工具进行摆放， 最后装入统一规格的台车（4200cm ×2500cm ×2500cm ）。具体情况如下。
97辆。
步骤三、
通过计算车辆往返Benteler 、FOTS 供应商及W 公司的行驶时间，每趟车装卸货时间，W 公司工作时间，以及单个拖头行走趟次等的计算，最终得出所需投入的台车数量，具体结果见下表：
辆拖车，8辆台车。 三、线路3台车数量测算
W 公司线路3的循环取货线路为：W 公司——亚普——Magna ——W 公司 步骤一：亚普、Magna 供应商零部件清单整理
将亚普和Magna 供应商零部件清单通过EXCEL 排序进行重新分类，按包装规格进行统一归类，依次分为C1和C2。再通过日用量和包装量，求出包装个数。具体如下表：
根据实验要求，将亚普和Magna 供应商这2种零部件种包装规格利用软件工具进行摆放， 最后装入统一规格的台车（4200cm ×2500cm ×2500cm ）。具体情况如下。
步骤三、
通过计算车辆往返亚普和Magna 供应商及W 公司的行驶时间，每趟车装卸货时间，W 公司工作时间，以及单个拖头行走趟次等的计算，最终得出所需投入的台车数量，具体结果见下表： 辆拖头，6辆台车。
综上所述，3条路线所需的拖车及台车投入量如下表所示：
四、 实验总结（体会和感受）
此次循环取货设施设备数量测算实验主要是为了了解汽车制造业零部件供应物流模式、循环取货的概念及主要的运作模式、能够在了解循环取货等概念的基础上测算循环取货所需要的设施设备的数量。同时能够
掌握EXECL 基本的数据处理方法和物流设施设备需求数量测算的方法。
通过实验一让我更进一步了解循环取货的概念以及测算方法。在试验前，通过细读材料内容，明白了循环取货在汽车制造业中的应用，以及其运用的优缺点。而在实验的过程中，不仅要对材料内容的精读，还要记住很多细节的东西，以免忽略一些限制因素，造成实验完成的困难。对于实验一最让我困惑的是就是对于零部件清单的整理，由于刚开始的时候经验不足，在进行整理的时候利用传统算法，无疑又给实验的完成度添上了不少的难度，后来在同学和老师的指导下，开始对零部件清单进行分类筛选，以及运用一些软件工具，才使得对零部件清单的整理更加清晰明白，也更为准确、快速的完成实验的内容。
通过实验的训练，让我们受益匪浅。
实验二 实训报告
一、实验项目
循环取货成本测算
二、实验意义和目的
1. 掌握车辆运营成本的构成 2. 掌握车辆运营成本的核算方法
3. 能够了解车辆运营成本构成的基础上核算车辆运营成本； 4. 掌握车辆运营成本核算的思路和方法
三、实验内容
设计思路：
通过测算循环取货车辆运营一趟的成本（每辆车每天循环取货次数12次）和根据每条路线上每天的循环次数，从而得出单次循环取货的运输成本。再根据每次循环取货所需要的台车数量和每辆台车中的零部件数量（前提每个包装规格的运输成本一致），最后得出每个零部件的运输成本。 1. 测算循环取货车辆运营一趟的成本
前提：循环取货车辆包括拖头和台车两部分，循环取货采用甩架的方式，拖车与挂车比例为1:2，因此循环取货过程中拖头与台车的比例为1:4，拖头行驶速度25km/h，循环取货小组每天工作时间800分钟，每趟车装卸货时间15分钟。路线1循环一趟里程数3.2km. ，路线2循环一趟里程数3.8km. ，路线1循环一趟里程数4.4km. 。以下是具体数据表 （1）拖头及台车参数见下表
注：油价6.5元/L；拖头及台车残值5%
（2）成本构成：
其中：每辆车每天循环取货次数12次；
一年365天，每月30天：
拖头=（固定资产总额-预计净残值）/预计使用年限； 台车=（固定资产总额-预计净残值）/预计使用年限； 车辆日折旧费用= 拖头日折旧费用+台车日折旧费用*4； 司机日费用=（司机工资+司机通讯费用）/30；
车辆费用=（季度定期保养费/3+维修费+养路费+保险费/12+营运费+年审费用/12+系统使用费+其他费用）/30
油耗费用=（百公里油耗*油价*距离）/100
具体运输成本如下表：
由上面表格可知，路线1每个台车循环取货车运输一趟的成本为31.84/4=7.96元; 路线2台车循环取货运输一趟的成本为32.43/4=8.11元；路线3台车循环取货运输一趟的成本为33.01/4=8.25元。 2，测算每个零部件的运输成本
根据实验一中的每辆台车配载情况（包括每辆台车的包装数量，每个包装中
的零部件数量），再根据每条路线循环取货车辆运营一趟的成本，可以求得每个零部件的运输成本。具体公式：每个零部件成本=台车循环取货运输一趟的成本/台车中的零部件数量
以下是每个零部件的运输成本具体情况： （1） 路线1每个零部件运输成本如下表：
三、实验总结（体会和感受）
此次的实验是关于循环取货成本测算，通过测算循环取货车辆运营一趟的成本，从而得出每个零部件的运输成本。主要目的是为了掌握车辆运营成本的构成、车辆运营成本的核算方法、解车辆运营成本构成的基础上核算车辆运营成本以及车辆运营成本核算的思路和方法。
有了实验一对于零部件的整理和台车配载为实验二的零部件成本的测算打下了基础。再从实验二的资料中我们可以知道固定资产折旧费用、司机的日费用、车辆和油耗费用等，以及关于路线的台车安排。通过这些，我们可以求出台车每次循环取货所需要的成本从而得出一辆台车的运输成本。然后根据实验一中每个包装规格类别、日用量、台车需求量以及单个台车的装载情况就可以求出每个零部件的运输成本。
居然实验二是在实验一的基础上，没了繁琐的零部件整理。但实验二是测算零部件的成本，在思路方面要清晰，计算过程要仔细，以减少实验过程中的错误，提高其准确率。
所以，通过这两次的实验，让我们更加明白了对于繁琐的过程，除了要掌握一定的基本软件工具，还要对整体有个清晰的思路，过程要严谨。
实验三 实训报告
一、实验项目:
QC 小组
二、实训（实验）意义和目的:
1. 了解烟草配送中心主要工作内容 2. 了解QC 七大工具
3. 掌握使用QC 七大工具开展质量控制的方法
4. 能够利用鱼骨图、柏拉图等工具分析企业运营管理中存在的问题及主要问题；
5. 掌握QC 小组工作思路。
三、实训（实验）内容:
1.QC 小组的工作任务有哪些，主要用到哪些质量管理工具
工作任务：1. 对生产过程中的产品进行检验，并作好记录; 2. 根据检验记录填写检验报告;
3. 对分拣效率、停机率、差错率等数据进行分析; 4. 对检验发现的问题提出改善对策. 运用的质量管理工具：柏拉图、鱼刺图、查检表。
2.QC 小组的工作目标：实现175件/小时的分拣效率，该目标是否具备可行性
以7月份为例，分拣总时间138.35小时（包括停机导致的时间浪费），平均每天分拣4.46小时，每小时分拣155件，也就是每分钟分拣2.58件。停机时间占分拣总时间37%，总停机时间50.6小时，每天停机98分钟。假设停机时间减少一半到49分钟，也就是每个小时内多出19.6分钟的有效工作时间，则每小时的分拣效率将提高到205件。
通过设备的改进，缩短分拣户间距、条烟间距，可进一步提高分拣效率，因为数据量有限，没办法计算出分拣户间距、条烟间距与分拣效率之间的线性关系。以现有设备可实现分拣户间距在1米/单，可大幅度提高分拣效率
综上所述可实现175件/小时的分拣效率。
3. 运用质量管理工具（QC 七大工具）将影响该烟草配送中心分拣效率的原因归类并找出主要原因。
（1）通过鱼刺图，找出影响分拣效率的可能因素。
图3-1影响分拣效率因素鱼刺图
（2）通过查检表，对导致停机的因素进行统计整理，为下一步分析提供资料。
表3-1停机原因—查检表
通过对查检表的分析，由于作业效率高，分拣系统高速运转，而导致了故障
停机时间相应增加，如7月份分拣效率最高为155件/小时，故障停机率也是最高的为36.27%。由此可知，在保证分拣系统高效运转的前提，降低停机时间，可进一步提高分拣效率。
另外从查检表数据可看出，导致停机的原因，占各月份停机时间比重，基本一致，为此可为下一步80-20分析，提供可行性保证。
（3）通过柏拉图的绘制，找出导致停机的主要原因，对这些停机原因采取相应措施，提高分拣效率（这里以7月份导致停机的各种原因为例，因为7月份的分拣效率最高）。
图3-2 7月份导致停机的原因
图表分析可知伺服器出错属于A 类不良项亟需改善，无法及时下单和进口烟领用，这三个因素导致的停机时间，占到总停机时间的70%，需对这三个因素进行重点管理，从而降低停机时间。
（4）对5-9月份分拣户间距、条烟间距进行统计分析
表3-2 5-9月份分拣户间距、条烟间距统计表
备注：上表中分拣效率为连续分拣效率，即剔除停机时间
对5-9月份分拣户间距、条烟间距的五次统计，可看出，户间距缩短，分拣效率提高，条烟间距缩短，分拣效率也提高，说明这两个指标对分拣效率有影响。在第二次户间距、条烟间距分别从1.9，500降低到1.8，490，分拣效率从155（件/小时）提高到160（件/小时），在第四次的时候，只缩短了条烟间距，提高了5（件/小时）的分拣效率。可看出条烟间距的缩短对提高分拣效率起到了很大的作用。
因为从数据并不可以看出分拣户间距、条烟间距与分拣效率是否存在线性相关，也就难以通过数据推出当分拣效率提高到175（件/小时）时，分拣户间距、条烟间距要缩短到多少。
（5）总结
通过上述分析，可知影响分拣效率因素包括了：分拣户间距、条烟间距、工程机漏码、停机（设备故障停机、其他原因停机），停机原因中，伺服器故障、无法及时下单、进口烟领用等导致的停机，占停机总时间70%。减少停机时间关键在于对这三个对象进行整改。
影响拣选效率最主要原因在停机方面，以7月份为例，分拣总时间138.35小时（包括停机导致的时间浪费），平均每天分拣4.46小时，每小时分拣155件，也就是每分钟分拣2.58件. 停机时间占分拣总时间37%，总停机时间50.6小时，每天停机98分钟。假设停机时间减少一半到49分钟，也就是每个小时内多出19.6分钟的有效工作时间，则每小时的分拣效率将提高到205件。
四、实训（实验）收获和体会
通过实验三的物流数据分析实训，了解了QC 七大工具的使用方法，使用QC 七大工具开展质量控制方法，通过QC 小组测算了循环取货设施设备数量和循环取货成本，同时掌握了车辆运营成本的构成、车辆运营成本的核算方法、了解车辆运营成本构成的基础上核算车辆运营成本、掌握车辆运营成本核算的思路和方法。在QC 七大工具的使用及其测算中，发现这次实训难度过大，尤其初次了解和运用QC 七大工具，对于我们来说是一个新的挑战，在测算台车的数量时，容易混淆，而且台车的测算比较灵活，长宽高需要灵活，要不然会导致运营成本过
高，所以在测算台车时需要细心和耐心，尤其是在不能混装，这些不细心，还得重新测算，计算量也特别大。
这次实训总体说来对于我们来说确实是具有难度，但是也是给我们一种全新的挑战，对我们的学习也是一种考验，至少说我们了解QC 七大工具，以及七大工具的运用，也是对四年来所以只是的一种认知和综述。
小组分工：
罗胤：零部件数据的整理，PPT 制作。
鲁海锋：零部件数据的整理，完成实验三。
陈松恒：零部件数据的整理，完成实验一、二和整理。
《生产运营管理模拟实践》
实训（实验）报告
院系名称： 商学院 班 级： 12物流管理2班 姓 名： 罗胤、鲁海锋、陈松恒 学 号： [1**********]、[1**********] [1**********] 指导教师： 王东方 日 期：2015 — 2016年第一学期
《生产运营管理模拟实践》实训（实验）报告
一、实验项目
循环取货设施设备数量测算
二、实训（实验）意义和目的
1. 了解汽车制造业零部件供应物流模式 2. 了解循环取货的概念及主要的运作模式 3. 掌握EXECL 基本的数据处理方法
4. 能够在了解循环取货等概念的基础上测算循环取货所需要的设施设备的数量。
5. 掌握物流设施设备需求数量测算的方法
三、实训（实验）内容
设计思路：
根据实验的要求测算需要投入台车的数量。首先对公司的三条路线进行划分，即路线一：W 公司——IAC ——w 公司、路线二：W 公司——Benteler ——Ogihara ——W 公司和路线三：W 公司——亚普——Magna ——W 公司。通过这三条条循环取货线路，将零部件也划分成三部分，再利用装载软件配装分别计算三条取货线路各自每日需要投入台车的数量。最后根据装载结果，配送路线以及装卸时间等综合考虑测算每条路线所需台车，得出W 公司每日需要台车的总数。具体步骤如下：
一、 线路1台车数量测算
W 公司线路1的循环取货线路为：W 公司——IAC ——W 公司 步骤一：IAC 供应商零部件清单整理
将IAC 供应商零部件清单通过EXCEL 排序进行重新分类，按包装规格进行统一归类，依次分为A1至A14。再通过日用量和包装量，求出包装个数。具体如下表：
步骤二、包装后零部件装车
根据实验要求，将IAC 供应商的这14种包装规格利用软件工具进行摆放， 最后
装入统一规格的台车（4200cm ×2500cm ×2500cm ）。具体情况如下。
由上面表格可知，日包装需求总数220个，台车需求量55辆。 步骤三、
通过计算车辆往返IAC 公司及W 公司的行驶时间，每趟车装卸货时间，W 公司工作时间，以及单个拖头行走趟次的计算，最终得出所需投入的台车数量，具体结果见下表： 车。
二、 线路2台车数量测算
W 公司线路2的循环取货线路为：W 公司——Benteler ——FOTS ——W 公司 步骤一：Benteler 、FOTS 供应商零部件清单整理
将Benteler 、FOTS 供应商零部件清单通过EXCEL 排序进行重新分类，按包装规格进行统一归类，依次分为B1至B42。再通过日用量和包装量，求出包装个数。具体如下表：
根据实验要求，将Benteler 、FOTS 供应商这42种零部件种包装规格利用软件工具进行摆放， 最后装入统一规格的台车（4200cm ×2500cm ×2500cm ）。具体情况如下。
97辆。
步骤三、
通过计算车辆往返Benteler 、FOTS 供应商及W 公司的行驶时间，每趟车装卸货时间，W 公司工作时间，以及单个拖头行走趟次等的计算，最终得出所需投入的台车数量，具体结果见下表：
辆拖车，8辆台车。 三、线路3台车数量测算
W 公司线路3的循环取货线路为：W 公司——亚普——Magna ——W 公司 步骤一：亚普、Magna 供应商零部件清单整理
将亚普和Magna 供应商零部件清单通过EXCEL 排序进行重新分类，按包装规格进行统一归类，依次分为C1和C2。再通过日用量和包装量，求出包装个数。具体如下表：
根据实验要求，将亚普和Magna 供应商这2种零部件种包装规格利用软件工具进行摆放， 最后装入统一规格的台车（4200cm ×2500cm ×2500cm ）。具体情况如下。
步骤三、
通过计算车辆往返亚普和Magna 供应商及W 公司的行驶时间，每趟车装卸货时间，W 公司工作时间，以及单个拖头行走趟次等的计算，最终得出所需投入的台车数量，具体结果见下表： 辆拖头，6辆台车。
综上所述，3条路线所需的拖车及台车投入量如下表所示：
四、 实验总结（体会和感受）
此次循环取货设施设备数量测算实验主要是为了了解汽车制造业零部件供应物流模式、循环取货的概念及主要的运作模式、能够在了解循环取货等概念的基础上测算循环取货所需要的设施设备的数量。同时能够
掌握EXECL 基本的数据处理方法和物流设施设备需求数量测算的方法。
通过实验一让我更进一步了解循环取货的概念以及测算方法。在试验前，通过细读材料内容，明白了循环取货在汽车制造业中的应用，以及其运用的优缺点。而在实验的过程中，不仅要对材料内容的精读，还要记住很多细节的东西，以免忽略一些限制因素，造成实验完成的困难。对于实验一最让我困惑的是就是对于零部件清单的整理，由于刚开始的时候经验不足，在进行整理的时候利用传统算法，无疑又给实验的完成度添上了不少的难度，后来在同学和老师的指导下，开始对零部件清单进行分类筛选，以及运用一些软件工具，才使得对零部件清单的整理更加清晰明白，也更为准确、快速的完成实验的内容。
通过实验的训练，让我们受益匪浅。
实验二 实训报告
一、实验项目
循环取货成本测算
二、实验意义和目的
1. 掌握车辆运营成本的构成 2. 掌握车辆运营成本的核算方法
3. 能够了解车辆运营成本构成的基础上核算车辆运营成本； 4. 掌握车辆运营成本核算的思路和方法
三、实验内容
设计思路：
通过测算循环取货车辆运营一趟的成本（每辆车每天循环取货次数12次）和根据每条路线上每天的循环次数，从而得出单次循环取货的运输成本。再根据每次循环取货所需要的台车数量和每辆台车中的零部件数量（前提每个包装规格的运输成本一致），最后得出每个零部件的运输成本。 1. 测算循环取货车辆运营一趟的成本
前提：循环取货车辆包括拖头和台车两部分，循环取货采用甩架的方式，拖车与挂车比例为1:2，因此循环取货过程中拖头与台车的比例为1:4，拖头行驶速度25km/h，循环取货小组每天工作时间800分钟，每趟车装卸货时间15分钟。路线1循环一趟里程数3.2km. ，路线2循环一趟里程数3.8km. ，路线1循环一趟里程数4.4km. 。以下是具体数据表 （1）拖头及台车参数见下表
注：油价6.5元/L；拖头及台车残值5%
（2）成本构成：
其中：每辆车每天循环取货次数12次；
一年365天，每月30天：
拖头=（固定资产总额-预计净残值）/预计使用年限； 台车=（固定资产总额-预计净残值）/预计使用年限； 车辆日折旧费用= 拖头日折旧费用+台车日折旧费用*4； 司机日费用=（司机工资+司机通讯费用）/30；
车辆费用=（季度定期保养费/3+维修费+养路费+保险费/12+营运费+年审费用/12+系统使用费+其他费用）/30
油耗费用=（百公里油耗*油价*距离）/100
具体运输成本如下表：
由上面表格可知，路线1每个台车循环取货车运输一趟的成本为31.84/4=7.96元; 路线2台车循环取货运输一趟的成本为32.43/4=8.11元；路线3台车循环取货运输一趟的成本为33.01/4=8.25元。 2，测算每个零部件的运输成本
根据实验一中的每辆台车配载情况（包括每辆台车的包装数量，每个包装中
的零部件数量），再根据每条路线循环取货车辆运营一趟的成本，可以求得每个零部件的运输成本。具体公式：每个零部件成本=台车循环取货运输一趟的成本/台车中的零部件数量
以下是每个零部件的运输成本具体情况： （1） 路线1每个零部件运输成本如下表：
三、实验总结（体会和感受）
此次的实验是关于循环取货成本测算，通过测算循环取货车辆运营一趟的成本，从而得出每个零部件的运输成本。主要目的是为了掌握车辆运营成本的构成、车辆运营成本的核算方法、解车辆运营成本构成的基础上核算车辆运营成本以及车辆运营成本核算的思路和方法。
有了实验一对于零部件的整理和台车配载为实验二的零部件成本的测算打下了基础。再从实验二的资料中我们可以知道固定资产折旧费用、司机的日费用、车辆和油耗费用等，以及关于路线的台车安排。通过这些，我们可以求出台车每次循环取货所需要的成本从而得出一辆台车的运输成本。然后根据实验一中每个包装规格类别、日用量、台车需求量以及单个台车的装载情况就可以求出每个零部件的运输成本。
居然实验二是在实验一的基础上，没了繁琐的零部件整理。但实验二是测算零部件的成本，在思路方面要清晰，计算过程要仔细，以减少实验过程中的错误，提高其准确率。
所以，通过这两次的实验，让我们更加明白了对于繁琐的过程，除了要掌握一定的基本软件工具，还要对整体有个清晰的思路，过程要严谨。
实验三 实训报告
一、实验项目:
QC 小组
二、实训（实验）意义和目的:
1. 了解烟草配送中心主要工作内容 2. 了解QC 七大工具
3. 掌握使用QC 七大工具开展质量控制的方法
4. 能够利用鱼骨图、柏拉图等工具分析企业运营管理中存在的问题及主要问题；
5. 掌握QC 小组工作思路。
三、实训（实验）内容:
1.QC 小组的工作任务有哪些，主要用到哪些质量管理工具
工作任务：1. 对生产过程中的产品进行检验，并作好记录; 2. 根据检验记录填写检验报告;
3. 对分拣效率、停机率、差错率等数据进行分析; 4. 对检验发现的问题提出改善对策. 运用的质量管理工具：柏拉图、鱼刺图、查检表。
2.QC 小组的工作目标：实现175件/小时的分拣效率，该目标是否具备可行性
以7月份为例，分拣总时间138.35小时（包括停机导致的时间浪费），平均每天分拣4.46小时，每小时分拣155件，也就是每分钟分拣2.58件。停机时间占分拣总时间37%，总停机时间50.6小时，每天停机98分钟。假设停机时间减少一半到49分钟，也就是每个小时内多出19.6分钟的有效工作时间，则每小时的分拣效率将提高到205件。
通过设备的改进，缩短分拣户间距、条烟间距，可进一步提高分拣效率，因为数据量有限，没办法计算出分拣户间距、条烟间距与分拣效率之间的线性关系。以现有设备可实现分拣户间距在1米/单，可大幅度提高分拣效率
综上所述可实现175件/小时的分拣效率。
3. 运用质量管理工具（QC 七大工具）将影响该烟草配送中心分拣效率的原因归类并找出主要原因。
（1）通过鱼刺图，找出影响分拣效率的可能因素。
图3-1影响分拣效率因素鱼刺图
（2）通过查检表，对导致停机的因素进行统计整理，为下一步分析提供资料。
表3-1停机原因—查检表
通过对查检表的分析，由于作业效率高，分拣系统高速运转，而导致了故障
停机时间相应增加，如7月份分拣效率最高为155件/小时，故障停机率也是最高的为36.27%。由此可知，在保证分拣系统高效运转的前提，降低停机时间，可进一步提高分拣效率。
另外从查检表数据可看出，导致停机的原因，占各月份停机时间比重，基本一致，为此可为下一步80-20分析，提供可行性保证。
（3）通过柏拉图的绘制，找出导致停机的主要原因，对这些停机原因采取相应措施，提高分拣效率（这里以7月份导致停机的各种原因为例，因为7月份的分拣效率最高）。
图3-2 7月份导致停机的原因
图表分析可知伺服器出错属于A 类不良项亟需改善，无法及时下单和进口烟领用，这三个因素导致的停机时间，占到总停机时间的70%，需对这三个因素进行重点管理，从而降低停机时间。
（4）对5-9月份分拣户间距、条烟间距进行统计分析
表3-2 5-9月份分拣户间距、条烟间距统计表
备注：上表中分拣效率为连续分拣效率，即剔除停机时间
对5-9月份分拣户间距、条烟间距的五次统计，可看出，户间距缩短，分拣效率提高，条烟间距缩短，分拣效率也提高，说明这两个指标对分拣效率有影响。在第二次户间距、条烟间距分别从1.9，500降低到1.8，490，分拣效率从155（件/小时）提高到160（件/小时），在第四次的时候，只缩短了条烟间距，提高了5（件/小时）的分拣效率。可看出条烟间距的缩短对提高分拣效率起到了很大的作用。
因为从数据并不可以看出分拣户间距、条烟间距与分拣效率是否存在线性相关，也就难以通过数据推出当分拣效率提高到175（件/小时）时，分拣户间距、条烟间距要缩短到多少。
（5）总结
通过上述分析，可知影响分拣效率因素包括了：分拣户间距、条烟间距、工程机漏码、停机（设备故障停机、其他原因停机），停机原因中，伺服器故障、无法及时下单、进口烟领用等导致的停机，占停机总时间70%。减少停机时间关键在于对这三个对象进行整改。
影响拣选效率最主要原因在停机方面，以7月份为例，分拣总时间138.35小时（包括停机导致的时间浪费），平均每天分拣4.46小时，每小时分拣155件，也就是每分钟分拣2.58件. 停机时间占分拣总时间37%，总停机时间50.6小时，每天停机98分钟。假设停机时间减少一半到49分钟，也就是每个小时内多出19.6分钟的有效工作时间，则每小时的分拣效率将提高到205件。
四、实训（实验）收获和体会
通过实验三的物流数据分析实训，了解了QC 七大工具的使用方法，使用QC 七大工具开展质量控制方法，通过QC 小组测算了循环取货设施设备数量和循环取货成本，同时掌握了车辆运营成本的构成、车辆运营成本的核算方法、了解车辆运营成本构成的基础上核算车辆运营成本、掌握车辆运营成本核算的思路和方法。在QC 七大工具的使用及其测算中，发现这次实训难度过大，尤其初次了解和运用QC 七大工具，对于我们来说是一个新的挑战，在测算台车的数量时，容易混淆，而且台车的测算比较灵活，长宽高需要灵活，要不然会导致运营成本过
高，所以在测算台车时需要细心和耐心，尤其是在不能混装，这些不细心，还得重新测算，计算量也特别大。
这次实训总体说来对于我们来说确实是具有难度，但是也是给我们一种全新的挑战，对我们的学习也是一种考验，至少说我们了解QC 七大工具，以及七大工具的运用，也是对四年来所以只是的一种认知和综述。
小组分工：
罗胤：零部件数据的整理，PPT 制作。
鲁海锋：零部件数据的整理，完成实验三。
陈松恒：零部件数据的整理，完成实验一、二和整理。