7种最重要的管理方法--《经济师》2009年第3
一、分权管理 分权就是转交责任一个上级不是什么决策都自己作而是将确定的工作委托给他的下级让他们有一定的判断和独立处理工作的范围同时也承担一部分责任。
下级因为参与责任提高了积极性上级可以从具体工作中解放出来可以更多投入本身的领导工作。 二、漫步管理 漫步管理的意思是尤其是最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他就像“漫步”那样在企业转悠。 好处企业领导不仅可以从第一手直接从职工那里获知职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。 三、结果管理 上级把要得到的结果放在管理工作的中心。但在结果控制时不一定要评价一个下属而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。 四、目标管理 上级给出一个他的下属要达到的上级目标。例如目标为销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标--提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。 好处提高工作意愿和参与责任。此外下属们共同追求要达到的目标促进了团体精神。 五、例外管理 领导只对例外的情况才亲自进行决策。 例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时就属于例外情况了这必须由上司决定。职工有独立处理工作的可能--减轻了上司的负担。 此方法的实际困难在于什么是“正常”业务什么是例外因此经常要检验决策范围。 六、参与管理 下级参与有些问题尤其是与他本人有关的问题的决策可以提高对企业目标的“认同”。当对重要问题有共同发言权时职工不会感到被“傲慢”地对待了。 七、系统管理 对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统这个系统就像一个电流调节系统似地运行。对那些不断重复的活动有许多规定和指令例如机器的开和关、更换和维修。许多的规定是为了保证“整个系统的运行”。将所有工作过程组织成通畅的流程。 领导要注意的是不要使企业内太“官僚主义”
摘要：酒店生产与消费的同时性决定了基层员工与客人情感的互动性，基层员工的重要性日益凸出，“员工第一”成为许多酒店崇尚的管理理念，但实际工作中，“员工第一”的管理却存在许多不如人意的地方，管理人员应该以一种什么样的角色来定位自己与员工之间的关系，如何在管理上真正做到员工第一，文章对此问题展开了探讨。关键词：酒店员工第一管理现状管理人员定位多赢中图分类号:F204文献标识码:A文章编号:1004-4914(2009)03-212-02随着我国加入WTO和社会经济的发展，我国酒店业的发展也相当迅猛，外资品牌酒店的入驻更加剧了酒店业的竞争，中国大陆酒店争奇斗艳，无论从外表还是从内部设备档次，都突显出了当代酒店业的气派。然而，一家酒店的成功不仅要具备高级的硬件，更要具备优良的软件条件，即服务，而要提高服务水平，就关系到酒店员工的满意度和管理水平。
在新时代下，如何利用新的管理理念，对酒店员工进行管理，提高员工的满意度，进而提高客人的满意度，使酒店在竞争中立足，得到长足发展，“员工第一”管理理念下酒店管理人员如何定位成为目前一个必须研究的问题。一、酒店基层员工管理的现状众所周知，从“顾客第一”到“员工第一”的口号风行我国的酒店业，但在实际工作中，能真正牢固树立这种观念并付诸行动的极为少见，“员工第一”只停留在业界的宣传口号上。与“员工第一”管理理念恰恰相反，
酒店在对基层员工的管理中存在各种与提高工作质量极不协调的问题。
第一，管理人员与基层员工之间“地位的悬殊”。具体表现在，如工资待遇上，部门经理的工资待遇是员工工资的四倍以上；在用餐上，酒店的经理层餐厅与员工餐厅一般都是分开的，员工的食宿一直以来都是员工较为不满的问题之一；在日常行为上，有些管理人员故意与员工保持距离，并认为可以以此来树立自己的威信；很多酒店在新员工入职时，会展示酒店高层的相片给员工认识，并告诉新员工，见到领导必须打招呼，甚至部分酒店会告诉新员工，见到领导必须打招呼，但领导可以不回应你，如有见到领导不打招呼的，将会被签单处罚。这样，本来是教导员工的礼貌意识，变成了将管理层高高捧上的误导。这些都导致员工在自身的角色定位上产生与管理人员巨大的心理差距，从而在工作中产生消极情绪，认为做好工作、提高服务质量、为酒店创造效益是管理人员的事情，不是自己的事情。
第二，酒店对基层员工的管理仍停留在以罚代管的管理模式中。大多数酒店中，管理人员不能充分尊重员工的能动性，不能把员工当作高级的服务员，而是把员工当作绝对服从命令的工具，员工的角色是干活，管理人员的角色是监督。在部分酒店中，还存在一些管理人员经常利用手头权利故意刁难员工，基层员工得不到充分的尊重，或者处于一种人格不平等的相处氛围。
第三，基层员工的工作境遇得不到应有的关心。在许多酒店中，基层员工经常会有许多的抱怨，主要包括工资待遇与工作强度不对称、酒店内部制度的不完善、工作程序给他们带来的工作难度、在对客服务中所受到委屈等等，但员工并没有一个有效的途径向酒店管理人员倾诉，存在的这些问题也没有得到管理人员的关注并采取措施去解决。
第四，酒店缺乏对员工成长的关注。由于管理上的问题，经常会导致酒店基层员工较大的流动性，从而使得许多酒店的培训工作变得非常被动，甚至不培训，往往是让老员工带着新员工去做一些实际工作，因此，员工的学习就只停留在学习部分实操性的工作，对企业文化的认识，服务技能的提高，自身的再学习在平时的工作中也就没有得到相应的指导和训练。这一方面造成当基层员工在面对市场和顾客时，显得力不从心；另一方面，员工在职业中得不到应有的成长。
第五，酒店已有的对员工的激励千篇一律，未能体现人性化、个性化。马斯洛的需要层次论把人的需要分成五个层次：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要，并认为，对于一般人来说，在较低层次需要还没有得到满足以前，较低层次的需要就是支配他们行为的主要激励因素。在现有的酒店管理中，极少有管理者对员工的需要进行分析，针对不同的员工采取个性化的激励方式，不外乎存在物质上进行工资、奖金的激励，在精神上体现为职位的升迁，并没有根据这种理论，去考察每个员工在工作过程中的迫切需要。不可质疑，在工作地位上得不到管理人员的认可、尊重与理解；在服务过程中又得不到客人的尊重和理解；工作报酬上得不到合理的待遇；这些都会让酒店员工产生社会地位卑微的感觉，同时造成当前酒店基层人员流动性大、许多专业人才忍受不了基层的“考验”而跳槽、转行，最终导致酒店专业人才的奇缺。
二、“员工第一”管理理念下管理人员的角色定位员工的工作态度与工作热情直接关系到酒
店的服务水平和发展潜力，为了酒店的长远发展，酒店应重视基层员工，身体力行地贯彻“员工第一”的思想。因此，要求酒店管理人员应充分认识员工的作用，认识与员工之间的相互关系，进行正确的角色定位。第一，正确认识自身与员工之间的相互关系，树立服务意识，营造良好的内部环境。酒店管理者与员工之间应该是一荣俱荣的相互关系，只有员工从心而发愿意积极投入工作，管理者才能顺利地执行指挥监督职能，完成上级交代的任务；同时，也因为有了基层员工努力的工作，管理者才能得到相应的报酬。管理者与员工之间是互相影响，互相促进的关系，管理者应充分认识到员工对其价值作用，把员工视为自己的“内部客人”，树立良好的为“内部客人”服务的意识，只有把“客人”服务好了，才有彼此的双赢，管理者才能得到更好的发展。
他也会从容不迫地拾起抛回。所以，“艺高才能胆大”是一方面，可“艺高”又从何而来？如果不是反复大胆实践，“艺”如何提高？因此，另一方面“胆大才能艺高”，这才是完整的胆商辩证法。五、重估胆商的定位长期以来，几乎每家企业的招聘程序都十分传统：先看应聘者的学历、履历，人为地设置一道门槛，再在门槛内挑选，而事实上，许多有胆识和发展潜能的人才却被挡在了门外。
其实，在许多世界知名企业招聘过程中，学历等方面已经越来越被看轻，他们更看重的是人才的“三商”，即胆商、情商和智商。正如有关专家说，“胆商”就是胆略，有商战的胆略，敢于抓住机会，该出手时就出手。被称为“猎头航母”的上海人才有限公司打出了奇特的招聘广告，在全球范围内招聘培训师，引起了应聘者的强烈兴趣。该公司的招聘条件十分“宽松”：不看学历、年龄、履历、户籍、性别等，公司对曾经拥有过的“光环”不感兴趣，反而欣赏应聘者离经叛道的个性，要求有丰富的内涵和真知灼见的思想。在现实中，情商高的确实成功的比较多。随着时代的发展，我们越来越发现胆商的重要作用，胆商在人才素质评价中的地位应该再重新定位。综上所述，我国教育的改革应该把开发胆商列为一项重要内容，重新定位胆商在人才素质测评中的重要地位，它也是素质教育题中应有之义。
7种最重要的管理方法--《经济师》2009年第3
一、分权管理 分权就是转交责任一个上级不是什么决策都自己作而是将确定的工作委托给他的下级让他们有一定的判断和独立处理工作的范围同时也承担一部分责任。
下级因为参与责任提高了积极性上级可以从具体工作中解放出来可以更多投入本身的领导工作。 二、漫步管理 漫步管理的意思是尤其是最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他就像“漫步”那样在企业转悠。 好处企业领导不仅可以从第一手直接从职工那里获知职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。 三、结果管理 上级把要得到的结果放在管理工作的中心。但在结果控制时不一定要评价一个下属而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。 四、目标管理 上级给出一个他的下属要达到的上级目标。例如目标为销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标--提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。 好处提高工作意愿和参与责任。此外下属们共同追求要达到的目标促进了团体精神。 五、例外管理 领导只对例外的情况才亲自进行决策。 例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时就属于例外情况了这必须由上司决定。职工有独立处理工作的可能--减轻了上司的负担。 此方法的实际困难在于什么是“正常”业务什么是例外因此经常要检验决策范围。 六、参与管理 下级参与有些问题尤其是与他本人有关的问题的决策可以提高对企业目标的“认同”。当对重要问题有共同发言权时职工不会感到被“傲慢”地对待了。 七、系统管理 对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统这个系统就像一个电流调节系统似地运行。对那些不断重复的活动有许多规定和指令例如机器的开和关、更换和维修。许多的规定是为了保证“整个系统的运行”。将所有工作过程组织成通畅的流程。 领导要注意的是不要使企业内太“官僚主义”
摘要：酒店生产与消费的同时性决定了基层员工与客人情感的互动性，基层员工的重要性日益凸出，“员工第一”成为许多酒店崇尚的管理理念，但实际工作中，“员工第一”的管理却存在许多不如人意的地方，管理人员应该以一种什么样的角色来定位自己与员工之间的关系，如何在管理上真正做到员工第一，文章对此问题展开了探讨。关键词：酒店员工第一管理现状管理人员定位多赢中图分类号:F204文献标识码:A文章编号:1004-4914(2009)03-212-02随着我国加入WTO和社会经济的发展，我国酒店业的发展也相当迅猛，外资品牌酒店的入驻更加剧了酒店业的竞争，中国大陆酒店争奇斗艳，无论从外表还是从内部设备档次，都突显出了当代酒店业的气派。然而，一家酒店的成功不仅要具备高级的硬件，更要具备优良的软件条件，即服务，而要提高服务水平，就关系到酒店员工的满意度和管理水平。
在新时代下，如何利用新的管理理念，对酒店员工进行管理，提高员工的满意度，进而提高客人的满意度，使酒店在竞争中立足，得到长足发展，“员工第一”管理理念下酒店管理人员如何定位成为目前一个必须研究的问题。一、酒店基层员工管理的现状众所周知，从“顾客第一”到“员工第一”的口号风行我国的酒店业，但在实际工作中，能真正牢固树立这种观念并付诸行动的极为少见，“员工第一”只停留在业界的宣传口号上。与“员工第一”管理理念恰恰相反，
酒店在对基层员工的管理中存在各种与提高工作质量极不协调的问题。
第一，管理人员与基层员工之间“地位的悬殊”。具体表现在，如工资待遇上，部门经理的工资待遇是员工工资的四倍以上；在用餐上，酒店的经理层餐厅与员工餐厅一般都是分开的，员工的食宿一直以来都是员工较为不满的问题之一；在日常行为上，有些管理人员故意与员工保持距离，并认为可以以此来树立自己的威信；很多酒店在新员工入职时，会展示酒店高层的相片给员工认识，并告诉新员工，见到领导必须打招呼，甚至部分酒店会告诉新员工，见到领导必须打招呼，但领导可以不回应你，如有见到领导不打招呼的，将会被签单处罚。这样，本来是教导员工的礼貌意识，变成了将管理层高高捧上的误导。这些都导致员工在自身的角色定位上产生与管理人员巨大的心理差距，从而在工作中产生消极情绪，认为做好工作、提高服务质量、为酒店创造效益是管理人员的事情，不是自己的事情。
第二，酒店对基层员工的管理仍停留在以罚代管的管理模式中。大多数酒店中，管理人员不能充分尊重员工的能动性，不能把员工当作高级的服务员，而是把员工当作绝对服从命令的工具，员工的角色是干活，管理人员的角色是监督。在部分酒店中，还存在一些管理人员经常利用手头权利故意刁难员工，基层员工得不到充分的尊重，或者处于一种人格不平等的相处氛围。
第三，基层员工的工作境遇得不到应有的关心。在许多酒店中，基层员工经常会有许多的抱怨，主要包括工资待遇与工作强度不对称、酒店内部制度的不完善、工作程序给他们带来的工作难度、在对客服务中所受到委屈等等，但员工并没有一个有效的途径向酒店管理人员倾诉，存在的这些问题也没有得到管理人员的关注并采取措施去解决。
第四，酒店缺乏对员工成长的关注。由于管理上的问题，经常会导致酒店基层员工较大的流动性，从而使得许多酒店的培训工作变得非常被动，甚至不培训，往往是让老员工带着新员工去做一些实际工作，因此，员工的学习就只停留在学习部分实操性的工作，对企业文化的认识，服务技能的提高，自身的再学习在平时的工作中也就没有得到相应的指导和训练。这一方面造成当基层员工在面对市场和顾客时，显得力不从心；另一方面，员工在职业中得不到应有的成长。
第五，酒店已有的对员工的激励千篇一律，未能体现人性化、个性化。马斯洛的需要层次论把人的需要分成五个层次：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要，并认为，对于一般人来说，在较低层次需要还没有得到满足以前，较低层次的需要就是支配他们行为的主要激励因素。在现有的酒店管理中，极少有管理者对员工的需要进行分析，针对不同的员工采取个性化的激励方式，不外乎存在物质上进行工资、奖金的激励，在精神上体现为职位的升迁，并没有根据这种理论，去考察每个员工在工作过程中的迫切需要。不可质疑，在工作地位上得不到管理人员的认可、尊重与理解；在服务过程中又得不到客人的尊重和理解；工作报酬上得不到合理的待遇；这些都会让酒店员工产生社会地位卑微的感觉，同时造成当前酒店基层人员流动性大、许多专业人才忍受不了基层的“考验”而跳槽、转行，最终导致酒店专业人才的奇缺。
二、“员工第一”管理理念下管理人员的角色定位员工的工作态度与工作热情直接关系到酒
店的服务水平和发展潜力，为了酒店的长远发展，酒店应重视基层员工，身体力行地贯彻“员工第一”的思想。因此，要求酒店管理人员应充分认识员工的作用，认识与员工之间的相互关系，进行正确的角色定位。第一，正确认识自身与员工之间的相互关系，树立服务意识，营造良好的内部环境。酒店管理者与员工之间应该是一荣俱荣的相互关系，只有员工从心而发愿意积极投入工作，管理者才能顺利地执行指挥监督职能，完成上级交代的任务；同时，也因为有了基层员工努力的工作，管理者才能得到相应的报酬。管理者与员工之间是互相影响，互相促进的关系，管理者应充分认识到员工对其价值作用，把员工视为自己的“内部客人”，树立良好的为“内部客人”服务的意识，只有把“客人”服务好了，才有彼此的双赢，管理者才能得到更好的发展。
他也会从容不迫地拾起抛回。所以，“艺高才能胆大”是一方面，可“艺高”又从何而来？如果不是反复大胆实践，“艺”如何提高？因此，另一方面“胆大才能艺高”，这才是完整的胆商辩证法。五、重估胆商的定位长期以来，几乎每家企业的招聘程序都十分传统：先看应聘者的学历、履历，人为地设置一道门槛，再在门槛内挑选，而事实上，许多有胆识和发展潜能的人才却被挡在了门外。
其实，在许多世界知名企业招聘过程中，学历等方面已经越来越被看轻，他们更看重的是人才的“三商”，即胆商、情商和智商。正如有关专家说，“胆商”就是胆略，有商战的胆略，敢于抓住机会，该出手时就出手。被称为“猎头航母”的上海人才有限公司打出了奇特的招聘广告，在全球范围内招聘培训师，引起了应聘者的强烈兴趣。该公司的招聘条件十分“宽松”：不看学历、年龄、履历、户籍、性别等，公司对曾经拥有过的“光环”不感兴趣，反而欣赏应聘者离经叛道的个性，要求有丰富的内涵和真知灼见的思想。在现实中，情商高的确实成功的比较多。随着时代的发展，我们越来越发现胆商的重要作用，胆商在人才素质评价中的地位应该再重新定位。综上所述，我国教育的改革应该把开发胆商列为一项重要内容，重新定位胆商在人才素质测评中的重要地位，它也是素质教育题中应有之义。