合伙人制度：让员工卖命和进取的奥秘
如何让员工与企业一条心？如何让员工不断进取为公司卖命？这些问题是企业所有管理者都关心的问题。针对这些问题近几年来，合伙人制度也越来越受管理者关注。
合伙人是什么
合伙人的概念其实非常简单，说成大白话就是“合在一起成为一伙”，形成一伙后就共担责任共享成果，这听起来就像是香港电影里的XX帮一样，其实质确实大致如此。
如果我们换到企业来说，合伙人具体表现就是员工获得股份、分红权、成为股东成为公司的主人的一个过程。
历史上合伙人最佳实践案例：就是我党...以下省略三万字，拒收快递。
所以，我们能从图中看到，根据员工持股计划的实施，合伙人和股东的利益往往都是一致的，损害股东的利益实质就是在损害自己的利益。
而在员工持股方面，合伙人制度根据长期利益捆绑和短期激励各自的不同目的，主要分为持有公司股份和持有项目股份两个方面，就是我们所谓的持股计划和项目跟投。
合伙人的特点 ：
在企业的传统利益分配模式中，股东、管理层、员工之间的关系是自上而下的指令关系和分配关系。
企业的管理决策从上向下传达，但被动接受指令的下级会因为个人本身的理解能力，个人利益和主管动力等原因导致执行力度层层递减，最终导致经营效率的损失。同时，企业经营成果的分配完全由上级决定，并通过固定薪酬、绩效考核等一系列手段进行绩效评价和发放，这样的形态下员工完全是属于被动的状态。
而在合伙人制度中，员工不再是单纯的劳动力出卖者，成为了自己的主人，这个从根本上改变了人力资源利用的效率。由于角色的转变，上下级之间单项命令式的管理所带来的消极作用被消除，管理成本也就下降了，在这种情况下，员工更愿意付出，因为这样的付出和自己的收益直接相关 。
做好合伙人制度的四大要素
想要真正做好合伙人制度其实不容易，阿里巴巴、万科这样的企业也都走过不一样的弯路，小汇简单和大家来总结一下，做好合伙人制度的四大要点。
一、做好跟投规则
实质就是谁能投、投多少，不同的企业跟投规则都会不太一样，但是实施好跟投规则，员工就会从原来接受任务演变成为积极寻找解决方案。
同时好的跟投规则还会让员工的跨部门跨公司沟通变得无比顺畅，从中也不会扯皮忽悠，大家共同寻找最优的解决方案。
最重要的就是跟投做好了之后，人人都将会变成企业的“营销人员”，因为所有人都会认为自己是公司/项目的主人，所以自然会做好所有工作。
二、做好合伙人的文化
很多管理者认为做好合伙人制度就完事儿了，其实不然，合伙人文化才是合伙人制度的内核。
举个例子：万科的事业合伙人制度，在最近这三年几乎把万科的文化都给颠覆了，原来是精英主义的万科公司，现在就是一家去精英主义的企业。 万科的合伙人文化就是：信任文化+协同文化+去金字塔化
三、接受阵痛
任何变革都会带来伤痛，合伙人制度也不例外，
合伙人制度在推行的过程中一定会遇到不少的阻力和困难，因为这项制度动了一部分人的蛋糕。
但是大家都知道，往往某项变革让别人痛了，才说明变革有了效果 ，所以不必担心，接受阵痛，没有谁的奶酪是不能被动的，一些变革动了某些人的奶酪,，说明变革真的落到了实处。
四、合伙人制度的升级
沿着万科事业合伙人的思想，万科的大BOSS郁亮提出“事业合伙人 2.0 或者 3.0 版本”,比如未来能否将合伙人制度跟投扩大化，将产业链上下游也变成合作伙伴。这相当于除了企业的员工，将产业链的利益相关者也发展为事业合伙人,从一家公司出发,作为平台进行内部创新,创新最终结局是重构一个生态体系。 案例：阿里巴巴合伙人操作制度简介
一、合伙人基本要求
1、在阿里巴巴工作5年以上，认同阿里巴巴企业文化，有优秀的领导能力，并对公司发展有着积极作用的管理者
2、合伙人必须持有公司股份，且有限售要求
二、合伙人推荐流程
1、在任合伙人向合伙委员会提名推荐，并由合伙人委员会审核同意其参加选举
2、在一人一票的基础上，超过75%的合伙人投票同意其加入，合伙人的选举和罢免无需经过股东大会审议或通过
三、合伙形式
赋予合伙人更多的公司事务决策和董事会席位，但不享有公司大部分的股权，课提名阿里大多数的董事，由股东会投票表决是否通过，若否决，合伙人可另行提名人选。
具体操作图
表面上是管理方式的变革，
本质上是人才观念的变革。
合伙人制度：让员工卖命和进取的奥秘
如何让员工与企业一条心？如何让员工不断进取为公司卖命？这些问题是企业所有管理者都关心的问题。针对这些问题近几年来，合伙人制度也越来越受管理者关注。
合伙人是什么
合伙人的概念其实非常简单，说成大白话就是“合在一起成为一伙”，形成一伙后就共担责任共享成果，这听起来就像是香港电影里的XX帮一样，其实质确实大致如此。
如果我们换到企业来说，合伙人具体表现就是员工获得股份、分红权、成为股东成为公司的主人的一个过程。
历史上合伙人最佳实践案例：就是我党...以下省略三万字，拒收快递。
所以，我们能从图中看到，根据员工持股计划的实施，合伙人和股东的利益往往都是一致的，损害股东的利益实质就是在损害自己的利益。
而在员工持股方面，合伙人制度根据长期利益捆绑和短期激励各自的不同目的，主要分为持有公司股份和持有项目股份两个方面，就是我们所谓的持股计划和项目跟投。
合伙人的特点 ：
在企业的传统利益分配模式中，股东、管理层、员工之间的关系是自上而下的指令关系和分配关系。
企业的管理决策从上向下传达，但被动接受指令的下级会因为个人本身的理解能力，个人利益和主管动力等原因导致执行力度层层递减，最终导致经营效率的损失。同时，企业经营成果的分配完全由上级决定，并通过固定薪酬、绩效考核等一系列手段进行绩效评价和发放，这样的形态下员工完全是属于被动的状态。
而在合伙人制度中，员工不再是单纯的劳动力出卖者，成为了自己的主人，这个从根本上改变了人力资源利用的效率。由于角色的转变，上下级之间单项命令式的管理所带来的消极作用被消除，管理成本也就下降了，在这种情况下，员工更愿意付出，因为这样的付出和自己的收益直接相关 。
做好合伙人制度的四大要素
想要真正做好合伙人制度其实不容易，阿里巴巴、万科这样的企业也都走过不一样的弯路，小汇简单和大家来总结一下，做好合伙人制度的四大要点。
一、做好跟投规则
实质就是谁能投、投多少，不同的企业跟投规则都会不太一样，但是实施好跟投规则，员工就会从原来接受任务演变成为积极寻找解决方案。
同时好的跟投规则还会让员工的跨部门跨公司沟通变得无比顺畅，从中也不会扯皮忽悠，大家共同寻找最优的解决方案。
最重要的就是跟投做好了之后，人人都将会变成企业的“营销人员”，因为所有人都会认为自己是公司/项目的主人，所以自然会做好所有工作。
二、做好合伙人的文化
很多管理者认为做好合伙人制度就完事儿了，其实不然，合伙人文化才是合伙人制度的内核。
举个例子：万科的事业合伙人制度，在最近这三年几乎把万科的文化都给颠覆了，原来是精英主义的万科公司，现在就是一家去精英主义的企业。 万科的合伙人文化就是：信任文化+协同文化+去金字塔化
三、接受阵痛
任何变革都会带来伤痛，合伙人制度也不例外，
合伙人制度在推行的过程中一定会遇到不少的阻力和困难，因为这项制度动了一部分人的蛋糕。
但是大家都知道，往往某项变革让别人痛了，才说明变革有了效果 ，所以不必担心，接受阵痛，没有谁的奶酪是不能被动的，一些变革动了某些人的奶酪,，说明变革真的落到了实处。
四、合伙人制度的升级
沿着万科事业合伙人的思想，万科的大BOSS郁亮提出“事业合伙人 2.0 或者 3.0 版本”,比如未来能否将合伙人制度跟投扩大化，将产业链上下游也变成合作伙伴。这相当于除了企业的员工，将产业链的利益相关者也发展为事业合伙人,从一家公司出发,作为平台进行内部创新,创新最终结局是重构一个生态体系。 案例：阿里巴巴合伙人操作制度简介
一、合伙人基本要求
1、在阿里巴巴工作5年以上，认同阿里巴巴企业文化，有优秀的领导能力，并对公司发展有着积极作用的管理者
2、合伙人必须持有公司股份，且有限售要求
二、合伙人推荐流程
1、在任合伙人向合伙委员会提名推荐，并由合伙人委员会审核同意其参加选举
2、在一人一票的基础上，超过75%的合伙人投票同意其加入，合伙人的选举和罢免无需经过股东大会审议或通过
三、合伙形式
赋予合伙人更多的公司事务决策和董事会席位，但不享有公司大部分的股权，课提名阿里大多数的董事，由股东会投票表决是否通过，若否决，合伙人可另行提名人选。
具体操作图
表面上是管理方式的变革，
本质上是人才观念的变革。