定义：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。
项目的特性：
1、时限性：是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的。
2、制约性：是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。
3、独特性：属性和过程都是不同的、独特的
4．其他特性：项目结果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性、项目管理的不确定性（风险性）等
项目里程碑和可交付成果
里程碑：项目中的重大事件（通常于一个主要的可交付成果完成相联系）
可交付成果：是可以核实的工作成果或事项
里程碑和可付物成果的表达：文字、图表
项目干系人
项目经理
项目团队
客户
供应商
其他与项目有利益关系的组织或个人
项目管理的定义：项目管理就是以项目为对象,由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、控制和协调，以实现项目目标的过程。
项目管理的特点：
创造性/科学性（规范化、精细化、数据化） ，复杂性，专门的团队（项目经理） 管理本质（为什么）
“管理是一种实践，其本质不在于„知‟而在于„行‟；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”
项目管理的工作过程（横向）
主要包括：启动、计划、执行、控制和结束5个过程
项目团队的特性：
项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。
项目团队是一种一次性临时组织。
项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。
项目团队强调的是团队精神和团队合作。
项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。
任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、辉煌阶段到解散这样五个阶段。
形成阶段
项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队
震荡阶段
容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素
规范阶段
应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。
辉煌阶段
项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。
解散
项目经理表达谢意并为每一位成员提交书面的总结报告。
良好团队的状态
高度的相互信任
相互依赖性
统一的共同目标
全面的互助合作
平等的关系与积极的参与
自我激励和自我约束
项目经理的角色与职责
项目经理是项目的决策人/管理者
项目经理是项目的组织者/合作者
项目经理是项目的控制者/评价者
集立法、执行、裁决于一体
项目经理技能要求
良好的沟通能力和人际交往能力（没有什么是不能沟通的、天下是谈出来的）
处理压力的能力（把最坏的打算写下来）
解决问题的能力（最具有挑战性的部分）
时间管理的能力（李明博的12年=24年）
区分成员的能力和较高的情感强度（如军队出身的干部）
开发和挖掘团队成员潜能
有效授权的能力（刘备与诸葛亮、授权程度、一个测验）
沟通的定义
指使彼此通连，相通
沟通是一种信息的双向甚至多向的交流；是一个参与者们无一不尽己所能期望自己的信息被正确地理解同时对方的信息被准确地把握的过程。
沟通的核心技能
1、有效地表达（冲击）
2、积极地倾听
3、适当发问
4、回顾确认
确认你是否理解原意
确认你的建议/方案/步骤
确认下一步的关键
计划的编制
1、工作结构分解（WBS）
2、确定责任矩阵
3、确定时序
4、确定工序
5、费用预算及分解
6、确定关键路径
7、计划的表达
工作结构分解（WBS）
1、分解原则：
按实施过程或工作内容进行分类
不必要考虑工作顺序
不同项目分解的层次不同，不必强求结构对称
将工作分解到最基本的单元-工作包
2、分解步骤：
项目
子项目
任务
工作包
3、工作包原则:
是可确定的、可交付的独立单元
责任人可以落实到具体的单位和人
能够确定实际的预算和资源需求
能够明确与其他工作包之间的关系
工作包的控制周期应是最短控制周期
工作包的工作应用于相同的工作人员，从而提高人员之间的沟通
确定关键路径
1、最早时间：最早开始时间，最早结束时间
最早开始时间ES＝MAX{紧前活动的EF}（第一个活动的ES=0）
最早结束时间EF＝ES＋当前活动工期
2、最迟时间：最迟开始时间，最迟结束时间
最迟结束时间LF＝MIN{紧后活动的LS}（最后一个活动的LF=项目的工期） 最迟开始时间LS＝LF—当前活动的工期
3、总时差与活动时差（自由时间）：
总时差＝LF—EF（第一个活动或最后一个活动）
＝LS—ES（第一个活动或最后一个活动）
活动时差＝LF—EF（每一个活动的）
＝LS—ES（每一个活动的）
4、关键路径的确定方式
各路径中工期最长的路径
活动时差最小的活动组织的路径
计划调整的原则与时间-成本平衡方法的应用
计划调整的原则
就近
就工期长
就增加费用低
费用管理
1、费用计划的编制与原则
分解到工作包
分解每一检查期
价值工程在费用分配与调整中的应用
2、费用的比较与风险
计划费用（BCWS），计划阶段得到
实际费用（ACWP），实际测量后精确得到
盈余量费用（BCWP），=计划费用*完成百分比，完成百分比实地测量后根据经验得到 成本偏差（CV ）= BCWP- ACWP
进度偏差（SV ）= BCWP- BCWS
价值工程在质量和费用间的关系
1.0-1打分法 系数=单项/总分值
2.7-5个专家 单项/总分值=平均重要系数
3.分解预算 总费用*系数
项目立项可行性分析中财务分析
流入=销售收入+固定资产回收+流动资产回收
流出=固定资产投资+流动资产投资+经营成本与费用+销售税金及附加 税金=（销售收入-经营成本与费用）*税率
净现金流量=流入-流出
累计净现金流量=本期+前期
净现金流量现值=净现金*系数
累计净现金流量现值=本期+前期
投资回报周期
累计净现金流量大于0的时间-1+上期累计净现金流量绝对值/本期净现金流量 投资回报率
净现值/（固定资产投资+流动资产投资）
定义：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。
项目的特性：
1、时限性：是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的。
2、制约性：是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。
3、独特性：属性和过程都是不同的、独特的
4．其他特性：项目结果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性、项目管理的不确定性（风险性）等
项目里程碑和可交付成果
里程碑：项目中的重大事件（通常于一个主要的可交付成果完成相联系）
可交付成果：是可以核实的工作成果或事项
里程碑和可付物成果的表达：文字、图表
项目干系人
项目经理
项目团队
客户
供应商
其他与项目有利益关系的组织或个人
项目管理的定义：项目管理就是以项目为对象,由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、控制和协调，以实现项目目标的过程。
项目管理的特点：
创造性/科学性（规范化、精细化、数据化） ，复杂性，专门的团队（项目经理） 管理本质（为什么）
“管理是一种实践，其本质不在于„知‟而在于„行‟；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”
项目管理的工作过程（横向）
主要包括：启动、计划、执行、控制和结束5个过程
项目团队的特性：
项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。
项目团队是一种一次性临时组织。
项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。
项目团队强调的是团队精神和团队合作。
项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。
任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、辉煌阶段到解散这样五个阶段。
形成阶段
项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队
震荡阶段
容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素
规范阶段
应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。
辉煌阶段
项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。
解散
项目经理表达谢意并为每一位成员提交书面的总结报告。
良好团队的状态
高度的相互信任
相互依赖性
统一的共同目标
全面的互助合作
平等的关系与积极的参与
自我激励和自我约束
项目经理的角色与职责
项目经理是项目的决策人/管理者
项目经理是项目的组织者/合作者
项目经理是项目的控制者/评价者
集立法、执行、裁决于一体
项目经理技能要求
良好的沟通能力和人际交往能力（没有什么是不能沟通的、天下是谈出来的）
处理压力的能力（把最坏的打算写下来）
解决问题的能力（最具有挑战性的部分）
时间管理的能力（李明博的12年=24年）
区分成员的能力和较高的情感强度（如军队出身的干部）
开发和挖掘团队成员潜能
有效授权的能力（刘备与诸葛亮、授权程度、一个测验）
沟通的定义
指使彼此通连，相通
沟通是一种信息的双向甚至多向的交流；是一个参与者们无一不尽己所能期望自己的信息被正确地理解同时对方的信息被准确地把握的过程。
沟通的核心技能
1、有效地表达（冲击）
2、积极地倾听
3、适当发问
4、回顾确认
确认你是否理解原意
确认你的建议/方案/步骤
确认下一步的关键
计划的编制
1、工作结构分解（WBS）
2、确定责任矩阵
3、确定时序
4、确定工序
5、费用预算及分解
6、确定关键路径
7、计划的表达
工作结构分解（WBS）
1、分解原则：
按实施过程或工作内容进行分类
不必要考虑工作顺序
不同项目分解的层次不同，不必强求结构对称
将工作分解到最基本的单元-工作包
2、分解步骤：
项目
子项目
任务
工作包
3、工作包原则:
是可确定的、可交付的独立单元
责任人可以落实到具体的单位和人
能够确定实际的预算和资源需求
能够明确与其他工作包之间的关系
工作包的控制周期应是最短控制周期
工作包的工作应用于相同的工作人员，从而提高人员之间的沟通
确定关键路径
1、最早时间：最早开始时间，最早结束时间
最早开始时间ES＝MAX{紧前活动的EF}（第一个活动的ES=0）
最早结束时间EF＝ES＋当前活动工期
2、最迟时间：最迟开始时间，最迟结束时间
最迟结束时间LF＝MIN{紧后活动的LS}（最后一个活动的LF=项目的工期） 最迟开始时间LS＝LF—当前活动的工期
3、总时差与活动时差（自由时间）：
总时差＝LF—EF（第一个活动或最后一个活动）
＝LS—ES（第一个活动或最后一个活动）
活动时差＝LF—EF（每一个活动的）
＝LS—ES（每一个活动的）
4、关键路径的确定方式
各路径中工期最长的路径
活动时差最小的活动组织的路径
计划调整的原则与时间-成本平衡方法的应用
计划调整的原则
就近
就工期长
就增加费用低
费用管理
1、费用计划的编制与原则
分解到工作包
分解每一检查期
价值工程在费用分配与调整中的应用
2、费用的比较与风险
计划费用（BCWS），计划阶段得到
实际费用（ACWP），实际测量后精确得到
盈余量费用（BCWP），=计划费用*完成百分比，完成百分比实地测量后根据经验得到 成本偏差（CV ）= BCWP- ACWP
进度偏差（SV ）= BCWP- BCWS
价值工程在质量和费用间的关系
1.0-1打分法 系数=单项/总分值
2.7-5个专家 单项/总分值=平均重要系数
3.分解预算 总费用*系数
项目立项可行性分析中财务分析
流入=销售收入+固定资产回收+流动资产回收
流出=固定资产投资+流动资产投资+经营成本与费用+销售税金及附加 税金=（销售收入-经营成本与费用）*税率
净现金流量=流入-流出
累计净现金流量=本期+前期
净现金流量现值=净现金*系数
累计净现金流量现值=本期+前期
投资回报周期
累计净现金流量大于0的时间-1+上期累计净现金流量绝对值/本期净现金流量 投资回报率
净现值/（固定资产投资+流动资产投资）