二、业务需求分析
随着业务的扩张、市场竞争和客户的需求的增长，宅急送应该如何改善企业
的业务过程、提高工作效率、降低管理成本，以保证客户服务的质量和满意度。在企业实施新的发展战略或进行业务流程重组的过程中，应如何改造企业的组织结构、重组核心业务、选择合适的信息系统？杰出的信息系统是建立在充分的业务需求分析的基础之上的，我们将从操作层、管理层、决策层三个层次分析企业的现状、实际业务过程中的存在的问题和系统需求。
2．1企业现状 2．2．1组织结构
宅急送北京公司下设调度中心、分拣中心、接线中心、财务部、统计中心以及北京地区的六个营业所同时还负责管理天津等邻近城市的配送调度。北京公司组织结构如下：
图：企业组织结构图
各部门职能：
北京总公司：负责管理公司的总体业务和发展； 北京子公司：负责管理北京和区域城市的业务和发展； 统计中心：负责公司的报表统计和处理； 接线中心：负责市场开发和业务受理； 调度中心：车辆调度和配送调度；
分拣中心：中转库和异地快递货物管理；
营业所：市内业务受理、快递业务处理和市场开发； 财务部：财务管理。
从企业的组织结构上看，各级的职能部门没有划分严格的层次，业务职能子
公司、分公司、营业所的职能和业务控制结构存在一定程度上的业务重叠、交叉和内部竞争；而各营业所之间财务独立，缺乏有效的协调部门。调度中心和分拣中心和营业所的管理职责划分不明确，缺乏宏观的协调和控制。
2．2．2核心业务
宅急送作为一包裹快运为主的物流服务公司，业务主要集中在同城和异地包裹快递业务，同时还包括一部分仓库代管、存储、包装等仓储服务。拥有自己庞大的运输车辆和租用库房，主要的业务流程主要包括：
● 同城包裹快递业务（包括市内快运和提货业务） ● 异地包裹快递业务（包括门到门和门到港业务） ● 仓储和流通加工业务（货物存储和包装等）
发货业务内部流程
图：发货业务内部流程
市内定车内部业务流程
图：市内定车内部业务流程
长途直送业务内部流程
图：长途直送业务内部流程
市内工作单流转
图：市内工作单流转
● 发货工作单流转
图：发货工作单流转
发货后反馈信息内容：实际发货方式、垫付款、出港时间、班次等； 统计员算价内容：服务费、垫付款、包装费、保险费、EMS 费； 不是本营业所负责结帐的工作单留存备索。
无论从作业层，还是管理层、决策层，在实际的业务操作和企业管理过
程中，原有的业务管理方式包括信息系统已经不适合业务的要求，存在着主
要问题包括：
1、 接线中心没有科学和实时的客户管理系统，无法对客户的咨询和请求做出及时和准确的应答，影响了客户服务和公司形象的提升；
2、 调度中心的分单完全依靠人为的操作和经验，造成分单不合理，不能有效满足客户需求；
3、 订单处理缺乏有效的监控手段，导致数据统计和财务核算容易发生错误；
4、 统计中心每天需要处理大量的统计报表，手工操作效率低并且容易出错；
1、 货物无法被实时和有效的跟踪和定位，无法满足客户的货物状态查询和跟踪要求；
2、 没有网上物流系统，无法满足客户实时的货物查询请求； 3、 信息为实现共享，只能利用传真和电话进行业务往来，造成浪费；
1、司无法及时了解各营业所和分公司的业务状况，影响公司的决策和相关数据的统计分析；
2、于没有良好的财务系统接口和报表输出，无法对及时物流成本进行核算和控制；
3、缺乏对业务网络的监控，无法及时根据市场的变化做出战略调整和决策；
4、信息系统不适合业务的发展，在一定程度上增加了管理费用和通讯费用；
可以看出，宅急送业务的核心问题是现有信息系统已经不能满足业务和公司发展的要求，企业需要一个全面的、具前瞻性的、符合企业业务实际状
况和发展的信息系统促进企业的业务发展和战略转变。
2．2需求分析
从上面可以看出，组织结构的不规范、业务流程的不合理设计和信息系统的不完善是宅急送目前最为突出的问题，设计一个良好的组织结构和业务流程，通过一个科学合理的信息系统将组织结构和业务流程管理有效地结合在一起，是解决宅急送物流和信息流瓶颈的根本方法。
2．2．1组织结构
宅急送现有的组织结构及其管理的职能因为无法适应业务的拓展和企业的战略转变，已经在一定程度上影响了公司的发展，建立一个层次分明，管理结构清晰、职能划分明确的组织结构势在必行。
由于宅急送是一个覆盖全国的跨区域城市快递公司，所以需要在组织结构设计上充分体现管理的层次和控制，我们建议采用集中控制、分布式业务管理方式的组织结构：
总公司：负责处理全国跨区域快递业务的调度、管理和控制，根据子公司反馈的财务和业务信息数据，制订企业的发展战略和业务规划；
区域中心或子公司：负责处理本区域内跨城市的异地快递业务和下属分公司的管理。下设区域调度中心和区域分拣中心。
区域调度中心：主要根据下属分公司的业务情况，进行车辆的调度和调控； 区域分拣中心：下属分公司跨区域业务货物的中转发运、储存和分拣管理。
各地分公司：负责管理市内业务，市内得出港、进港异地业务。下设城市调度中心、城市分拣中心、接线中心、信息中心及营业所。
城市调度中心：负责市内业务的调度分单、运输管理和货物跟踪； 城市分拣中心：负责处理市内异地业务的货物仓储、中转发运和管理；
城市接线中心：采取集中业务处理的方式，统一客户开发管理和业务受理； 营业所：负责处理城区客户的市内快递业务。 营业所调度中心：城区业务分单调度和运输管理； 营业所中转库：小批量货物的中转和管理； 如图：
图：宅急送组织结构图
● 城区及市内的业务由分公司统一管理，各营业所负责实际业务的执行，
大型营业所拥有自己的中转库和运输车辆，保证市内运输的通畅和业务的分工。
● 进港和出港异地业务由北京分公司的调度中心和分拣中心负责业务处
理。
● 区域中转的货物由北京子公司负责处理和调度。
通过从城区、市内到区域、全国的物流配送网络的分布式控制和集中管理，可以使总公司对下属分公司和营业所的管理更为顺畅，形成三级的物流调度和分拣网络，通过对客户的管理，业务的控制和信息系统的利用，统一公司的形象，
提升客户服务的水平。同时相应的区域调度中心、城市调度中心和城区调度中心以及分拣中心的物理位置可以重叠，也可又同一部门担任，但职能的划分是严格和明确的。
2．2．2核心业务
（1）核心快运业务网络
宅急送的现有业务主要以24小时全国“门“到“门“快运为主，未来希望发展成为具有“UPS ”公司同样的物流快运服务能力。要达到这样的目标，首先应该具备一个覆盖全国、运输方式灵活、分层多级的快运服务网络。
图：宅急送全国快运业务网络
作为全国性的快运服务商，客户物流服务的需求分布是不规则的，范围也是跨地区、跨省市的。宅急送快运服务网络必须具有网络化和可扩展的特性。同时快运资源的需求分布也是分层次的，同城快递业务主要集中城市或地区范围内，异地快递业务需要区域物流把这些城市连接起来，而跨区域的全国范围内的快运
业务则需要干线运输资源将各区域快运中心连接起来。因此，物流系统同样也应该具有分层多级网络特性为了为客户提供高质量、安全可靠、多样化、个性化的物流服务和组织管理丰富多样的物流资源，需求对现有的物流业务网络进行合理的规划。
（2）核心业务流程
科学合理的业务模型设计是保证公司业务和组织稳定发展的前提，同时也是信息系统合理有效运行的基础。宅急送的快运服务网络的核心业务包括：
1. 快运服务：为客户提供全国范围内的24小时门到门快递服务，以50
公斤以下级货位为主，包括整车和零担等运输方式，
● 市内快递：市内的货物派送；包括市内和到港提货业务；
● 异地快递：跨城市的货物派送，包括进港业务和出港业务；
● 定车服务：为客户提供运输车辆出租业务；
2. 仓储服务：为客户提供货物代管、存储、包装、分拣和加工等仓储
服务。
● 货物存储：为客户提供仓库代管和货物存储服务；
● 流通加工：为客户提供货物的、装卸、包装、分拣和加工服务；
规划后的宅急送的业务流程模型如下：
注：红线为财务结算控制流；蓝线为管理决策控制流；红色断续线为物流。
财务的实际情况须与企业进一步调研。
图：业务流程及控制结构图
城市级的快运业务网络，主要由城市调度中心、城市分拣中心和营业所组成。一个区域中的多个城市快运网之间互连成一个区域快运网，由区域中心提供区域级仓储和枢纽运输功能，多个区域快运网通过物流核心的骨干网络连接起来。单个城市快运业务可由本市营业所直接完成；在同区域内跨市异地的快运业务由分公司分拣中心转发；跨区域的物流由多个区域中心转发后到达目标区域后，在由目标区域的快运网络完成。这样，通过系统的多层分级控制，建立整个快运服务网络范围内的物流资源组织、分配与调度。整个物流快运业务从而具有了全局层次的可扩展性，快运需求发展的哪里，快运业务网络就可以扩展到哪里。
通过快运业务范围的扩展和扩大公司增值服务，同时通过收支两条线来规范整个公司的业务流程，进而实现公司从单一的“车轮上的运输“转向“海陆空“立体化的集快运、配送、仓储、流通加工等物流服务为一体的综合性快运服务商。
2．2．3系统功能需求
信息系统是围绕业务并能够促进和指导业务发展的，企业良好的业务模式和流程设计同时也是信息系统开发的基础。针对宅急送业务的现状，规划后的信息系统设计应满足如下要求：
● 先进的客户关系管理系统 无论是作为接线中心的市场开发和业务受理
部门还是公司的决策管理部门，先进的客户关系管理系统是客户的请求可以得到有效的响应和管理，提高客户服务的质量，减轻客户服务人员的工作量，加强客户服务“一票到底“制的服务功能，同时，利用客户关系管理系统的有效数据和信息，可以辅助市场开发人员挖掘潜在的客户和最有价值的客户，为公司的客户定位和市场拓展提供决策依据； ● 全程的业务控制和订单管理系统 作为对时间和货物状态都有严格要求
的快速反应型公司，必须确保客户订单的正确和及时有效地被执行，整个的业务过程，无论是订单、车辆、货物，都应该在系统的控制范围内，同时，可以监控业务各个环节是否出现延滞和错误，以便及时进行处理，保证整个业务过程的顺畅。
● 货物的实时跟踪和定位 作为提升客户服务价值的重要体现和手段，货物
状态的分析和货物的跟踪，是使系统实现货物监控的前提。在整个物流的过程中，从物流的起点接受客户任务提货开始到物流的终点把货物交给客户为止，系统应对各个阶段货物的位置和状态进行有效的定位和全过程跟踪。
● 优化的调度和订单处理功能。系统应能够处理大量和复杂的客户订单，
并可根据客户的请求和优化的算法，制订出最优的调度分单计划，减少人为的错误和调度的随意性。
● 有效的运输管理功能和绩效考核。通过对车辆、人员的管理，充分利用
自有运输资源和外部运输资源，实现工作的合理分配，提高工作人员的
效率，降低工作成本。
● 完善的仓储管理功能。系统应对货物得出库入库进行有效的统计和管理，
同时对货物的盘点、分拣、包装、加工过程进行管理。通过库存网络的管理，实现货物的最优配置和全程管理。
● 准确合理的成本核算和分析功能。通过系统应能准确的分析出某一客户、
某一单货物或某一类货物的物流成本，达到对物流成本的控制和分析，使企业实现收支控制的重要依据。
● 网上物流系统。为客户提供开放的物流服务和网上查询、下单功能，使
客户不仅可以查询自己货物的运输情况和状态，同时可以实现客户随时、随地下单，使客户的需求得到保证。
● 强大全面的报表统计功能和辅助决策。系统不仅仅是信息的存储和传输，
还可以对信息的价值进行分析，对相关数据能够进行有效的统计和分析，为决策者提供全面和完备的报表和分析。
二、业务需求分析
随着业务的扩张、市场竞争和客户的需求的增长，宅急送应该如何改善企业
的业务过程、提高工作效率、降低管理成本，以保证客户服务的质量和满意度。在企业实施新的发展战略或进行业务流程重组的过程中，应如何改造企业的组织结构、重组核心业务、选择合适的信息系统？杰出的信息系统是建立在充分的业务需求分析的基础之上的，我们将从操作层、管理层、决策层三个层次分析企业的现状、实际业务过程中的存在的问题和系统需求。
2．1企业现状 2．2．1组织结构
宅急送北京公司下设调度中心、分拣中心、接线中心、财务部、统计中心以及北京地区的六个营业所同时还负责管理天津等邻近城市的配送调度。北京公司组织结构如下：
图：企业组织结构图
各部门职能：
北京总公司：负责管理公司的总体业务和发展； 北京子公司：负责管理北京和区域城市的业务和发展； 统计中心：负责公司的报表统计和处理； 接线中心：负责市场开发和业务受理； 调度中心：车辆调度和配送调度；
分拣中心：中转库和异地快递货物管理；
营业所：市内业务受理、快递业务处理和市场开发； 财务部：财务管理。
从企业的组织结构上看，各级的职能部门没有划分严格的层次，业务职能子
公司、分公司、营业所的职能和业务控制结构存在一定程度上的业务重叠、交叉和内部竞争；而各营业所之间财务独立，缺乏有效的协调部门。调度中心和分拣中心和营业所的管理职责划分不明确，缺乏宏观的协调和控制。
2．2．2核心业务
宅急送作为一包裹快运为主的物流服务公司，业务主要集中在同城和异地包裹快递业务，同时还包括一部分仓库代管、存储、包装等仓储服务。拥有自己庞大的运输车辆和租用库房，主要的业务流程主要包括：
● 同城包裹快递业务（包括市内快运和提货业务） ● 异地包裹快递业务（包括门到门和门到港业务） ● 仓储和流通加工业务（货物存储和包装等）
发货业务内部流程
图：发货业务内部流程
市内定车内部业务流程
图：市内定车内部业务流程
长途直送业务内部流程
图：长途直送业务内部流程
市内工作单流转
图：市内工作单流转
● 发货工作单流转
图：发货工作单流转
发货后反馈信息内容：实际发货方式、垫付款、出港时间、班次等； 统计员算价内容：服务费、垫付款、包装费、保险费、EMS 费； 不是本营业所负责结帐的工作单留存备索。
无论从作业层，还是管理层、决策层，在实际的业务操作和企业管理过
程中，原有的业务管理方式包括信息系统已经不适合业务的要求，存在着主
要问题包括：
1、 接线中心没有科学和实时的客户管理系统，无法对客户的咨询和请求做出及时和准确的应答，影响了客户服务和公司形象的提升；
2、 调度中心的分单完全依靠人为的操作和经验，造成分单不合理，不能有效满足客户需求；
3、 订单处理缺乏有效的监控手段，导致数据统计和财务核算容易发生错误；
4、 统计中心每天需要处理大量的统计报表，手工操作效率低并且容易出错；
1、 货物无法被实时和有效的跟踪和定位，无法满足客户的货物状态查询和跟踪要求；
2、 没有网上物流系统，无法满足客户实时的货物查询请求； 3、 信息为实现共享，只能利用传真和电话进行业务往来，造成浪费；
1、司无法及时了解各营业所和分公司的业务状况，影响公司的决策和相关数据的统计分析；
2、于没有良好的财务系统接口和报表输出，无法对及时物流成本进行核算和控制；
3、缺乏对业务网络的监控，无法及时根据市场的变化做出战略调整和决策；
4、信息系统不适合业务的发展，在一定程度上增加了管理费用和通讯费用；
可以看出，宅急送业务的核心问题是现有信息系统已经不能满足业务和公司发展的要求，企业需要一个全面的、具前瞻性的、符合企业业务实际状
况和发展的信息系统促进企业的业务发展和战略转变。
2．2需求分析
从上面可以看出，组织结构的不规范、业务流程的不合理设计和信息系统的不完善是宅急送目前最为突出的问题，设计一个良好的组织结构和业务流程，通过一个科学合理的信息系统将组织结构和业务流程管理有效地结合在一起，是解决宅急送物流和信息流瓶颈的根本方法。
2．2．1组织结构
宅急送现有的组织结构及其管理的职能因为无法适应业务的拓展和企业的战略转变，已经在一定程度上影响了公司的发展，建立一个层次分明，管理结构清晰、职能划分明确的组织结构势在必行。
由于宅急送是一个覆盖全国的跨区域城市快递公司，所以需要在组织结构设计上充分体现管理的层次和控制，我们建议采用集中控制、分布式业务管理方式的组织结构：
总公司：负责处理全国跨区域快递业务的调度、管理和控制，根据子公司反馈的财务和业务信息数据，制订企业的发展战略和业务规划；
区域中心或子公司：负责处理本区域内跨城市的异地快递业务和下属分公司的管理。下设区域调度中心和区域分拣中心。
区域调度中心：主要根据下属分公司的业务情况，进行车辆的调度和调控； 区域分拣中心：下属分公司跨区域业务货物的中转发运、储存和分拣管理。
各地分公司：负责管理市内业务，市内得出港、进港异地业务。下设城市调度中心、城市分拣中心、接线中心、信息中心及营业所。
城市调度中心：负责市内业务的调度分单、运输管理和货物跟踪； 城市分拣中心：负责处理市内异地业务的货物仓储、中转发运和管理；
城市接线中心：采取集中业务处理的方式，统一客户开发管理和业务受理； 营业所：负责处理城区客户的市内快递业务。 营业所调度中心：城区业务分单调度和运输管理； 营业所中转库：小批量货物的中转和管理； 如图：
图：宅急送组织结构图
● 城区及市内的业务由分公司统一管理，各营业所负责实际业务的执行，
大型营业所拥有自己的中转库和运输车辆，保证市内运输的通畅和业务的分工。
● 进港和出港异地业务由北京分公司的调度中心和分拣中心负责业务处
理。
● 区域中转的货物由北京子公司负责处理和调度。
通过从城区、市内到区域、全国的物流配送网络的分布式控制和集中管理，可以使总公司对下属分公司和营业所的管理更为顺畅，形成三级的物流调度和分拣网络，通过对客户的管理，业务的控制和信息系统的利用，统一公司的形象，
提升客户服务的水平。同时相应的区域调度中心、城市调度中心和城区调度中心以及分拣中心的物理位置可以重叠，也可又同一部门担任，但职能的划分是严格和明确的。
2．2．2核心业务
（1）核心快运业务网络
宅急送的现有业务主要以24小时全国“门“到“门“快运为主，未来希望发展成为具有“UPS ”公司同样的物流快运服务能力。要达到这样的目标，首先应该具备一个覆盖全国、运输方式灵活、分层多级的快运服务网络。
图：宅急送全国快运业务网络
作为全国性的快运服务商，客户物流服务的需求分布是不规则的，范围也是跨地区、跨省市的。宅急送快运服务网络必须具有网络化和可扩展的特性。同时快运资源的需求分布也是分层次的，同城快递业务主要集中城市或地区范围内，异地快递业务需要区域物流把这些城市连接起来，而跨区域的全国范围内的快运
业务则需要干线运输资源将各区域快运中心连接起来。因此，物流系统同样也应该具有分层多级网络特性为了为客户提供高质量、安全可靠、多样化、个性化的物流服务和组织管理丰富多样的物流资源，需求对现有的物流业务网络进行合理的规划。
（2）核心业务流程
科学合理的业务模型设计是保证公司业务和组织稳定发展的前提，同时也是信息系统合理有效运行的基础。宅急送的快运服务网络的核心业务包括：
1. 快运服务：为客户提供全国范围内的24小时门到门快递服务，以50
公斤以下级货位为主，包括整车和零担等运输方式，
● 市内快递：市内的货物派送；包括市内和到港提货业务；
● 异地快递：跨城市的货物派送，包括进港业务和出港业务；
● 定车服务：为客户提供运输车辆出租业务；
2. 仓储服务：为客户提供货物代管、存储、包装、分拣和加工等仓储
服务。
● 货物存储：为客户提供仓库代管和货物存储服务；
● 流通加工：为客户提供货物的、装卸、包装、分拣和加工服务；
规划后的宅急送的业务流程模型如下：
注：红线为财务结算控制流；蓝线为管理决策控制流；红色断续线为物流。
财务的实际情况须与企业进一步调研。
图：业务流程及控制结构图
城市级的快运业务网络，主要由城市调度中心、城市分拣中心和营业所组成。一个区域中的多个城市快运网之间互连成一个区域快运网，由区域中心提供区域级仓储和枢纽运输功能，多个区域快运网通过物流核心的骨干网络连接起来。单个城市快运业务可由本市营业所直接完成；在同区域内跨市异地的快运业务由分公司分拣中心转发；跨区域的物流由多个区域中心转发后到达目标区域后，在由目标区域的快运网络完成。这样，通过系统的多层分级控制，建立整个快运服务网络范围内的物流资源组织、分配与调度。整个物流快运业务从而具有了全局层次的可扩展性，快运需求发展的哪里，快运业务网络就可以扩展到哪里。
通过快运业务范围的扩展和扩大公司增值服务，同时通过收支两条线来规范整个公司的业务流程，进而实现公司从单一的“车轮上的运输“转向“海陆空“立体化的集快运、配送、仓储、流通加工等物流服务为一体的综合性快运服务商。
2．2．3系统功能需求
信息系统是围绕业务并能够促进和指导业务发展的，企业良好的业务模式和流程设计同时也是信息系统开发的基础。针对宅急送业务的现状，规划后的信息系统设计应满足如下要求：
● 先进的客户关系管理系统 无论是作为接线中心的市场开发和业务受理
部门还是公司的决策管理部门，先进的客户关系管理系统是客户的请求可以得到有效的响应和管理，提高客户服务的质量，减轻客户服务人员的工作量，加强客户服务“一票到底“制的服务功能，同时，利用客户关系管理系统的有效数据和信息，可以辅助市场开发人员挖掘潜在的客户和最有价值的客户，为公司的客户定位和市场拓展提供决策依据； ● 全程的业务控制和订单管理系统 作为对时间和货物状态都有严格要求
的快速反应型公司，必须确保客户订单的正确和及时有效地被执行，整个的业务过程，无论是订单、车辆、货物，都应该在系统的控制范围内，同时，可以监控业务各个环节是否出现延滞和错误，以便及时进行处理，保证整个业务过程的顺畅。
● 货物的实时跟踪和定位 作为提升客户服务价值的重要体现和手段，货物
状态的分析和货物的跟踪，是使系统实现货物监控的前提。在整个物流的过程中，从物流的起点接受客户任务提货开始到物流的终点把货物交给客户为止，系统应对各个阶段货物的位置和状态进行有效的定位和全过程跟踪。
● 优化的调度和订单处理功能。系统应能够处理大量和复杂的客户订单，
并可根据客户的请求和优化的算法，制订出最优的调度分单计划，减少人为的错误和调度的随意性。
● 有效的运输管理功能和绩效考核。通过对车辆、人员的管理，充分利用
自有运输资源和外部运输资源，实现工作的合理分配，提高工作人员的
效率，降低工作成本。
● 完善的仓储管理功能。系统应对货物得出库入库进行有效的统计和管理，
同时对货物的盘点、分拣、包装、加工过程进行管理。通过库存网络的管理，实现货物的最优配置和全程管理。
● 准确合理的成本核算和分析功能。通过系统应能准确的分析出某一客户、
某一单货物或某一类货物的物流成本，达到对物流成本的控制和分析，使企业实现收支控制的重要依据。
● 网上物流系统。为客户提供开放的物流服务和网上查询、下单功能，使
客户不仅可以查询自己货物的运输情况和状态，同时可以实现客户随时、随地下单，使客户的需求得到保证。
● 强大全面的报表统计功能和辅助决策。系统不仅仅是信息的存储和传输，
还可以对信息的价值进行分析，对相关数据能够进行有效的统计和分析，为决策者提供全面和完备的报表和分析。