一．评估
1）以事实和数据说话
当你认为一个员工表现不佳时，几乎都会被要求给出具体的例子来说明。如果没有具体的数据支持，你的观点就是失败的。永远不要模糊地谈及某一问题或某一领域需要改进，而不给出可以支持结论的数据，事实和数据是必不可少的。
2）关注行为表现而非性格
在你做评估时，你可以说“你的表现不佳”，而不是说“你态度不好”。评估时，主要关注的应是员工的表现而不是性格。如果员工确实是态度不好，你可以列举出一些导致这一结论的具体行为。记住：首要关注的是行为，而非性格。
3）全面考察而非眼前
不要只关注近期的事情。评估的时间范围越长，这样的事情就越是可能发生。关注近期表现，员工们很自然地就会抓住规律：“哦，评估的日期就要到了，是该开始认真工作的时候了”。保存记录、做笔记，确保评估可以反映出整个时间段的表现。
4）避免与其他员工相比较
即使是事实，你也最好不要这样说：“你的销售业绩是整个小组中最差的。”而且绝对不要拿一个员工去与另一个员工比较。再怎么比较也都是不公平的，这样做只会制造出一种令人难堪的情绪，培养出不健康的竞争。此时，最好的办法是只拿员工的表现与绩效标准比较。如果一个员工的销售业绩确实是最差的，但是它已经达到预期的目标，那么就要把注意力集中在超越预期上。
5）提出对员工有帮助的问题
评估应该是双向的对话，所以你需要通过问员工问题来引起对话。但是，这并不是意味着你要问一些愚蠢的问题。不要问一些关于经济、行业、市场或是业务的笼统问题，也不要问关于如何提高业务的建议，把这些问题留在其它时间再
问。员工评估是员工们“自己的时间”。评估应该只集中在员工身上，因此问他们是否有什么问题，是否需要帮助，是否能够掌握正确的方法来进行工作等。简而言之，问一些你可以帮助他们获得成功的问题。毕竟，这是你的首要职能。
附：识别员工潜力：
1）逻辑思维能力
2）总结学习能力
3）自我管理能力
二．培训引导
1. 工作方式方法的改进：
2. 时间管理：要像管理资金一样来管理时间。每个公司都会有非常严格的资金预算和审批机制，而同样重要的时间管理却往往忽略了。其实时间浪费和是资金浪费同样严重的问题，只是大家都没有意识到而已。
3. 抉择的问题：主管要在平时的工作中，通过具体的案例告诉下面的员工如何做出正确的选择。
1）高层管理干部的自我学习
个人魅力
善于学习
自我调节
决策能力
用人艺术
有效沟通
有效激励
培训（体验式培训）
教练式引导
2）中层管理干部的培训(组建团队、培训团队、教练技术、沟通技能、考核激励）
A.管理者技能需求
B.管理者角色认知
C.沟通技能
什么是有效的沟通？如何解决盲点和空白区域问题？培养下属有效的沟通的技能。
如何与上司沟通协调
如何与同事沟通协调
如何与下属沟通并下达命令
D.时间管理
E.领导力
F.团队组建技能
G. 执行力
H.如何培养下属
I. 目标管理
J. 绩效评估
K. 商务呈现和沟通表达
L.商务谈判技巧 :
准备（人员配置，材料准备），对手分析和对策，原则（度）和策略，过程把控，趁热打铁成交。
3）业务员培训
A.角色认知
B.沟通技能
什么是有效的沟通？如何解决盲点和空白区域问题？怎样做到有效的沟通？如何与上司沟通协调
如何与同事沟通协调
C.时间管理
以日常工作中的邮件为例。高效的电子邮件有哪些秘诀？
如何对我们的工作进行瘦身？ D.学习力
E. 执行力
F.目标管理（包括绩效目标、客户管理目标等）
普通业务员如何对客户的资信进行准确调查，并纳入客户管理系统。以便自己和主管掌控，分析并作出抉择。把有限的时间和精力投入到对的人和事情上。 G.问题系统解决方法
H.商务谈判技巧 :
准备（人员配置，材料准备），对手分析和对策，原则（度）和策略，过程把控，趁热打铁成交。
三．考核
企业推行绩效体系建立旨在提高企业经营管理效率和盈利水平，同时也旨在提高员工的综合能力和职业素质。一方面绩效管理属计划式而非判断式，着重于过程而非评价，寻求对问题的解决而非寻找错处;另一方面绩效管理是推动性的而非威胁性，绩效管理根本目的在于绩效的改进与提高，需要管理者与员工双方的共同努力。
要落实好三方面的问题。
一是管理者与员工就目标及如何达到目标需要达成共识;
二是绩效管理强调沟通、辅导，而不是简单的任务管理;
三是绩效管理重视达成目标的过程，不要仅仅强调结果导向。
其过程可以概括为四个环节：计划、辅导、评价、报酬。
一、绩效管理中的计划
其一、制定绩效目标计划及衡量标准。
绩效目标分为两种：
一是结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司目标、部门目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。
二是行为目标：指如何做，确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。
好的目标(SMART)原则是指：
S指具体的(反映阶段的比较详细的目标);
M指可衡量的(量化的);
A指可达到的(可以实现的);
R指相关的(与公司、部门目标的一致性);
T指以时间为基础的(阶段时间内)。
其二、对目标计划的讨论。在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。
其三、确定目标计划的结果。通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在企业管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。
二、绩效管理中的辅导
在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。
辅导的方式有两种：
一是会议式：指通过正式的会议实施辅导过程;
二是非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩
认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标(行为目标)过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。
对于员工的参与，要求员工能够：
一要描述自己所要达到的目标(或实现的业绩)，
二要对自己实现的目标进行评估。
有效的辅导应该是：
随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的;
(2)不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性;
(3)明确并加强对实现目标的期望值;
(4)员工激励，对员工施加推动力;
(5)从员工获得反馈并直接参与;
(6)针对结果目标和行为目标。
三、绩效管理中的评价
在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能客观、公正地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：
(1)量度：量度原则与方法;(2)评价：评价的标准和评价资料的来源;(3)反馈：反馈的形式和方法;(4)信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI(定量和定性的指标)来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。
四、绩效管理中的报酬
以考核为基础的个人回报，个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，企业目前一般以通过与绩效管理相结合的岗位职能工资制度来实现。通过员工岗位的KPI(企业关键业绩指标，Key Performance Indicator))的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，同时综合考评工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合，这些是目前比较通行的做法。
四．激励
激励绝不是撒一把糖果了事。
如果我们每个人都想爱上自己的工作，都想以这份工作为荣。如果能凭工作谋生
的同时有所作为的话，就再好不过了。管理者可以采取措施，让这一幕变成现实。比如，管理者可以告诉员工，自己希望与他们一道达到什么目标，邀请他们一起为之奋斗，请求他们的帮助，并表达感谢之情。在迈向目标的征程中，这份激发敬业度的清单或许可以帮助管理者始终走在正确的道路上。
激发员工的敬业精神是每个管理者都必须面对的问题，也是他们的重要职责。 它不仅关系到员工和管理者的职业成就，也关系到公司的前途和命运。怎样解决好这个问题？专家列了一份清单，管理者不妨随时拿出来对照、检查、修正、指导自己的工作。
管理者怎么做才能让员工全身心地投入工作？为了简化、澄清这个问题，我们可以把工作热情的主要驱动力归纳成一份清单。
清单的核心内容在工作场所非常奏效：
帮助管理者创造一个环境，
确保员工在这个环境里感到舒适，
充满挑战性，
感到自己的意见有人倾听，
工作有人支持，
从而渴望不断做得更好。
管理者应努力确保员工明白：
•公司对他们的期望是什么
•为什么这种期望很重要
•为什么员工对公司很重要
•员工能够获得什么支持
•公司的现状如何
•员工的工作表现如何
•公司可以为他们做些什么
•公司的前进方向是什么
公司对员工有什么期望
管理者应该清晰无误地传达他们对员工的期许。
当年拿破仑准备发起一场大战的时候，他总是先给某位下士讲述一遍作战计划，然后要求他复述刚刚听到的内容。如果这位下士没听明白，拿破仑会进一步澄清，直至他听懂为止。
一位管理者的行为也能够传达出期望。比如，一位讲真话、言行一致的管理者可以推动公司形成有一说一、有二说二的工作文化。本着这种精神，一位管理者应该言出必行。
同样，员工带来坏消息时，管理者可以通过自己的反应来鼓励言行一致的诚实品质。否则的话，他或她或许会在不经意间“杀死信使”，从而怂恿不诚实或隐瞒信息的行为。
为什么公司对员工的这种期望很重要
商业作家马克斯•杜普雷说过，领导者的首要任务在于明确事实。他的意思是，领导者需要诚实而清晰地传达整个团队正在面临的种种挑战。这个现实包括分享组织的生财之道，内部和外部的客户有何期许，竞争对手正在采用什么方式抢生意。员工的饭碗是否有保障取决于他们所效力的公司是否拥有健康、可持续发展的前景，而只有在员工足够用心地完成他们肩负的期许时，这种前景才能成为现实。
管理者应该努力传达出这样的讯息：一个人的工作将影响客户体验，同时也将有助于组织实现目标。
员工能从公司获得什么支持
教练、职业发展、培训、分派工作和知识资源都很重要。了解员工和他们的向往及需要，可以帮助管理者更紧密地与员工建立联系。
公司的现状如何
管理者需要与员工频繁互动，共享信息，及时反馈改进意见。最好面对面交流。根据个体的实际需要，确定信息共享内容。比如，所有员工或许都希望了解公司的最新举措。但只有某一个人想知道你打算什么时候给他换个工作岗位。 员工的工作表现如何
管理者应该向员工提供持续且诚实的绩效反馈意见。这意味着，管理者不能只进行“一次性”的年度考核，也不能搞突然袭击。尽可能快地识别和奖励正确的行为和结果。重点关注员工的优势和行之有效的工作方式，但也应该帮助员工了解如何才能做得更好，同时提醒员工，他们随时都可以获得支持。鼓励协作。多说“谢谢你”。
公司可以为员工做些什么
如果管理者非常了解员工，他就可以解决他们的短期和长期需要。比如，管理者可以为员工安排一些有助于发展潜能的任务和培训，以帮助他们获得发展机会。管理者可以在具备实际操作性和可能性的范围内，根据员工个人的倾向确定他们的薪酬和其他奖励。比如，有些员工可能更喜欢接受培训，而不是充裕的休息时间。
公司的前进方向是什么
我们都希望投身于超越个人的大事业，为它贡献自己的一份力量。
一．评估
1）以事实和数据说话
当你认为一个员工表现不佳时，几乎都会被要求给出具体的例子来说明。如果没有具体的数据支持，你的观点就是失败的。永远不要模糊地谈及某一问题或某一领域需要改进，而不给出可以支持结论的数据，事实和数据是必不可少的。
2）关注行为表现而非性格
在你做评估时，你可以说“你的表现不佳”，而不是说“你态度不好”。评估时，主要关注的应是员工的表现而不是性格。如果员工确实是态度不好，你可以列举出一些导致这一结论的具体行为。记住：首要关注的是行为，而非性格。
3）全面考察而非眼前
不要只关注近期的事情。评估的时间范围越长，这样的事情就越是可能发生。关注近期表现，员工们很自然地就会抓住规律：“哦，评估的日期就要到了，是该开始认真工作的时候了”。保存记录、做笔记，确保评估可以反映出整个时间段的表现。
4）避免与其他员工相比较
即使是事实，你也最好不要这样说：“你的销售业绩是整个小组中最差的。”而且绝对不要拿一个员工去与另一个员工比较。再怎么比较也都是不公平的，这样做只会制造出一种令人难堪的情绪，培养出不健康的竞争。此时，最好的办法是只拿员工的表现与绩效标准比较。如果一个员工的销售业绩确实是最差的，但是它已经达到预期的目标，那么就要把注意力集中在超越预期上。
5）提出对员工有帮助的问题
评估应该是双向的对话，所以你需要通过问员工问题来引起对话。但是，这并不是意味着你要问一些愚蠢的问题。不要问一些关于经济、行业、市场或是业务的笼统问题，也不要问关于如何提高业务的建议，把这些问题留在其它时间再
问。员工评估是员工们“自己的时间”。评估应该只集中在员工身上，因此问他们是否有什么问题，是否需要帮助，是否能够掌握正确的方法来进行工作等。简而言之，问一些你可以帮助他们获得成功的问题。毕竟，这是你的首要职能。
附：识别员工潜力：
1）逻辑思维能力
2）总结学习能力
3）自我管理能力
二．培训引导
1. 工作方式方法的改进：
2. 时间管理：要像管理资金一样来管理时间。每个公司都会有非常严格的资金预算和审批机制，而同样重要的时间管理却往往忽略了。其实时间浪费和是资金浪费同样严重的问题，只是大家都没有意识到而已。
3. 抉择的问题：主管要在平时的工作中，通过具体的案例告诉下面的员工如何做出正确的选择。
1）高层管理干部的自我学习
个人魅力
善于学习
自我调节
决策能力
用人艺术
有效沟通
有效激励
培训（体验式培训）
教练式引导
2）中层管理干部的培训(组建团队、培训团队、教练技术、沟通技能、考核激励）
A.管理者技能需求
B.管理者角色认知
C.沟通技能
什么是有效的沟通？如何解决盲点和空白区域问题？培养下属有效的沟通的技能。
如何与上司沟通协调
如何与同事沟通协调
如何与下属沟通并下达命令
D.时间管理
E.领导力
F.团队组建技能
G. 执行力
H.如何培养下属
I. 目标管理
J. 绩效评估
K. 商务呈现和沟通表达
L.商务谈判技巧 :
准备（人员配置，材料准备），对手分析和对策，原则（度）和策略，过程把控，趁热打铁成交。
3）业务员培训
A.角色认知
B.沟通技能
什么是有效的沟通？如何解决盲点和空白区域问题？怎样做到有效的沟通？如何与上司沟通协调
如何与同事沟通协调
C.时间管理
以日常工作中的邮件为例。高效的电子邮件有哪些秘诀？
如何对我们的工作进行瘦身？ D.学习力
E. 执行力
F.目标管理（包括绩效目标、客户管理目标等）
普通业务员如何对客户的资信进行准确调查，并纳入客户管理系统。以便自己和主管掌控，分析并作出抉择。把有限的时间和精力投入到对的人和事情上。 G.问题系统解决方法
H.商务谈判技巧 :
准备（人员配置，材料准备），对手分析和对策，原则（度）和策略，过程把控，趁热打铁成交。
三．考核
企业推行绩效体系建立旨在提高企业经营管理效率和盈利水平，同时也旨在提高员工的综合能力和职业素质。一方面绩效管理属计划式而非判断式，着重于过程而非评价，寻求对问题的解决而非寻找错处;另一方面绩效管理是推动性的而非威胁性，绩效管理根本目的在于绩效的改进与提高，需要管理者与员工双方的共同努力。
要落实好三方面的问题。
一是管理者与员工就目标及如何达到目标需要达成共识;
二是绩效管理强调沟通、辅导，而不是简单的任务管理;
三是绩效管理重视达成目标的过程，不要仅仅强调结果导向。
其过程可以概括为四个环节：计划、辅导、评价、报酬。
一、绩效管理中的计划
其一、制定绩效目标计划及衡量标准。
绩效目标分为两种：
一是结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司目标、部门目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。
二是行为目标：指如何做，确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。
好的目标(SMART)原则是指：
S指具体的(反映阶段的比较详细的目标);
M指可衡量的(量化的);
A指可达到的(可以实现的);
R指相关的(与公司、部门目标的一致性);
T指以时间为基础的(阶段时间内)。
其二、对目标计划的讨论。在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。
其三、确定目标计划的结果。通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在企业管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。
二、绩效管理中的辅导
在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。
辅导的方式有两种：
一是会议式：指通过正式的会议实施辅导过程;
二是非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩
认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标(行为目标)过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。
对于员工的参与，要求员工能够：
一要描述自己所要达到的目标(或实现的业绩)，
二要对自己实现的目标进行评估。
有效的辅导应该是：
随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的;
(2)不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性;
(3)明确并加强对实现目标的期望值;
(4)员工激励，对员工施加推动力;
(5)从员工获得反馈并直接参与;
(6)针对结果目标和行为目标。
三、绩效管理中的评价
在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能客观、公正地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：
(1)量度：量度原则与方法;(2)评价：评价的标准和评价资料的来源;(3)反馈：反馈的形式和方法;(4)信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI(定量和定性的指标)来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。
四、绩效管理中的报酬
以考核为基础的个人回报，个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，企业目前一般以通过与绩效管理相结合的岗位职能工资制度来实现。通过员工岗位的KPI(企业关键业绩指标，Key Performance Indicator))的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，同时综合考评工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合，这些是目前比较通行的做法。
四．激励
激励绝不是撒一把糖果了事。
如果我们每个人都想爱上自己的工作，都想以这份工作为荣。如果能凭工作谋生
的同时有所作为的话，就再好不过了。管理者可以采取措施，让这一幕变成现实。比如，管理者可以告诉员工，自己希望与他们一道达到什么目标，邀请他们一起为之奋斗，请求他们的帮助，并表达感谢之情。在迈向目标的征程中，这份激发敬业度的清单或许可以帮助管理者始终走在正确的道路上。
激发员工的敬业精神是每个管理者都必须面对的问题，也是他们的重要职责。 它不仅关系到员工和管理者的职业成就，也关系到公司的前途和命运。怎样解决好这个问题？专家列了一份清单，管理者不妨随时拿出来对照、检查、修正、指导自己的工作。
管理者怎么做才能让员工全身心地投入工作？为了简化、澄清这个问题，我们可以把工作热情的主要驱动力归纳成一份清单。
清单的核心内容在工作场所非常奏效：
帮助管理者创造一个环境，
确保员工在这个环境里感到舒适，
充满挑战性，
感到自己的意见有人倾听，
工作有人支持，
从而渴望不断做得更好。
管理者应努力确保员工明白：
•公司对他们的期望是什么
•为什么这种期望很重要
•为什么员工对公司很重要
•员工能够获得什么支持
•公司的现状如何
•员工的工作表现如何
•公司可以为他们做些什么
•公司的前进方向是什么
公司对员工有什么期望
管理者应该清晰无误地传达他们对员工的期许。
当年拿破仑准备发起一场大战的时候，他总是先给某位下士讲述一遍作战计划，然后要求他复述刚刚听到的内容。如果这位下士没听明白，拿破仑会进一步澄清，直至他听懂为止。
一位管理者的行为也能够传达出期望。比如，一位讲真话、言行一致的管理者可以推动公司形成有一说一、有二说二的工作文化。本着这种精神，一位管理者应该言出必行。
同样，员工带来坏消息时，管理者可以通过自己的反应来鼓励言行一致的诚实品质。否则的话，他或她或许会在不经意间“杀死信使”，从而怂恿不诚实或隐瞒信息的行为。
为什么公司对员工的这种期望很重要
商业作家马克斯•杜普雷说过，领导者的首要任务在于明确事实。他的意思是，领导者需要诚实而清晰地传达整个团队正在面临的种种挑战。这个现实包括分享组织的生财之道，内部和外部的客户有何期许，竞争对手正在采用什么方式抢生意。员工的饭碗是否有保障取决于他们所效力的公司是否拥有健康、可持续发展的前景，而只有在员工足够用心地完成他们肩负的期许时，这种前景才能成为现实。
管理者应该努力传达出这样的讯息：一个人的工作将影响客户体验，同时也将有助于组织实现目标。
员工能从公司获得什么支持
教练、职业发展、培训、分派工作和知识资源都很重要。了解员工和他们的向往及需要，可以帮助管理者更紧密地与员工建立联系。
公司的现状如何
管理者需要与员工频繁互动，共享信息，及时反馈改进意见。最好面对面交流。根据个体的实际需要，确定信息共享内容。比如，所有员工或许都希望了解公司的最新举措。但只有某一个人想知道你打算什么时候给他换个工作岗位。 员工的工作表现如何
管理者应该向员工提供持续且诚实的绩效反馈意见。这意味着，管理者不能只进行“一次性”的年度考核，也不能搞突然袭击。尽可能快地识别和奖励正确的行为和结果。重点关注员工的优势和行之有效的工作方式，但也应该帮助员工了解如何才能做得更好，同时提醒员工，他们随时都可以获得支持。鼓励协作。多说“谢谢你”。
公司可以为员工做些什么
如果管理者非常了解员工，他就可以解决他们的短期和长期需要。比如，管理者可以为员工安排一些有助于发展潜能的任务和培训，以帮助他们获得发展机会。管理者可以在具备实际操作性和可能性的范围内，根据员工个人的倾向确定他们的薪酬和其他奖励。比如，有些员工可能更喜欢接受培训，而不是充裕的休息时间。
公司的前进方向是什么
我们都希望投身于超越个人的大事业，为它贡献自己的一份力量。