准则一：减少角色的模糊性 合并后的新公司必须竭尽所能去控制员工的流动――很多在并购中考虑跳槽的员工对组织和团队而言都非常重要。甲骨文公司的CEO拉里・埃里森从甲骨文公司并购仁科公司的经验看来，认为合并后的公司应该即刻着手采取措施消除与员工有关的模糊性，让员工能够知道前进的方向并立刻开展有效的工作。接下来，要积极评估协议双方公司的人力资源状况，其中也包括评估保留员工的风险。惠普公司人力资源副总裁琳达・夏基说“我们先使用评估工具来了解合并所带来的人员问题，然后制定规划以确保我们在存在风险的任何领域里都能采取恰当的行动加以应对。这一步很关键，因为它可以帮助我们增加实现并购预期设想的几率。” 同时。选择留下来的管理者也很可能是出于他们自己的某些考量。而非出于对公司的热爱。例如一些可能因为职位头衔或是金钱，另一些则可能基于平衡生活和工作需要的考虑。汤姆・霍根现在是惠普软件部的高级割董事，作为CEO，他带领vignette集团实施了三个并购案。回忆起这段经历，他说“一些团队成员会怀有其他的目的，另一些人也会安心呆在董事会，费力挽留他们只会带来更大的危害。” 准则二：慎重地了解团队成员必不可缺 对于即将领导新公司的主管们给予足够的关注和重视。执行官们通常认为慎重地调查人力资源信息只是解释管理决策的一种捷径，而并不是那么关键。即使协议双方的工作人员都提供了有关人力资源的完备的信息。人力资源的因素在合并议案的制定和战略规划中也只起着非常有限的作用。我们的研究结论显示，如果错误地片面相信部分高管，会使这个团队过低估计并购所带来的人员管理的复杂性和微妙性。就像一个对并购有丰富经验的人士告诉我们：“我们自己给自己造成了很不必要的麻烦”。只有当团队领导者投入精力去了解新成员，知道他们是什么样的人，并且知道如何分配任务让他们去实现新的使命时，并购才有可能成功。尝试了解队员这一任务是艰巨的，但并非不可以实现。微软、通用和惠普公司都是这方面的成功例子，他们都能有效地整合新的团队成员来支持公司的新任务和新使命。正如上文所说。公司并购所涉及到的所有员工都会对个人的未来产生极大的不确定性，但是这些人也同样想知道新公司会需要什么样的人才或技能。明确告诉员工，合并尘埃落定后，那些有能力的员工将会在合并后新公司中有一席之地――不管他们原本属于哪一方企业。做到这一点很关键。但是要做到这一点。必须首先要清楚了解员工们所拥有的技能和能力。 准则三：承认旧习难改，但并非所有旧习都应该保留 应该识别习惯怎样为不同的工作群体服务。了解它们是怎样影响绩效以及它们在新公司中所扮演的角色。领导者必须快速地辨明哪些习惯能够最好地支持企业绩效的提高。即使只有很小的迹象表明原来公司的员工愿意聆听和学习新的知识，都值得付出巨大的成本。如果员工认为自己已经被否定了，以后也不会有人再听取他们的意见，那么合并后的公司前景也不会好到哪去。每一个都被高管们誉为“最有价值的资产”。他们绝不想在并购之后就将其抛诸脑后。能够‘保留一些被重视的文化资产’。这并不是可有可无的小事，它将让企业员工在转变的过程中感到很舒服。 准则四：坚定不移又充满耐心地朝目标迈进 在考虑新团队关系脆弱性的需要和要求新团队创造业绩的需要之间存在一个平衡点，而如何推动这个平衡点前进就是最困难的挑战。但是这样做的前提是认真地评价高层管理团队以及它向目标前进的意愿。如果高层管理团队中的新成员占了很大比例或者成员改换了角色。这时就应该要多加注意了。即使这种角色的改变并不重要，但重要的是他们领导着一个新的公司。这个事实不容忽视。我们的研究发现，通常人们都会错误地假定高管团队成员间能够相互信任。非常清楚职位间的界限，了解新组织中的种种关系以及对组织的发展战略达成了一致意见。这里的关键是关注团队的发展就是关注团队本身。一定要为团队运作和沟通的方式以及成员多样化的角色分工制定标准，以此来支持商定好的使命。最后。高管团队需要就新公司的使命和愿景达成一致，以便能够精确、统一地将它们传达给所有的组织成员。一位并购经验丰富的人士说：“高管们有时候没能意识到他们正在创造新的愿景，而这些愿景与他们在前任公司所面对的并不一样。”只有当真正理解了这一点，高管团队才能够有效地促进企业发展。
准则一：减少角色的模糊性 合并后的新公司必须竭尽所能去控制员工的流动――很多在并购中考虑跳槽的员工对组织和团队而言都非常重要。甲骨文公司的CEO拉里・埃里森从甲骨文公司并购仁科公司的经验看来，认为合并后的公司应该即刻着手采取措施消除与员工有关的模糊性，让员工能够知道前进的方向并立刻开展有效的工作。接下来，要积极评估协议双方公司的人力资源状况，其中也包括评估保留员工的风险。惠普公司人力资源副总裁琳达・夏基说“我们先使用评估工具来了解合并所带来的人员问题，然后制定规划以确保我们在存在风险的任何领域里都能采取恰当的行动加以应对。这一步很关键，因为它可以帮助我们增加实现并购预期设想的几率。” 同时。选择留下来的管理者也很可能是出于他们自己的某些考量。而非出于对公司的热爱。例如一些可能因为职位头衔或是金钱，另一些则可能基于平衡生活和工作需要的考虑。汤姆・霍根现在是惠普软件部的高级割董事，作为CEO，他带领vignette集团实施了三个并购案。回忆起这段经历，他说“一些团队成员会怀有其他的目的，另一些人也会安心呆在董事会，费力挽留他们只会带来更大的危害。” 准则二：慎重地了解团队成员必不可缺 对于即将领导新公司的主管们给予足够的关注和重视。执行官们通常认为慎重地调查人力资源信息只是解释管理决策的一种捷径，而并不是那么关键。即使协议双方的工作人员都提供了有关人力资源的完备的信息。人力资源的因素在合并议案的制定和战略规划中也只起着非常有限的作用。我们的研究结论显示，如果错误地片面相信部分高管，会使这个团队过低估计并购所带来的人员管理的复杂性和微妙性。就像一个对并购有丰富经验的人士告诉我们：“我们自己给自己造成了很不必要的麻烦”。只有当团队领导者投入精力去了解新成员，知道他们是什么样的人，并且知道如何分配任务让他们去实现新的使命时，并购才有可能成功。尝试了解队员这一任务是艰巨的，但并非不可以实现。微软、通用和惠普公司都是这方面的成功例子，他们都能有效地整合新的团队成员来支持公司的新任务和新使命。正如上文所说。公司并购所涉及到的所有员工都会对个人的未来产生极大的不确定性，但是这些人也同样想知道新公司会需要什么样的人才或技能。明确告诉员工，合并尘埃落定后，那些有能力的员工将会在合并后新公司中有一席之地――不管他们原本属于哪一方企业。做到这一点很关键。但是要做到这一点。必须首先要清楚了解员工们所拥有的技能和能力。 准则三：承认旧习难改，但并非所有旧习都应该保留 应该识别习惯怎样为不同的工作群体服务。了解它们是怎样影响绩效以及它们在新公司中所扮演的角色。领导者必须快速地辨明哪些习惯能够最好地支持企业绩效的提高。即使只有很小的迹象表明原来公司的员工愿意聆听和学习新的知识，都值得付出巨大的成本。如果员工认为自己已经被否定了，以后也不会有人再听取他们的意见，那么合并后的公司前景也不会好到哪去。每一个都被高管们誉为“最有价值的资产”。他们绝不想在并购之后就将其抛诸脑后。能够‘保留一些被重视的文化资产’。这并不是可有可无的小事，它将让企业员工在转变的过程中感到很舒服。 准则四：坚定不移又充满耐心地朝目标迈进 在考虑新团队关系脆弱性的需要和要求新团队创造业绩的需要之间存在一个平衡点，而如何推动这个平衡点前进就是最困难的挑战。但是这样做的前提是认真地评价高层管理团队以及它向目标前进的意愿。如果高层管理团队中的新成员占了很大比例或者成员改换了角色。这时就应该要多加注意了。即使这种角色的改变并不重要，但重要的是他们领导着一个新的公司。这个事实不容忽视。我们的研究发现，通常人们都会错误地假定高管团队成员间能够相互信任。非常清楚职位间的界限，了解新组织中的种种关系以及对组织的发展战略达成了一致意见。这里的关键是关注团队的发展就是关注团队本身。一定要为团队运作和沟通的方式以及成员多样化的角色分工制定标准，以此来支持商定好的使命。最后。高管团队需要就新公司的使命和愿景达成一致，以便能够精确、统一地将它们传达给所有的组织成员。一位并购经验丰富的人士说：“高管们有时候没能意识到他们正在创造新的愿景，而这些愿景与他们在前任公司所面对的并不一样。”只有当真正理解了这一点，高管团队才能够有效地促进企业发展。