聚成培训刘松林

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聚成培训刘松林： 野孩子 变成＂好孩子 野孩子＂变成 好孩子＂ 聚成培训刘松林 ：从＂野孩子 变成 好孩子

六年间，他让聚成培训在争议中从零＂野蛮＂成长为行业老大．现在，这位 ２８ 岁的 董事长不 惜一切，要让＂野孩子＂变成＂好孩子＂．他相信，＂好孩子＂才能大成功

抉择 聚成犹如撒缰野马般跑了六年．是继续打鸡血，扬鞭奋蹄，还是放慢 脚步，夯 实内部？刘松琳面临抉择．此一刻的挣扎，亦曾发生在野蛮创新时期的 新东方，发生在俞 敏洪的内心 ＂刘总你信不信，今年我能把利润做到 ９０００ 万．＂２００９ 年初，副总裁袁丽

军兴冲冲找到董事长刘松琳． ＂怎么做？＂ ＂只要确定目标，就有方法．利润达到 ５０００ 万

以上，给销售人员 ５０％的分 红．我不信做不到 ９０００ 万．＂他拿出一份薪酬预算方案，有

的人底薪是去年的 ６ 倍，从 ２０ 万涨到 １２０ 万元，奖金另算．这样算来，聚成集团的销

售费用会是 去年的 ５￣６ 倍． ＂袁子，我相信你能做到，但是不需要．做这 ９０００ 万一定

有代价．大家要 往死里冲．＂刘松琳的平静让袁丽军失望． ＂为什么不呢？多做利润还不 好？明年可以更高．＂ ＂更高也不行．现在我们的目标是做长做稳，不是做快做大．＂ 弓弦

几乎已经拉满了，刘松琳想．他觉得聚成像一头牛，以现在的制度，产 品，业务员的能力 ，就是累死它，打死它，喂它最好的草料，也跑不出火箭的速 度． 跑出来， 肯定出事儿． 年初， 刘松琳把聚成集团 ２００９ 年的利润目标定为 ５０００ 万元．他觉得不低了，和去年

实现的 ３０００ 万元比已经涨了不少． 袁丽军不理解．他是聚成集团主管营销的副总裁， 四年前从西安分公司一名 卖学习卡的业务员做起，先是西安销售冠军，后来是全国冠军 ，一路晋升．为什 么要慢下来？再说聚成从来就不是牛，至少是一匹亢奋中的马． 自 ２０

０３ 年 ８ 月创办以来，这家企业管理培训公司的收入从当年的 ４５４．７ 万 元发展到 ２０

０４ 年的 ３９２６．９ 万元，２００６ 年的 １．５ 亿元，２００８ 年的 ３．４７ 亿元，销 售收入年均复

合增长率为 １３８％，而中国管理培训产业规模的年均增长率只有 ２５％．目前，它拥有 ６ 万

家中小企业客户，在全国有 ４０ 多家分公司． 袁丽军并不孤立．聚成 ３０００ 多名员工中

，８０％是销售人员，如此刺激的激励 方案很具诱惑．支持他的还有周嵘，聚成集团副董事 长，创始人．周嵘 １９７１ 年 生人，比刘松琳大 １０ 岁，销售能力极强，最早任聚成市场总

监，后来专职做讲 师，被视为聚成的标杆式人物．

在袁丽军找刘松琳之前，周嵘在 ２００８ 年底的股东大会上就提出，今年聚成 业绩 不好，销售收入只比 ２００７ 年多了 ２０００ 万，速度慢了．要换总裁，高管班子 ８０％的人都

要换，要快速扩张．周的矛头指向陈永亮．陈亦是聚成创始人，与周 嵘一样，也是典型的 销售型人才，多年来一直任总经理，集团总裁，讲师．陈永 亮认为，聚成不能总是猛冲，不 能总追求几何级的增长．现在不是要做快，而是 要做好．要研究产品，规范制度，深度挖 掘客户需求，以服务驱动销售，不能一 味地用高提成刺激业务员．刘松琳支持陈永亮． 股东大会一度僵持， 最终决定执行陈永亮的方针． 但分歧并未止于会议桌上． 在 ２００

９ 年的日常经营中，刘松琳和陈永亮希望，股东减少外出讲课的次数，把 精力更多投入 到管理制度建设和人才培养上，几乎无人理会．这边总裁提出，国 庆期间聚成的培训课 堂不要跳舞了，尤其是动作夸张的舞蹈；那边副总裁说，搞 培训就是要热闹要氛围，不跳 舞不行．总裁说，要不惜血本服务客户，客户满意 了，不怕不赚钱；副总裁说，做服务也要 做市场，把市场做大才是目标，否则企 业就倒闭了． 是继续猛跑，还是修身炼气，两种思 路在对抗．这一幕曾发生在 ２００４ 年的 新东方．当时，新东方创立近十年，一直是老师搭

班唱戏，野蛮创新，历经一段 黄金发展期， 成为英语培训领域的老大． 小股东们继续要

资源， 做业绩， 攻山头， 俞敏洪要股改，上市，集团化．双方激烈冲突，俞敏洪一度在总

裁位置上三上三 下，小股东轮流当总裁． 刘松琳和聚成也在这样的坎儿上．２００９ 年起

，刘松琳为聚成股改，上市， 积极与私募投资接触．就在私募基金进入的前夜，内部对抗 不断升级．９ 月初， 袁丽军找刘松琳提出三个条件；第一，由自己接替陈永亮出任总裁； 第二，要求 一票否决权，理由是万一我的决定董事会通不过怎么办；第三，要求获得与陈 永 亮一样 １２％的股权．否则离职．私募进来前，聚成团队要稳定，这是谈判最好的 机会

．但刘松琳能接受吗？两人从早到晚谈了一天．第二天，刘松琳为此召开董 事会． 陈永亮 表示可以辞职． 刘松琳不同意． 股权上， 刘松琳和陈永亮， 罗恩 （聚 成四位创始人之

一）商量，三人可以拿出共计 ２％的股权给袁，袁此前还拥有 ３％ 的股权激励．一票否决权

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不给，不用说，董事会不听你的，你就要听董事会的． 刘松琳最后一次与袁丽军谈．袁问 刘松琳，是希望他走还是留．＂尽一切可 能，留住你．＂但袁丽军去意已决…… 这并不是 风波的全部．袁丽军离职的前两天，周嵘提出退股，否则就要召开 股东大会，罢免陈永亮 ，自己出任总裁．去年底股东大会后，周嵘就有退股的意 思，那时只能兑现 ６００ 万元，刘

松琳告诉他不划算．这一次，刘松琳还是希望周 能等到上市之后．＂老兄，如果上市前高 层出现重大变更，我们上不了市．＂但 周嵘不心疼．聚成上市要等个 １，２ 年，上市后高管

还有 ３ 年锁定期．虽说那时 他手上 １２．９％的股权也许能兑现几个亿，但要等上 ５ 年．

现在走，能拿到真金白 银 ２７００ 万元，说不定 ５ 年后自己也能做出几个亿来．

去意已定． 小时内， ２４ 周嵘制定出兑现股权的 １４ 项条款． 刘松琳与他签约，

答应未来一年内分两批付给他 ２７００ 万元．周嵘的股份刘松琳买下代持，之后卖 给私募

基金． 周嵘走的第二日，袁丽军离职．与袁一起离开的还有聚成研发中心总经理单 海洋 ，总裁办主任王昭云，三位地方分公司总经理和几十位员工． 袁丽军走后几天，聚成全国 的客户收到一条短信，大意是：＂是什么让中国 第一大管理培训公司在即将上市前，高管 集体离职？１０ 月 ２４ 日我们将在北京开 课， 血淋淋地现身说法揭露聚成内幕． ＂准备

投资聚成的私募股权机构接到电话， 说聚成高管都离开了，连周嵘都走了．能上市，创始 人不会走；不能上市，你们 投资有什么意思？ 刘松琳对局面有点担心，但联想，鼎晖，和 君三家正在与刘松琳谈判的投资 机构却并没动摇，反而提出加速签约．＂松琳，你放心， 无论事情多大，我都赶 到．＂和君集团董事长王明夫发短信说．９ 月 ２４ 日晚，鼎晖投资

创始合伙人王 功权，王明夫和联想的项目负责人凌晨三点多赶到深圳，与刘松琳签署了 投资意 向书．１０ 月 ２１ 日下午，三家机构与刘松琳在北京签约，联合向聚成投资 １．４

亿 元，占聚成 ２０％多的股份． 刘松林 １９８１ 年生人，初中未毕业的刘松琳，２２ 岁与周嵘

，罗恩创办聚成，做企业 培训．几个兄弟中，他最小，不会讲课，没管过公司，但凭两件本 事成为让人服 气的董事长：用好人，分好钱 阵痛在渐渐平息，但刘松琳割舍不下周嵘， 他打电话请周回来．一起创业六 年，他们没吵过架，红脸都只是有限的两三次．＂周嵘是 创始人，聚成学习卡的 模式是他提出来的， 是他带我进入这个行业， 没他就没有聚成 今天． ＂刘松琳说． ２００３ 年初，２２ 岁的刘松琳坐上从吉林通化开往深圳的火车．这是他

第三次 和父亲赌气离家．刘松琳的父母是山东荣成人，上世纪 ７０ 年代闯关东到通化． 他们先是在村子里从酿酒作坊做起，电视里宣传万元户的时候，他家已经有几十 上百

万资产．到 ２０００ 年，工厂已经有 １５ 亩地的规模．父亲只读过小学，性情暴 烈强势，觉

得长子刘松涛上了大学，就够了，经常说中国一半以上富豪都没读什 么书．刘松琳初中 没毕业，就在酒厂里跑，收玉米，数酒渣，刷瓶子，勾兑白酒， 还跟车跑路送货．他的性格 更随母亲，柔和细腻，能吃亏，但还是会和父亲起冲 突，被打骂急了，他就离家出走．１７ 岁时第一次离家，去威海卖白酒，身上没 钱，睡 ２０ 块钱一床的黑心棉被，吃三毛钱一包

的白象方便面．卖了几个月有了 些销量，被父亲叫回家．第二次出走，他去杭州做美容店 ，不再是光杆司令，开 始雇人．做不到一年又被叫回去． ２００３ 年 ３ 月 ２７ 日，刘松琳在

深圳的佛具店开张．４ 月 ３ 日，他花 ３８００ 块钱 去听了一场台湾管理培训大师陈安之

讲的成功学课程．和现场所有人一样，他内

心一种渴望成功的激情与斗志被激发了．但和绝大多数学员不一样的是，他还在

这堂课上看到了接近那种成功的机会． 他算了笔账，现场有 ２００ 多人，如果是 １０００ 多

人，每人交 ３０００ 多元，就是 ３００ 多万．若以成本不超过 ３０％算，每个月一场，办 １０ 期

不就净赚 ２０００ 多万？ 他准备第二次去听课，给他送听课票的是一个叫罗恩的青年．当

时罗恩在陈安之 的机构已经工作 ３ 年，负责内部运营兼讲师助理．罗恩是广西人，１９

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０ 年出生， 比刘松琳大一岁，在家上到高中就出来打工．刘松琳向罗恩请教了些问题，觉 得 挺亲近．罗恩临走，刘松琳忽然问，你有没有兴趣自己创业．罗恩说没．刘说， 罗老师 ，如果你想创业，随时给我打电话． 几天后，罗恩打电话给刘，说有个创业的想法．罗把周 嵘带到刘松琳面前． 周与罗是表兄弟， 初中没毕业就到企业里做销售． 刘松琳听过周 嵘讲销售的课程． 他问周，咱们能不能做一种比陈安之的课更便宜的培训？周嵘说，他几 年前就想 到过一种模式， 叫＂初级学习卡＂， 就是把很多老师的课捆绑在一起， 卖一张

卡， 然后学员听一堂课划一次钱， 但这种模式没人做过， 不一定能成． 周嵘问刘松琳 ， 得 ５０ 万，你能担这个风险吗？刘松琳听了觉得周嵘靠谱，他不像一般合伙做买 卖的

人拼命说服你投资．＂行，我能承担．＂过了三天，周嵘打电话来说得要 １００ 万．刘松琳问

，用不着啊，请个老师才几万块钱．周说，这个模式是新的， 有风险，但如果咱们做了，就

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得把课开下去．刘松琳心想，这个老兄人品不错． 他给家里打电话，凑齐了钱． 刘松琳关 了佛具店，在深南路 ２ 号新闻大厦 ３０ 层租了一间小办公室，成立 聚成．分工的时候，

周嵘自告奋勇：我做了 １０ 多年销售，可以当市场总监．罗 恩被任命为总经理．刘松琳问

周，我做什么？周说，你没什么事儿，就做董事长 吧，管财务．刘松琳有点犹豫，说是不是 年龄大点的人做董事长更合适．周说， 就你做吧，挺简单，用好人，分好钱，就行． 做聚成

六年， 刘松琳主要管财务和外部资源的对接． 他自费上了 ４００ 天的课， 学管理，财务

，人力资源，心理学，笔记记了几十本．但更准确地说，他这个董 事长不是会用人，而是会 处人．＂这小子最大的特点是懂事，人缘儿好，不生事 儿．小时候乖孩子，野孩子他都能玩 儿到一块儿去．＂刘松琳的母亲说．聚成早 期，大家都在外面跑市场，刘松琳每天必做的 事儿是早上开门晚上锁门，打扫卫 生，买办公用品，去机场接讲课老师．周与罗有矛盾了 ，他帮着说和．有人夫妻 闹离婚，他也管．周嵘的几个弟妹到聚成上班，有一次吃饭，有人 开玩笑，说松 琳这哪是你的公司，都是老周的人嘛．刘松琳说，我也是老周的人，都一家 子． 聚成成立后 １ 个多月，陈永亮加入．他起初没留意那个总是坐在角落，不说 话的胖

子是谁．后来知道那是董事长．陈比刘松琳大 １１ 岁，上过大学，在华南 理工大学读过 ＭＢＡ．加入聚成前，他做过皮鞋设计，房地产，自己开两家公司， 有一个工厂，管五六百人

．他一直被刘松琳认为是聚成最懂管理的人．他到聚成 一个月后担任总经理．罗恩很大 度，不但让陈当总经理，还把自己的小办公室让 给陈坐．

和刘松琳处长了，很多人觉得这老兄不仅长得年少老成，乍看像 ５０ 多岁， 细看像 ３０ 多岁，心智也比 ８０ 年代的人成熟多了．创业不久，周，罗问刘松琳能 不能分给他们

股权， 他俩加起来 ４９％就行． 刘松琳说， 我给你们一人 ２９％一人 ２８％， 我还是个人大

股东．后来周嵘几次和刘松琳聊：＂老兄，当初你为什么给我 ２９％？＂刘说：＂股份都给我，做

不起来也没用．而且我有私心，自己少做点， 你们多做点． ＂几年下来， 聚成的注册股东

有 ３８ 人， 刘松琳个人股权稀释到 ２０％ 多．在分银子的问题上，周嵘，陈永亮等高管除

了有底薪，还有讲课费，有分红． 一次课通常得上个两三天，一天的讲课费就 １ 万多．一 年下来，他们的年薪有的 是刘松琳的几倍．刘松琳除了后来在聚成的华商书院讲很少的 精品课外，多年来 不讲课，只拿工资．２００８ 年他的年薪是 ６０ 多万． 几年间聚成迅速做

大，搬出新闻大厦，在福田众鑫科技大厦买了四层楼．但 刘松琳在聚成发挥的作用却没 变，除了管财务审计，后来搞资本运作等．他的主 要工作还是协调内外关系． 陈永亮做 总裁经常要唱黑脸， 得罪人， 不少人攻击他． 他提过辞职．刘松琳安慰他，老兄，矛盾指

向你，是因为你在这个位置．如果我 在这个位置，也一样．不可能所有人都满意．刘松琳 带自己父母去体检，看到爸 妈很高兴，想到陈永亮的父母，又陪陈的爸妈去体检．周嵘老 爸过 ６０ 大寿，刘 松琳封 ５０００ 块钱的红包．聚成的高管经常在外面跑，家里夫妻关系

不和谐，刘 松琳把高管的老婆们请来，给她们上心理课．周嵘要走了，刘在约定时间内拿 出 １９００ 万元，尽量想办法帮周合理避税． 有人说刘松琳像刘备．刘松琳认同．论业务能

力他在兄弟中是最弱的，和刘 备在三国里编草鞋的意思差不多． 他也担心自己能力与 公司发展不匹配． 前几年， 他曾和周嵘说：＂老兄，我别做董事长了．我说这话没任何情 绪．现在企业还没 成形，我毕竟能力有限，别耽误公司发展．＂周嵘说：＂当初是你投资，你

做董 事长． 今天如果不是你投资， 或者我们投一样多的钱， 我还是愿意你做董事长． ＂ 学习卡打天下 刘松琳的＂弱势＂为开疆拓土的大将们让出了空间． 聚成用一张＂学习

卡＂ 打天下，闯江湖，做老大 刘松琳是一个善于在弱势中控局的董事长， 聚成在企业管 理培训业却是最强 势的公司．从六年前的零做到现在年销售额五亿多元，打天下，闯江 湖，聚成靠 的是一张＂学习卡＂． 解读这张卡，只需看两点． 第一，打包捆绑卖课程，

把零

售价变成批发价．解决上课贵， 第一，打包捆绑卖课程，把零售价变成批发价．解决上课 贵，听不起的问 题． ２００３ 年的企业培训市场被两种势力把持．一是长江，中欧，清华，北

大这 些名门正派．它们牌子响，门槛高，用做教育的方式做培训．那些身家几百数千 万 的＂土老板＂们，要不学历不够，进不去；要不学历够了，读不起．另一派是 以陈安之为代 表的＂台湾系＂，讲成功学，核心是成功来自精神力，你不行就一

定要，一定要就一定行．＂台湾系＂的模式是 １２３，一个讲师，两个助理，三部 电话，

两脚走江湖．通常一次课讲两三天，一次性收费少则三四千，多则上万． 聚成的学习卡把 价格定在 １０８００ 元，一次性卖给企业客户，里面打包了一年 的课程．一年里，从这家企

业的老板到员工都可以来听课，每人每次的价格在 ３００？５００ 元之间．就好像现在我们预

存在美容院，健身房一笔钱，办张卡，来一次划一次钱．但对于每个听课的人来说，这张

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卡让原来要花几千上万元才能听一 次的课，现在花三五百就能听了． 聚成怎么赚钱？来 看 ２００３ 年 ８ 月 １３ 日，聚成第一次开课．第一场，授课老 师是有＂台湾第一名嘴＂之称

的张锦贵讲领导力，来了 ４００ 多学员．当时，张锦 贵授课的市场价位是 ５８００ 元？１３８０

０ 元，而聚成学员的听课价是 ３８０．紧接着， 第二场课由周嵘讲，讲销售实战，结果现场

来了 １０００ 多人，每人的听课价还是 ３８０．两场课下来，第一场聚成是亏的，４００ 多人次

的听课费不到 １６ 万元，还要 按市场价支付给张锦贵讲课费．但第二场，周嵘讲一天课 只收 ５００ 块钱，可台下 有 １０００ 多人，每人次听课价还是 ３８０，就是 ３０ 多万的收入．

填补张锦贵讲课费 的亏空后，聚成还能赚几万块钱． 这卡的有效期是一年，过期作废， 但在一年内可以退．当时刘松琳管钱，他 最担心的就是客户要求退卡，资金链断裂．从最 早他就定下规矩，卖卡收回来的 钱只是停在聚成的账上，不算是收入，只算现金流．只有 客户刷卡了，实际消费 了，聚成才算有收入．聚成的销售员，卖卡有提成，但如果你的客 户刷卡率低， 你的奖金就低．这样一来，聚成的销售员卖了卡，还会时常给客户打电话， 推荐 课程．这种做法既提高了客户黏度，又保证了现金流． 第二，讲实操，讲实战．听得 懂，用得上． 第二，讲实操，讲实战．听得懂，用得上． 咱再回头想，为什么周嵘的场子来

了 １０００ 多人？便宜？前面张锦贵讲得 好？都对，但最重要的是周嵘讲的是销售实战，用

得上＋大实惠，当然爆棚．周 嵘，刘松琳想得很明白，来听聚成课的是谁？不是海归，ＭＢＡ，

绝大部分是刘松 琳爸爸曾经说的，没正经读过书上过学的＂土老板＂．他们造产品，搞实 业．这 些人最关心啥？第一，怎么把产品卖出去；第二，２１ 世纪什么最贵？人才．咱 民营

企业怎么找人，用人，留人． 聚成不做阳春白雪，得做下里巴人． 首先是讲师． 现在， 聚

成的讲师队伍有 ２００ 多人． ＂台湾系＂的老师一直有， 但比例不断缩小，还有人大，北大

的教授，也有慧聪郭凡生，格力董明珠这样的 企业家．不过最关键的是这 ２００ 人中有一

半以上是像周嵘这样，学历不高，但有 某方面天分，在企业里实战打拼，用业绩说话的人 ．岳雪亮就是这样的例子．他 是聚成的首席销售讲师．１９８２ 年生人，来自山东农村，高中

没读完，去广告公 司，装修公司做销售，业绩好，一个月能挣 ２ 万多．他 ２００６ 年 ５ 月

到聚成，从 销售员做起， 成为当年聚成十大销售精英． 后来接受培训， 转行做讲师， 讲销售．

其次是讲课的内容和授课方式．岳雪亮讲课，上来先接受学员提问．只要是 销售的 问题，随便问．场下抛上来的问题通常类似于，＂我也卖乳胶漆，立邦也 卖．怎么能让别人 买我的，不买立邦的？＂如果岳被问倒，或答不好，学员可以 马上走．聚成做培训的另一个 特色是，现身说法，讲师直接把聚成内部曾经发生 的故事，不管是血淋淋的还是喜洋洋 的，通通讲出来，自我解剖．即使是外面请 来的讲师，到聚成的场子也得守规矩．有一次 ，刘松琳请和君集团董事长王明夫 讲＂资本战略＂．王明夫发来的 ＰＰＴ 标题是＂企业如何

进行资本运作＂．待到第 二天开课前，王明夫一到现场，惊得不行，课程标题变成＂如何花 别人的钱办自 己的事，如何花明天的钱做今天的事＂． 邪教传销 聚成上下并非不知道 外界的指责，质疑，刘松琳亦为之苦恼．但不可否认， 浓厚的＂邪教＂气质让这支销售队伍 无往不利，首战用我，用我必胜 讲到这儿，聚成商业模式的核心才说了一半儿．当时＂学 习卡＂一出，行内 有人断定这企业活不过半年．听课这么便宜，疯了？后来聚成没死，效仿 者众． 你不便宜吗， 我比你还便宜． 结果， 杀价者没活过一年半载． 这些年， 聚成的

＂学 习卡＂升过 １１ 次级， 涨过 ８， 次价， ９ 但客户每人次听课的费用还是 ３００ 元左

右． 其实，另一半儿的道理很简单．六年来，聚成集团的利润率只有 １０％，远低 于同行

３０％？４０％甚至更高的水平．薄利的潜台词是啥？多销呗．如同沃尔玛，国 美这些廉价

卖场

一样，靠量靠人流．聚成内部计算，要保证基本的利润，每场听 课人数至少要有 ４２０ 人 ．从创业到现在，聚成从来不打广告．客户从哪儿来？强 大生猛的销售员． 聚成员工从几 十上百扩张到现在的 ３０００ 多人，始终有 ８０％是销售员（也叫 学习顾问）．网上有一篇文

章题为《我在骗子聚成集团的真实记录》，点击率极 高，详细介绍了聚成如何用高薪刺

激员工，如何给员工洗脑．一个事实是，２００７ 年以前，聚成所有的销售员没有底薪，打电

话约客户自己掏电话费，见客户给资 料费用自理， 唯一的收入是卖出学习卡后的提成 ， 奖金， 提成最高比例 ２０％以上． 这些销售员每天要开的会让人眼花缭乱．早上有公司

早会．主持人上来的第 一句：＂全世界最优秀的钢铁战士们，大家早上好！＂鼓掌．＂我们的

使命是 ——＂所有人齐声喊：＂关注企业成长，富强我们祖国，促进世界和谐！＂会上 还有

舞蹈环节，所有人一起跳，外人看了很震撼，很疯狂．接着是部门例会．然 后是针对性的 会后会．晚上还有餐会．一位员工在日记中这样写道：＂高强度的 体力劳作后，觉得整个

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人被掏空了．有时一个人瘫倒在空空的电梯里．但当电梯 再次打开的时候，我必定活力 四射，热情专业．＂ 聚成员工称呼彼此为家人．一些新员工打电话邀约客户，被拒绝，家人 会这 样安慰他：＂没关系，这次帮助不到他们，下次再帮助他们．＂老员工怎么做？ 员工李

晓玲（化名）到聚成 ３ 年多，去年怀孕，１１ 月份生产，但她是 ２００８ 年全 集团的业务冠

军，年终奖得到一辆价值 ３０ 多万的宝马车．李晓玲有一个自己的 数据库，里面是客户 的资料，包括客户年龄，生日，所在公司，爱好，客户小孩

的年龄，生日，就读学校等等．比如她有 １５ 个要攻克的客户．第一个月，两天 给他

们发一条短信． 也许只有一个客户买单． 到第二个月， 每隔 ５ 天发一个短信， 又有两

三个人买单．第三个月，每 １０ 天发一个短信……如果 ５ 个月了，还攻克 不了， 把名单

放到一个库里， 逢年过节发短信问候． 所有这些短信的内容是什么？ 朋友式的关怀，一 些充满哲理的话，节日祝福等？等． 聚成员工并非不知道外界对聚成是＂邪教组织＂，＂传 销公司＂的质疑，指 责，咒骂．刘松琳也知道．＂最早销售员拿资料打电话都是免费的，公 司付钱． 但这些人和公司的关系是松散的．他拿着资料垫饭盒，随便撕，不爱惜．还有拿 公司电话煲电话粥的．这些都是成本．底薪是什么？也是成本．这些成本不大， 但聚成的 商业模式就是低利润，要尽最大可能刺激销售，控制成本．＂主管财务 的刘松琳考虑的是 成本． 总裁陈永亮是许多口号的编制者，也是聚成销售队伍的打造者．他觉得做企 业， 第一要取法其上，得乎其中；第二是无脸无皮，所向披靡；第三要把口号和 使命落到实处 ．口号喊长了，就会发自内心去想去做．他这样形容聚成打造团队 的理念：培训界大多是 张三丰式的人物，自己是武林宗师，带的几个助理犹如张 三丰的徒弟．聚成不做武当那 样的机构，也不要张三丰，而是要学习朱元璋，打 造集团军．聚成团队的策略是，打天下 ，闪电战．在内部叫有效成本，快速扩张． 好孩子之惑 从草莽生存的野孩子到规范运作 ， 融入主流的好孩子， 聚成走在蜕变的路上． 它可能要付出更多代价，但刘松琳义无反 顾．他要基业长久，不要一颗流星 周嵘没有加入袁丽军的公司，也没有接受刘松琳的邀 请，尽管刘松琳给他打 了三次电话， 希望他回来． 刘松琳对周嵘的离开十分惋惜， 除 了兄弟情分的不舍， 更重要的是，周嵘的思路并非全无道理．但如果重新选择，刘松琳的 决定不会改 变． 刘松琳和俞敏洪聊过．俞敏洪说，团队打造就像和面团．面多了加水，水 多 了加面．新东方做英语培训，最多 ３００ 亿市场；聚成做管理培训，最低 ５００ 亿． 俞敏

洪甚至提出，松琳，如果你不想做了，想买个游艇啥的，就把聚成卖给我． 刘松琳说：＂校 长，我要向你学习．＂这＂学习＂二字意味深长．刘松琳很清楚 俞敏洪的故事．那场让俞敏 洪三上三下的战争，最终以创业元老和小股东退出管 理层和董事会告终．俞为新东方树 立了＂西方规矩，东方精神＂的原则．２００６ 年，新东方在纽交所上市．＂上市后，新东方的业

绩保持每年 ３０％的增长．去年 金融危机，它仍有近 ３０ 亿美元的市值．现在如果聚成上

市了，能做到吗？＂刘 松琳渴望聚成达到新东方的格局，气度． 近年来， 聚成逐渐改变依

赖＂学习卡＂单一业务线条的局面， 增加了精品班， 网络培训，企业家培训（国学＋管理学

），企业内训等产品．２００８ 年，学习卡产 品的销售收入为 ２．１５ 亿元，占集团总收入的

６１％；企业内训和企业家培训分别 占到总收入的 １６％和 ９％．新业务不断增加，对聚成的

集团化运作能力提出挑战．

如何改变管理层一盘散沙的现状，加强体系和制度建设，已经成为刘松琳的一块

心病． 刘松琳一度感到身心俱疲．２００５ 年，聚成在全国开办了十多家分公司，但 他觉得

公司每个地方都很乱，没规矩．他读过一个工商管理博士的课程，很羡慕 海尔的企业文 化，欣赏 ＩＢＭ 的考核指标，看到了世界 ５００ 强的管理体系．反观聚 成，啥都没有，他急

了．２００５ 年，他提出在聚成上 ＥＲＰ 项目，先和用友谈，又 和金蝶谈，最后还是决定不上

了．不是钱的问题，是团队跟不上．聚成的很多高 管还不会用电脑，员工也没电脑，怎么 信息化管理？＂那是一种未知的恐惧．当 年毛主席开国的时候，也是有一帮将军打天下，

但后来治理国家，要是没一套制 度，还像原来各凭本事，肯定要出事儿的．＂刘松琳回忆 ．有一次，他和一位财 务顾问交流关于公司规范治理的问题，中间去了一趟洗手间，结果 晕倒在地．他 有强烈的无力感，最后选择去上个心智模式培训班，修炼心灵，提升自己的 领导 力． ２００６ 年，总裁陈永亮意识到了和刘松琳一样的问题．聚成在全国已经形成 规

模，山头打下来了，需要进行制度改革，文化改革，剔除那些导致不规范，被 误解的因素 ．但很多人不同意，尤其在高层，在董事会分歧越来越大．有的董事 主张， 以速度为主， 可以继续猛冲， 天不会塌下来， 而且要提拔销售能力＂凶猛＂ 的人上来．陈永亮则希望

采用善于管理，长于建设体系的人．创始股东之间陷入 僵局．陈永亮一度离职三个月，直

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聚成培训刘松林： 野孩子 变成＂好孩子 野孩子＂变成 好孩子＂ 聚成培训刘松林 ：从＂野孩子 变成 好孩子

六年间，他让聚成培训在争议中从零＂野蛮＂成长为行业老大．现在，这位 ２８ 岁的 董事长不 惜一切，要让＂野孩子＂变成＂好孩子＂．他相信，＂好孩子＂才能大成功

抉择 聚成犹如撒缰野马般跑了六年．是继续打鸡血，扬鞭奋蹄，还是放慢 脚步，夯 实内部？刘松琳面临抉择．此一刻的挣扎，亦曾发生在野蛮创新时期的 新东方，发生在俞 敏洪的内心 ＂刘总你信不信，今年我能把利润做到 ９０００ 万．＂２００９ 年初，副总裁袁丽

军兴冲冲找到董事长刘松琳． ＂怎么做？＂ ＂只要确定目标，就有方法．利润达到 ５０００ 万

以上，给销售人员 ５０％的分 红．我不信做不到 ９０００ 万．＂他拿出一份薪酬预算方案，有

的人底薪是去年的 ６ 倍，从 ２０ 万涨到 １２０ 万元，奖金另算．这样算来，聚成集团的销

售费用会是 去年的 ５￣６ 倍． ＂袁子，我相信你能做到，但是不需要．做这 ９０００ 万一定

有代价．大家要 往死里冲．＂刘松琳的平静让袁丽军失望． ＂为什么不呢？多做利润还不 好？明年可以更高．＂ ＂更高也不行．现在我们的目标是做长做稳，不是做快做大．＂ 弓弦

几乎已经拉满了，刘松琳想．他觉得聚成像一头牛，以现在的制度，产 品，业务员的能力 ，就是累死它，打死它，喂它最好的草料，也跑不出火箭的速 度． 跑出来， 肯定出事儿． 年初， 刘松琳把聚成集团 ２００９ 年的利润目标定为 ５０００ 万元．他觉得不低了，和去年

实现的 ３０００ 万元比已经涨了不少． 袁丽军不理解．他是聚成集团主管营销的副总裁， 四年前从西安分公司一名 卖学习卡的业务员做起，先是西安销售冠军，后来是全国冠军 ，一路晋升．为什 么要慢下来？再说聚成从来就不是牛，至少是一匹亢奋中的马． 自 ２０

０３ 年 ８ 月创办以来，这家企业管理培训公司的收入从当年的 ４５４．７ 万 元发展到 ２０

０４ 年的 ３９２６．９ 万元，２００６ 年的 １．５ 亿元，２００８ 年的 ３．４７ 亿元，销 售收入年均复

合增长率为 １３８％，而中国管理培训产业规模的年均增长率只有 ２５％．目前，它拥有 ６ 万

家中小企业客户，在全国有 ４０ 多家分公司． 袁丽军并不孤立．聚成 ３０００ 多名员工中

，８０％是销售人员，如此刺激的激励 方案很具诱惑．支持他的还有周嵘，聚成集团副董事 长，创始人．周嵘 １９７１ 年 生人，比刘松琳大 １０ 岁，销售能力极强，最早任聚成市场总

监，后来专职做讲 师，被视为聚成的标杆式人物．

在袁丽军找刘松琳之前，周嵘在 ２００８ 年底的股东大会上就提出，今年聚成 业绩 不好，销售收入只比 ２００７ 年多了 ２０００ 万，速度慢了．要换总裁，高管班子 ８０％的人都

要换，要快速扩张．周的矛头指向陈永亮．陈亦是聚成创始人，与周 嵘一样，也是典型的 销售型人才，多年来一直任总经理，集团总裁，讲师．陈永 亮认为，聚成不能总是猛冲，不 能总追求几何级的增长．现在不是要做快，而是 要做好．要研究产品，规范制度，深度挖 掘客户需求，以服务驱动销售，不能一 味地用高提成刺激业务员．刘松琳支持陈永亮． 股东大会一度僵持， 最终决定执行陈永亮的方针． 但分歧并未止于会议桌上． 在 ２００

９ 年的日常经营中，刘松琳和陈永亮希望，股东减少外出讲课的次数，把 精力更多投入 到管理制度建设和人才培养上，几乎无人理会．这边总裁提出，国 庆期间聚成的培训课 堂不要跳舞了，尤其是动作夸张的舞蹈；那边副总裁说，搞 培训就是要热闹要氛围，不跳 舞不行．总裁说，要不惜血本服务客户，客户满意 了，不怕不赚钱；副总裁说，做服务也要 做市场，把市场做大才是目标，否则企 业就倒闭了． 是继续猛跑，还是修身炼气，两种思 路在对抗．这一幕曾发生在 ２００４ 年的 新东方．当时，新东方创立近十年，一直是老师搭

班唱戏，野蛮创新，历经一段 黄金发展期， 成为英语培训领域的老大． 小股东们继续要

资源， 做业绩， 攻山头， 俞敏洪要股改，上市，集团化．双方激烈冲突，俞敏洪一度在总

裁位置上三上三 下，小股东轮流当总裁． 刘松琳和聚成也在这样的坎儿上．２００９ 年起

，刘松琳为聚成股改，上市， 积极与私募投资接触．就在私募基金进入的前夜，内部对抗 不断升级．９ 月初， 袁丽军找刘松琳提出三个条件；第一，由自己接替陈永亮出任总裁； 第二，要求 一票否决权，理由是万一我的决定董事会通不过怎么办；第三，要求获得与陈 永 亮一样 １２％的股权．否则离职．私募进来前，聚成团队要稳定，这是谈判最好的 机会

．但刘松琳能接受吗？两人从早到晚谈了一天．第二天，刘松琳为此召开董 事会． 陈永亮 表示可以辞职． 刘松琳不同意． 股权上， 刘松琳和陈永亮， 罗恩 （聚 成四位创始人之

一）商量，三人可以拿出共计 ２％的股权给袁，袁此前还拥有 ３％ 的股权激励．一票否决权

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不给，不用说，董事会不听你的，你就要听董事会的． 刘松琳最后一次与袁丽军谈．袁问 刘松琳，是希望他走还是留．＂尽一切可 能，留住你．＂但袁丽军去意已决…… 这并不是 风波的全部．袁丽军离职的前两天，周嵘提出退股，否则就要召开 股东大会，罢免陈永亮 ，自己出任总裁．去年底股东大会后，周嵘就有退股的意 思，那时只能兑现 ６００ 万元，刘

松琳告诉他不划算．这一次，刘松琳还是希望周 能等到上市之后．＂老兄，如果上市前高 层出现重大变更，我们上不了市．＂但 周嵘不心疼．聚成上市要等个 １，２ 年，上市后高管

还有 ３ 年锁定期．虽说那时 他手上 １２．９％的股权也许能兑现几个亿，但要等上 ５ 年．

现在走，能拿到真金白 银 ２７００ 万元，说不定 ５ 年后自己也能做出几个亿来．

去意已定． 小时内， ２４ 周嵘制定出兑现股权的 １４ 项条款． 刘松琳与他签约，

答应未来一年内分两批付给他 ２７００ 万元．周嵘的股份刘松琳买下代持，之后卖 给私募

基金． 周嵘走的第二日，袁丽军离职．与袁一起离开的还有聚成研发中心总经理单 海洋 ，总裁办主任王昭云，三位地方分公司总经理和几十位员工． 袁丽军走后几天，聚成全国 的客户收到一条短信，大意是：＂是什么让中国 第一大管理培训公司在即将上市前，高管 集体离职？１０ 月 ２４ 日我们将在北京开 课， 血淋淋地现身说法揭露聚成内幕． ＂准备

投资聚成的私募股权机构接到电话， 说聚成高管都离开了，连周嵘都走了．能上市，创始 人不会走；不能上市，你们 投资有什么意思？ 刘松琳对局面有点担心，但联想，鼎晖，和 君三家正在与刘松琳谈判的投资 机构却并没动摇，反而提出加速签约．＂松琳，你放心， 无论事情多大，我都赶 到．＂和君集团董事长王明夫发短信说．９ 月 ２４ 日晚，鼎晖投资

创始合伙人王 功权，王明夫和联想的项目负责人凌晨三点多赶到深圳，与刘松琳签署了 投资意 向书．１０ 月 ２１ 日下午，三家机构与刘松琳在北京签约，联合向聚成投资 １．４

亿 元，占聚成 ２０％多的股份． 刘松林 １９８１ 年生人，初中未毕业的刘松琳，２２ 岁与周嵘

，罗恩创办聚成，做企业 培训．几个兄弟中，他最小，不会讲课，没管过公司，但凭两件本 事成为让人服 气的董事长：用好人，分好钱 阵痛在渐渐平息，但刘松琳割舍不下周嵘， 他打电话请周回来．一起创业六 年，他们没吵过架，红脸都只是有限的两三次．＂周嵘是 创始人，聚成学习卡的 模式是他提出来的， 是他带我进入这个行业， 没他就没有聚成 今天． ＂刘松琳说． ２００３ 年初，２２ 岁的刘松琳坐上从吉林通化开往深圳的火车．这是他

第三次 和父亲赌气离家．刘松琳的父母是山东荣成人，上世纪 ７０ 年代闯关东到通化． 他们先是在村子里从酿酒作坊做起，电视里宣传万元户的时候，他家已经有几十 上百

万资产．到 ２０００ 年，工厂已经有 １５ 亩地的规模．父亲只读过小学，性情暴 烈强势，觉

得长子刘松涛上了大学，就够了，经常说中国一半以上富豪都没读什 么书．刘松琳初中 没毕业，就在酒厂里跑，收玉米，数酒渣，刷瓶子，勾兑白酒， 还跟车跑路送货．他的性格 更随母亲，柔和细腻，能吃亏，但还是会和父亲起冲 突，被打骂急了，他就离家出走．１７ 岁时第一次离家，去威海卖白酒，身上没 钱，睡 ２０ 块钱一床的黑心棉被，吃三毛钱一包

的白象方便面．卖了几个月有了 些销量，被父亲叫回家．第二次出走，他去杭州做美容店 ，不再是光杆司令，开 始雇人．做不到一年又被叫回去． ２００３ 年 ３ 月 ２７ 日，刘松琳在

深圳的佛具店开张．４ 月 ３ 日，他花 ３８００ 块钱 去听了一场台湾管理培训大师陈安之

讲的成功学课程．和现场所有人一样，他内

心一种渴望成功的激情与斗志被激发了．但和绝大多数学员不一样的是，他还在

这堂课上看到了接近那种成功的机会． 他算了笔账，现场有 ２００ 多人，如果是 １０００ 多

人，每人交 ３０００ 多元，就是 ３００ 多万．若以成本不超过 ３０％算，每个月一场，办 １０ 期

不就净赚 ２０００ 多万？ 他准备第二次去听课，给他送听课票的是一个叫罗恩的青年．当

时罗恩在陈安之 的机构已经工作 ３ 年，负责内部运营兼讲师助理．罗恩是广西人，１９

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０ 年出生， 比刘松琳大一岁，在家上到高中就出来打工．刘松琳向罗恩请教了些问题，觉 得 挺亲近．罗恩临走，刘松琳忽然问，你有没有兴趣自己创业．罗恩说没．刘说， 罗老师 ，如果你想创业，随时给我打电话． 几天后，罗恩打电话给刘，说有个创业的想法．罗把周 嵘带到刘松琳面前． 周与罗是表兄弟， 初中没毕业就到企业里做销售． 刘松琳听过周 嵘讲销售的课程． 他问周，咱们能不能做一种比陈安之的课更便宜的培训？周嵘说，他几 年前就想 到过一种模式， 叫＂初级学习卡＂， 就是把很多老师的课捆绑在一起， 卖一张

卡， 然后学员听一堂课划一次钱， 但这种模式没人做过， 不一定能成． 周嵘问刘松琳 ， 得 ５０ 万，你能担这个风险吗？刘松琳听了觉得周嵘靠谱，他不像一般合伙做买 卖的

人拼命说服你投资．＂行，我能承担．＂过了三天，周嵘打电话来说得要 １００ 万．刘松琳问

，用不着啊，请个老师才几万块钱．周说，这个模式是新的， 有风险，但如果咱们做了，就

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得把课开下去．刘松琳心想，这个老兄人品不错． 他给家里打电话，凑齐了钱． 刘松琳关 了佛具店，在深南路 ２ 号新闻大厦 ３０ 层租了一间小办公室，成立 聚成．分工的时候，

周嵘自告奋勇：我做了 １０ 多年销售，可以当市场总监．罗 恩被任命为总经理．刘松琳问

周，我做什么？周说，你没什么事儿，就做董事长 吧，管财务．刘松琳有点犹豫，说是不是 年龄大点的人做董事长更合适．周说， 就你做吧，挺简单，用好人，分好钱，就行． 做聚成

六年， 刘松琳主要管财务和外部资源的对接． 他自费上了 ４００ 天的课， 学管理，财务

，人力资源，心理学，笔记记了几十本．但更准确地说，他这个董 事长不是会用人，而是会 处人．＂这小子最大的特点是懂事，人缘儿好，不生事 儿．小时候乖孩子，野孩子他都能玩 儿到一块儿去．＂刘松琳的母亲说．聚成早 期，大家都在外面跑市场，刘松琳每天必做的 事儿是早上开门晚上锁门，打扫卫 生，买办公用品，去机场接讲课老师．周与罗有矛盾了 ，他帮着说和．有人夫妻 闹离婚，他也管．周嵘的几个弟妹到聚成上班，有一次吃饭，有人 开玩笑，说松 琳这哪是你的公司，都是老周的人嘛．刘松琳说，我也是老周的人，都一家 子． 聚成成立后 １ 个多月，陈永亮加入．他起初没留意那个总是坐在角落，不说 话的胖

子是谁．后来知道那是董事长．陈比刘松琳大 １１ 岁，上过大学，在华南 理工大学读过 ＭＢＡ．加入聚成前，他做过皮鞋设计，房地产，自己开两家公司， 有一个工厂，管五六百人

．他一直被刘松琳认为是聚成最懂管理的人．他到聚成 一个月后担任总经理．罗恩很大 度，不但让陈当总经理，还把自己的小办公室让 给陈坐．

和刘松琳处长了，很多人觉得这老兄不仅长得年少老成，乍看像 ５０ 多岁， 细看像 ３０ 多岁，心智也比 ８０ 年代的人成熟多了．创业不久，周，罗问刘松琳能 不能分给他们

股权， 他俩加起来 ４９％就行． 刘松琳说， 我给你们一人 ２９％一人 ２８％， 我还是个人大

股东．后来周嵘几次和刘松琳聊：＂老兄，当初你为什么给我 ２９％？＂刘说：＂股份都给我，做

不起来也没用．而且我有私心，自己少做点， 你们多做点． ＂几年下来， 聚成的注册股东

有 ３８ 人， 刘松琳个人股权稀释到 ２０％ 多．在分银子的问题上，周嵘，陈永亮等高管除

了有底薪，还有讲课费，有分红． 一次课通常得上个两三天，一天的讲课费就 １ 万多．一 年下来，他们的年薪有的 是刘松琳的几倍．刘松琳除了后来在聚成的华商书院讲很少的 精品课外，多年来 不讲课，只拿工资．２００８ 年他的年薪是 ６０ 多万． 几年间聚成迅速做

大，搬出新闻大厦，在福田众鑫科技大厦买了四层楼．但 刘松琳在聚成发挥的作用却没 变，除了管财务审计，后来搞资本运作等．他的主 要工作还是协调内外关系． 陈永亮做 总裁经常要唱黑脸， 得罪人， 不少人攻击他． 他提过辞职．刘松琳安慰他，老兄，矛盾指

向你，是因为你在这个位置．如果我 在这个位置，也一样．不可能所有人都满意．刘松琳 带自己父母去体检，看到爸 妈很高兴，想到陈永亮的父母，又陪陈的爸妈去体检．周嵘老 爸过 ６０ 大寿，刘 松琳封 ５０００ 块钱的红包．聚成的高管经常在外面跑，家里夫妻关系

不和谐，刘 松琳把高管的老婆们请来，给她们上心理课．周嵘要走了，刘在约定时间内拿 出 １９００ 万元，尽量想办法帮周合理避税． 有人说刘松琳像刘备．刘松琳认同．论业务能

力他在兄弟中是最弱的，和刘 备在三国里编草鞋的意思差不多． 他也担心自己能力与 公司发展不匹配． 前几年， 他曾和周嵘说：＂老兄，我别做董事长了．我说这话没任何情 绪．现在企业还没 成形，我毕竟能力有限，别耽误公司发展．＂周嵘说：＂当初是你投资，你

做董 事长． 今天如果不是你投资， 或者我们投一样多的钱， 我还是愿意你做董事长． ＂ 学习卡打天下 刘松琳的＂弱势＂为开疆拓土的大将们让出了空间． 聚成用一张＂学习

卡＂ 打天下，闯江湖，做老大 刘松琳是一个善于在弱势中控局的董事长， 聚成在企业管 理培训业却是最强 势的公司．从六年前的零做到现在年销售额五亿多元，打天下，闯江 湖，聚成靠 的是一张＂学习卡＂． 解读这张卡，只需看两点． 第一，打包捆绑卖课程，

把零

售价变成批发价．解决上课贵， 第一，打包捆绑卖课程，把零售价变成批发价．解决上课 贵，听不起的问 题． ２００３ 年的企业培训市场被两种势力把持．一是长江，中欧，清华，北

大这 些名门正派．它们牌子响，门槛高，用做教育的方式做培训．那些身家几百数千 万 的＂土老板＂们，要不学历不够，进不去；要不学历够了，读不起．另一派是 以陈安之为代 表的＂台湾系＂，讲成功学，核心是成功来自精神力，你不行就一

定要，一定要就一定行．＂台湾系＂的模式是 １２３，一个讲师，两个助理，三部 电话，

两脚走江湖．通常一次课讲两三天，一次性收费少则三四千，多则上万． 聚成的学习卡把 价格定在 １０８００ 元，一次性卖给企业客户，里面打包了一年 的课程．一年里，从这家企

业的老板到员工都可以来听课，每人每次的价格在 ３００？５００ 元之间．就好像现在我们预

存在美容院，健身房一笔钱，办张卡，来一次划一次钱．但对于每个听课的人来说，这张

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卡让原来要花几千上万元才能听一 次的课，现在花三五百就能听了． 聚成怎么赚钱？来 看 ２００３ 年 ８ 月 １３ 日，聚成第一次开课．第一场，授课老 师是有＂台湾第一名嘴＂之称

的张锦贵讲领导力，来了 ４００ 多学员．当时，张锦 贵授课的市场价位是 ５８００ 元？１３８０

０ 元，而聚成学员的听课价是 ３８０．紧接着， 第二场课由周嵘讲，讲销售实战，结果现场

来了 １０００ 多人，每人的听课价还是 ３８０．两场课下来，第一场聚成是亏的，４００ 多人次

的听课费不到 １６ 万元，还要 按市场价支付给张锦贵讲课费．但第二场，周嵘讲一天课 只收 ５００ 块钱，可台下 有 １０００ 多人，每人次听课价还是 ３８０，就是 ３０ 多万的收入．

填补张锦贵讲课费 的亏空后，聚成还能赚几万块钱． 这卡的有效期是一年，过期作废， 但在一年内可以退．当时刘松琳管钱，他 最担心的就是客户要求退卡，资金链断裂．从最 早他就定下规矩，卖卡收回来的 钱只是停在聚成的账上，不算是收入，只算现金流．只有 客户刷卡了，实际消费 了，聚成才算有收入．聚成的销售员，卖卡有提成，但如果你的客 户刷卡率低， 你的奖金就低．这样一来，聚成的销售员卖了卡，还会时常给客户打电话， 推荐 课程．这种做法既提高了客户黏度，又保证了现金流． 第二，讲实操，讲实战．听得 懂，用得上． 第二，讲实操，讲实战．听得懂，用得上． 咱再回头想，为什么周嵘的场子来

了 １０００ 多人？便宜？前面张锦贵讲得 好？都对，但最重要的是周嵘讲的是销售实战，用

得上＋大实惠，当然爆棚．周 嵘，刘松琳想得很明白，来听聚成课的是谁？不是海归，ＭＢＡ，

绝大部分是刘松 琳爸爸曾经说的，没正经读过书上过学的＂土老板＂．他们造产品，搞实 业．这 些人最关心啥？第一，怎么把产品卖出去；第二，２１ 世纪什么最贵？人才．咱 民营

企业怎么找人，用人，留人． 聚成不做阳春白雪，得做下里巴人． 首先是讲师． 现在， 聚

成的讲师队伍有 ２００ 多人． ＂台湾系＂的老师一直有， 但比例不断缩小，还有人大，北大

的教授，也有慧聪郭凡生，格力董明珠这样的 企业家．不过最关键的是这 ２００ 人中有一

半以上是像周嵘这样，学历不高，但有 某方面天分，在企业里实战打拼，用业绩说话的人 ．岳雪亮就是这样的例子．他 是聚成的首席销售讲师．１９８２ 年生人，来自山东农村，高中

没读完，去广告公 司，装修公司做销售，业绩好，一个月能挣 ２ 万多．他 ２００６ 年 ５ 月

到聚成，从 销售员做起， 成为当年聚成十大销售精英． 后来接受培训， 转行做讲师， 讲销售．

其次是讲课的内容和授课方式．岳雪亮讲课，上来先接受学员提问．只要是 销售的 问题，随便问．场下抛上来的问题通常类似于，＂我也卖乳胶漆，立邦也 卖．怎么能让别人 买我的，不买立邦的？＂如果岳被问倒，或答不好，学员可以 马上走．聚成做培训的另一个 特色是，现身说法，讲师直接把聚成内部曾经发生 的故事，不管是血淋淋的还是喜洋洋 的，通通讲出来，自我解剖．即使是外面请 来的讲师，到聚成的场子也得守规矩．有一次 ，刘松琳请和君集团董事长王明夫 讲＂资本战略＂．王明夫发来的 ＰＰＴ 标题是＂企业如何

进行资本运作＂．待到第 二天开课前，王明夫一到现场，惊得不行，课程标题变成＂如何花 别人的钱办自 己的事，如何花明天的钱做今天的事＂． 邪教传销 聚成上下并非不知道 外界的指责，质疑，刘松琳亦为之苦恼．但不可否认， 浓厚的＂邪教＂气质让这支销售队伍 无往不利，首战用我，用我必胜 讲到这儿，聚成商业模式的核心才说了一半儿．当时＂学 习卡＂一出，行内 有人断定这企业活不过半年．听课这么便宜，疯了？后来聚成没死，效仿 者众． 你不便宜吗， 我比你还便宜． 结果， 杀价者没活过一年半载． 这些年， 聚成的

＂学 习卡＂升过 １１ 次级， 涨过 ８， 次价， ９ 但客户每人次听课的费用还是 ３００ 元左

右． 其实，另一半儿的道理很简单．六年来，聚成集团的利润率只有 １０％，远低 于同行

３０％？４０％甚至更高的水平．薄利的潜台词是啥？多销呗．如同沃尔玛，国 美这些廉价

卖场

一样，靠量靠人流．聚成内部计算，要保证基本的利润，每场听 课人数至少要有 ４２０ 人 ．从创业到现在，聚成从来不打广告．客户从哪儿来？强 大生猛的销售员． 聚成员工从几 十上百扩张到现在的 ３０００ 多人，始终有 ８０％是销售员（也叫 学习顾问）．网上有一篇文

章题为《我在骗子聚成集团的真实记录》，点击率极 高，详细介绍了聚成如何用高薪刺

激员工，如何给员工洗脑．一个事实是，２００７ 年以前，聚成所有的销售员没有底薪，打电

话约客户自己掏电话费，见客户给资 料费用自理， 唯一的收入是卖出学习卡后的提成 ， 奖金， 提成最高比例 ２０％以上． 这些销售员每天要开的会让人眼花缭乱．早上有公司

早会．主持人上来的第 一句：＂全世界最优秀的钢铁战士们，大家早上好！＂鼓掌．＂我们的

使命是 ——＂所有人齐声喊：＂关注企业成长，富强我们祖国，促进世界和谐！＂会上 还有

舞蹈环节，所有人一起跳，外人看了很震撼，很疯狂．接着是部门例会．然 后是针对性的 会后会．晚上还有餐会．一位员工在日记中这样写道：＂高强度的 体力劳作后，觉得整个

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人被掏空了．有时一个人瘫倒在空空的电梯里．但当电梯 再次打开的时候，我必定活力 四射，热情专业．＂ 聚成员工称呼彼此为家人．一些新员工打电话邀约客户，被拒绝，家人 会这 样安慰他：＂没关系，这次帮助不到他们，下次再帮助他们．＂老员工怎么做？ 员工李

晓玲（化名）到聚成 ３ 年多，去年怀孕，１１ 月份生产，但她是 ２００８ 年全 集团的业务冠

军，年终奖得到一辆价值 ３０ 多万的宝马车．李晓玲有一个自己的 数据库，里面是客户 的资料，包括客户年龄，生日，所在公司，爱好，客户小孩

的年龄，生日，就读学校等等．比如她有 １５ 个要攻克的客户．第一个月，两天 给他

们发一条短信． 也许只有一个客户买单． 到第二个月， 每隔 ５ 天发一个短信， 又有两

三个人买单．第三个月，每 １０ 天发一个短信……如果 ５ 个月了，还攻克 不了， 把名单

放到一个库里， 逢年过节发短信问候． 所有这些短信的内容是什么？ 朋友式的关怀，一 些充满哲理的话，节日祝福等？等． 聚成员工并非不知道外界对聚成是＂邪教组织＂，＂传 销公司＂的质疑，指 责，咒骂．刘松琳也知道．＂最早销售员拿资料打电话都是免费的，公 司付钱． 但这些人和公司的关系是松散的．他拿着资料垫饭盒，随便撕，不爱惜．还有拿 公司电话煲电话粥的．这些都是成本．底薪是什么？也是成本．这些成本不大， 但聚成的 商业模式就是低利润，要尽最大可能刺激销售，控制成本．＂主管财务 的刘松琳考虑的是 成本． 总裁陈永亮是许多口号的编制者，也是聚成销售队伍的打造者．他觉得做企 业， 第一要取法其上，得乎其中；第二是无脸无皮，所向披靡；第三要把口号和 使命落到实处 ．口号喊长了，就会发自内心去想去做．他这样形容聚成打造团队 的理念：培训界大多是 张三丰式的人物，自己是武林宗师，带的几个助理犹如张 三丰的徒弟．聚成不做武当那 样的机构，也不要张三丰，而是要学习朱元璋，打 造集团军．聚成团队的策略是，打天下 ，闪电战．在内部叫有效成本，快速扩张． 好孩子之惑 从草莽生存的野孩子到规范运作 ， 融入主流的好孩子， 聚成走在蜕变的路上． 它可能要付出更多代价，但刘松琳义无反 顾．他要基业长久，不要一颗流星 周嵘没有加入袁丽军的公司，也没有接受刘松琳的邀 请，尽管刘松琳给他打 了三次电话， 希望他回来． 刘松琳对周嵘的离开十分惋惜， 除 了兄弟情分的不舍， 更重要的是，周嵘的思路并非全无道理．但如果重新选择，刘松琳的 决定不会改 变． 刘松琳和俞敏洪聊过．俞敏洪说，团队打造就像和面团．面多了加水，水 多 了加面．新东方做英语培训，最多 ３００ 亿市场；聚成做管理培训，最低 ５００ 亿． 俞敏

洪甚至提出，松琳，如果你不想做了，想买个游艇啥的，就把聚成卖给我． 刘松琳说：＂校 长，我要向你学习．＂这＂学习＂二字意味深长．刘松琳很清楚 俞敏洪的故事．那场让俞敏 洪三上三下的战争，最终以创业元老和小股东退出管 理层和董事会告终．俞为新东方树 立了＂西方规矩，东方精神＂的原则．２００６ 年，新东方在纽交所上市．＂上市后，新东方的业

绩保持每年 ３０％的增长．去年 金融危机，它仍有近 ３０ 亿美元的市值．现在如果聚成上

市了，能做到吗？＂刘 松琳渴望聚成达到新东方的格局，气度． 近年来， 聚成逐渐改变依

赖＂学习卡＂单一业务线条的局面， 增加了精品班， 网络培训，企业家培训（国学＋管理学

），企业内训等产品．２００８ 年，学习卡产 品的销售收入为 ２．１５ 亿元，占集团总收入的

６１％；企业内训和企业家培训分别 占到总收入的 １６％和 ９％．新业务不断增加，对聚成的

集团化运作能力提出挑战．

如何改变管理层一盘散沙的现状，加强体系和制度建设，已经成为刘松琳的一块

心病． 刘松琳一度感到身心俱疲．２００５ 年，聚成在全国开办了十多家分公司，但 他觉得

公司每个地方都很乱，没规矩．他读过一个工商管理博士的课程，很羡慕 海尔的企业文 化，欣赏 ＩＢＭ 的考核指标，看到了世界 ５００ 强的管理体系．反观聚 成，啥都没有，他急

了．２００５ 年，他提出在聚成上 ＥＲＰ 项目，先和用友谈，又 和金蝶谈，最后还是决定不上

了．不是钱的问题，是团队跟不上．聚成的很多高 管还不会用电脑，员工也没电脑，怎么 信息化管理？＂那是一种未知的恐惧．当 年毛主席开国的时候，也是有一帮将军打天下，

但后来治理国家，要是没一套制 度，还像原来各凭本事，肯定要出事儿的．＂刘松琳回忆 ．有一次，他和一位财 务顾问交流关于公司规范治理的问题，中间去了一趟洗手间，结果 晕倒在地．他 有强烈的无力感，最后选择去上个心智模式培训班，修炼心灵，提升自己的 领导 力． ２００６ 年，总裁陈永亮意识到了和刘松琳一样的问题．聚成在全国已经形成 规

模，山头打下来了，需要进行制度改革，文化改革，剔除那些导致不规范，被 误解的因素 ．但很多人不同意，尤其在高层，在董事会分歧越来越大．有的董事 主张， 以速度为主， 可以继续猛冲， 天不会塌下来， 而且要提拔销售能力＂凶猛＂ 的人上来．陈永亮则希望

采用善于管理，长于建设体系的人．创始股东之间陷入 僵局．陈永亮一度离职三个月，直

ｐａｇｅ

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