工作分析与职位说明书
目录工作分析在人力资源管理实践中的有效执行工作分析实践中的障碍不容忽视：工作分析中的常见问题以工作分析“瘦身”
工作分析与职位说明书
美国某机械制造有限公司人力资源部经理约翰•安德森，来到生产部经理的办公室，非常焦躁地说：“玛丽，我真不知道你到底需要怎样的机械操作工？我已经为你送去了四个人给你面试，并且这四个人看上去都大致符合所需岗位说明书的要求，可是，你却将他们全部拒之于门外。”
“符合岗位说明书的要求？”玛丽颇为惊讶地回答道：“可我所要找的却是那种一录用，就能够直接上手做事的人；而你送给我的人，都不能够胜任实际操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就没瞧见你所说的什么岗位说明书。”
闻听此言，约翰二话没说，为玛丽拿来岗位说明书的复印件。当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以对照时，才发现问题之所在：原来这些岗位说明书已经严重地脱离实际，也就是说，岗位说明书没有将实际工作中的变动写进去。例如，岗位说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了数控机床的最新技术。因此，
工人们为了更有效率地使用新机器，
必须得具备更多的数学知识。
听完玛丽关于机械操作工作所需技能及履责的描述后，约翰喜形于色地说道：“我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的岗位说明书，并且使用这份岗位说明书作为指导，一定能够找到你所需要的合适人选。我坚信，只要我们的工作更加紧密地配合，上述那种不愉快的事情，决不会再发生了。”
首先，必须要认识到，虽然岗位说明书在上述案例中，不能非常准确无误地界定出招聘岗位所要求的职责与技能，但是，人力资源部经理约翰•安德森没有岗位说明书的帮助，就很难确定出所需岗位应该具备何种专业技能了。通过以上案例，可以发现这具有普遍规律性的人力资源管理问题，那就是岗位说明书所描述的岗位与实际工作当中的岗位并不是绝对同一的概念。
尽管在当今二十一世纪，科技发展神速、工作岗位的内涵和要求变化如此之快，使得那些一尘不变的岗位说明书，在实际工作当中起到的作用是如此的苍白，甚至于起到适得其反的作用。但是，除上述案例列举的要求人力资源部与用人单位亲密无间地协作外，持续不断地工作分析工作也可以用来规避岗位说明书的负面影响外。
众所周知，工作分析作为人力资源管理的一项基础性工作，即使连用于编制岗位说明书的全套资料，也全都来源于通过科学的工作分析所采集到的信息。根据现代科学管理理论，工作分析就是指科学地规划出组织体系中的各个岗位在从业的过程中，应该履行哪些职责，具备哪些知识，需要何种技能的管理过程系统。进行工作分析的目标就是为了解决如下六个重要的问题：
1．在雇员要完成的工作任务当位中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于智力劳动的范畴呢？（What）
2．工作任务应该被要求在什么时候完成呢？（When）
3．工作任务应该被要求在什么地方完成呢？（
Where
）
4．雇员该如何完成该项任务呢？（How）
5．为什么这项工作就要求这样做呢？（Why）
6．从事这项工作的雇员应该具备哪些资质条件呢？(Whatqualificatiaons)
如上述工作分析的质界定义与量化案例观，工作分析并不是一项一劳永逸的孤立人力资源的基础性工作，而是一个具有重复性行为而就高于原有行为的过程系统。最少要在如下三种情形中，必须要进行工作分析这一人力资源工作。
第一种情形是在初创组织体系时，着手进行工作分析便是企业的第一次工作分析行为了。其次，企业新增工作岗位，要进行工作分析。再次，组织必须要以搭建平台为前提，而进行诸如培训、考核等繁复的人力资源管理业务时，编写职位说明书似乎就是顺理成章的事情了。
最后一种情形通常是，由于新技术、新方法、新工艺、新系统的使用，导致岗位工作内容的变动，也应进行工作分析。而工作分析的信息、资料通常被用来厘定工作规范或编制岗位说明书了。不容忽视：工作分析中的常见问题
发布日期：2005-04-28作者：来源：易才网
为了保证人才选拔的科学性，要利用现代人才测评技术，按照一套科学、完整的流程来收集人事决策信息。那么，在这些信息收上来之后，如何进行决策呢?
所谓人事决策模型，就是收集和整合人事信息，最终做出用谁不用谁的程序和方法。现实当中企业的人事经理使用的评价方法越来越多，如面试、笔试、360度反馈等等，但是在做最终的用人决策时，人事经理报上去的结果总是让企业老板觉得没底，他们经常发出这样的疑问，怎么与实际当中所了解到的情况不一致呢?
这种方法不太准吧。之所以出现这种现象，问题出在整合人事信息的方
式方法上，也就是他的人事决策模型不合理。
根据收集信息和整合信息方式的不同，可划分八种人事决策方法(见下表)。
1.完全判断法
收集信息时，采用的是主观判断的方式，而在做人事决策时，也是用主观判断的方式。临床法主要靠的是评价者的经验，易受人的主观因素的影响，但却是许多企业实际在用的人事决策方法，一是因为这个方法简单易行，二是因为对其它方法缺乏认识和了解，也找不到合适的方法。
2.量化评估法
在收集信息时用主观判断的方式，而在做决策时采用了量化统计的方法，这就是主客观结合的量化评估法。举例来说，企业里做干部选拔时，由几位评委面试被评价者，按照几个评价要素对被评价者进行评分，然后把评分的结果进行统计处理，分数高者予以录用。这种方法在收集信息时用了面试这种主观判断的方法，而在决策时用了量化统计的方法。
这种方法在人才测评中用得较多，但由于缺少专业训练和经验，用得不科学，使打分的结果与实际情况差异很大。
3.因素解释法
在收集信息时用量化方式，在决策时根据收集到的量化信息进行主观判断，然后做出决策。比如，为了了解被评价者的个性特征，我们会使用一些信度和效度比较好的心理测验工具，收集被测者个性特征方面的信息。被测评者答完问卷后，统计出被测评者在问卷中每一项测评维度上的得分，就可以用来判断被测评者的个性方面的特征。有的被测评者在权力动机这个维度上得分较高，
亲和动
机得分中等偏低，决策者因此判断候选人比较适合从事团队领导者的角色。这里不是按照简单的分数统计，以一个分数线来决策的而是决策者根据各测评维度的分数，结合自己的经验而
进行的主观判断。
4.完全统计法
收集信息和做人事决策时，均使用了量化的方法。这种方法在面对较大量的候选人时，采用笔试筛选的方式，进行人事决策。比如，一个企业准备选拔30名后备干部，而报名的有150人，这个时候为了提高工作效率，就可以使用管理能力测试，作为一个筛选，经考试答题，得分排在前50名的人，可以直接录用，或者进入下一轮测试选拔程序。
5.判断合成法
在收集人事信息时，既有主观判断的方式，也有统计计分的方式，而在决策的时候，对上述收集到的量化信息和主观印象进行总体判断，决定候选人是不是能够胜任。很多企业里在选拔人才时使用了较为多样性的方法，包括面试、笔试，面试属于主观判断收集信息，而笔试则多是通过量化计分收集信息。最后决策时，是决策者通过审阅被测评者的考试得分和自己面试时的印象来作出决定，这就是用的判断合成的方法。
这种方式尽管使用了较多样的收集信息的手段，但是在根本上还是靠人的主观判断，缺少一个量化的模型，因此很难克服人的主观性对决策结果的影响。
6.统计合成法
为了尽量避免因主观评价造成的偏差，在实际的人事测评中，
我们要求尽量做到量化，
引入了统计
分析的方法。目前人才评价方法中最准确的方法要数评价中心技术了，这种技术在收集人事信息时既有主观判断的方式，如面试、情景模拟，也有量化统计的方式，如笔试测验，文件筐测验，尽管收集信息的方式不同，最终都要对收集的人事信息进行编码、计分，最终通过一个量化的决策模型统计出结果。
7.判断综合法
统计合成法所提供的人事决策结果是完全量化的，按照一定的总体得分，有一个排序，比如第一名、第二名、第三名。但有时并不能完全依照名次去录取。当在真正做人事决策的时候，会考虑到测评之外的其他因素而决策是否真正去录用。比方说选拔一小企业一把手岗位人选时，其中一个人按照胜任能力在所有的被测评者中排在第一名，但是就是因为他只吃素食，在饮食方面不太适合去与方方面面的人员进行应酬，而这项工作又是作为地方的一把手非常重要的工作，所以也无法任用，只好用了第二名。这是属于在既定结果的基础上，又考虑到其他因素的影响来进行人事决策的情况。8.统计综合法
在既定结果的基础上，又考虑到其他因素决策时，有时仍然可以用量化的方式，比如说还要考虑年龄因素时，就可以把年龄作为一个因素考虑到资格条件里面，按照岗位的要求进行计分。
作为专业的、科学的人事决策，做到人事决策信息的量化是非常重要的一个方面。但现实当中，决策者往往看见数字就头疼，即使偶尔的使用，也觉得数字化的评估结果，并没有比主观判断更准确，因而对把测评结果数字化并不怎么、感兴趣，持一种怀疑的态度。从科学性上来讲，量化方法总比不量化的好。
解决了人才测评中人事信息收集和整合的客观化、系统化问题，
就可以根据不同的需要建立起相应
的录用决策模型，目前经常使有的录用决策模型主要有以下几种，如线性推理模型、多重回归模型、多重分段模型、连续栅栏模型、轮廓匹配模型等。这些录用决策模型的具体计算方式属统计学的范畴，每一种录用模型有其优势和不足的地方，可以结合具体的情况来使用，也可以把这几种录用模型综合起来使用。但不管怎么专业性强，这些录用决策模型是把许多主观的信息和客观的信息通过量化、系统的方法，转化成固定的统计模型，从而能提高人事决策的科学性。
以上讲了主观判断和量化统计方法在人才测评中的应用主观判断比较接近于以前的“领导说了算”的方式，而纯粹的量化统计方法又可能使信息收集不够全面和灵活。从现代企业管理的要求来看，因市场和人才竞争的加剧，“领导说了算”的人事决策方式风险越来越大，前不久还出现了因领导干部在提拔下属时方法处理不当造成下属采用极端手段给管理者造成伤害的事情。因此，把干部任免的话语权交给一套人事决策模型，而不是交给某一个或几个人，这必然大大提高决策的科学性。尽管国外人才测评技术在企业人才选拔上已经用得相当普遍，但是对国内的许多企业来讲，这种选人和用人的方式仍然是一种创新。
当然，量化的决策模型的前提条件是信息收集手段和胜任力模型的科学性。因此，在选拔干部时一定要建好岗位的胜任力模型，如果要外包，一定要选择专业水平高的机构。在这些条件还不具备的情况下，我们建议暂时把人才测评的结果做为人事决策的一项重要参考使用，而不是直接按分数高低直接决定用谁不用谁。构建人力资源管理体系从工作分析开始
http://www.hr.com.cn2005-06-08中国人力资源网作者：林彬来源：新华信
人力资源已经被很多优秀企业当作一种战略性资源。艾尔佛雷德·P·斯隆在《我在通用汽车的岁月》的自序中把通用汽车保持长期发展的基石归结为合理分权的组织模式，但是他强调“仅仅依靠组织结构设计仍然无法保证有效的，负责组织及权力分派的人比组织本身更为重要”。
上个世纪末以来，在我国，人力资源
的重要性已经被越来越多的企业所认同，
“以人为本”
的理念已经深入到企业经营管理的各个领域，很多企业在人力资源管理体系建设上可谓不遗余力。很多公司领导亲自“挂帅”，投入大量的人力物力，从“员工招聘”到“员工培训”，从“绩效考核”到“薪酬设计”，从“素质模型”到“员工发展规划”等不一而足。然而，到最后却收效甚微，与企业最初的期望相去甚远，于是感到很费解。
分析起来原因并不复杂，这些企业多半是犯了“急功近利”的毛病。笔者在长期为企业提供人力资源管理咨询服务过程中发现：很多企业人力资源管理体系建设过程中，盲目地追求“大干快干”，对于工作分析这一基础管理工作认识和重视程度不够，在没有进行系统的工作分析就开始搞绩效考核或者设计薪酬体系；辛辛苦苦把方案设计出来后发现方案与企业的实际现状脱节，方案执行非常困难或者流于形式，最后只能草草了事。
实际上，人力资源管理体系建设是一个系统工程，不可能一筹而就，需要进行“整体规划”后“分步实施”，其中工作分析又是人力资源体系建设的基础，成为企业人力资源体系建设工程的第一步。
工作分析是对组织中各工作职位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程，工作分析的结果就是编制出《岗位说明书》。
工作分析到底需要分析什么内容呢？不同的企业有不同的做法。最简单的工作分析就是把职位的工作内容进行描述，这种做法在我国企业还是比较普遍的，尤其是那些快速增长的中小型企业，工作分析就是明确工作职责；而系统复杂的工作分析简直是包罗万象，不仅包括工作说明和任职资格，还把绩效考核指标也作为工作分析的结果载入《岗位说明书》，还有些企业把职业发展路径也当作是《岗位说明书》的重要组成部分，进入稳定期之后比较规范的企业往往会选择系统复杂的工作分析。
不同的企业可以根据自己的需要选择工作分析所涵盖的内容，对于大部分企业来讲，在组织工作分析的时候，如果过于简单会达不到预期的目的，如果过于复杂则牵制公司过多的资源而且一不小心会陷入“文牍主义”。
其实，工作分析最核心的内容包括工作说明和任职资格两大部分内容。
工作说明旨在客观准确地对职位相关要素进行描述，是针对职位的，通常包括该职位的工作主要职责、工作主要内容、完成工作所需要的职权、在履行工作是与其他职位发生的工作关系和工作条件等内容，这是管理规范化的基础，任何一个新入职者都可以通过工作说明来了解这个职位。
任职资格是对能胜任职位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性格等）、工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求（例如本地户籍要求）等内容。通过任职资格的描述，企业就可以把人和职位进行合理的匹配。
绩效考核指标和职业发展路径等内容可以理解为是在工作分析基本内容之上所派生出来的。比如，按照KPI的考核思想，职位的考核指标主要来自于该职位的工作职责。所以，绩效考核指标和职业发展路径等内容可以不列入工作分析的内容范畴。那么为什么说工作分析是人力资源管理的基础呢？工作分析和人力资源管理的主要职能密切相关，如上图所示。概括起来，包括以下几个方面：
u
人员甄选录用
笔者最近提供咨询服务的一个企业非常重视员工的学历，但是在用人时片面强调高学历，人力资源部门在招聘时硬性要求应聘者最低要求是大学生，动辄要求研究生。然而，用人部门对人力资源部门的“高标准”并不领情，因为在实际工作中，高学历员工并不具备从事一线生产人员所需的素质，而且容易因为感觉“屈才”而萌生去意，导致很多员工像是过山车一样，屁股还没热就走了。
这就是一起典型的案例，由于没有组织工作分析而不能客观界定任职资格，所以在招聘时没有可遵循的依据最后导致员工高流失。那些些员工流动率较高的企业经常埋怨说员工对公司缺乏忠心，其实这只是问题的一方面，另一方面是员工条件和职位要求可能并不匹配。任职资格匹配就意味着正好满足，条件太低不行，条件太高了也不行。要想让应聘者和职位正好匹配起来，就需要组织工作分析，通过工作分析可以获取有关职务的任职资格信息：性别、年龄、学历、专业、工作经验、知识技能、社会交往能力等等，这些信息是组织进行人员甄选录用所依据的基本标准。
u制定培训计划
应该说培训越来约受到企业的重视，很多企业在编制培训费用预算时可谓一掷千金，但是培训的效果总是差强人意。要不就是培训走形式，培训老师来了走了什么也没有留下来，要不就是培训成为一种负担员工不愿意参加培训。究其原因，很多企业忽略了培训需求分析，习惯性把传统“填鸭式”教学方式带到培训管理上，导致培训内容和员工的培训需求相脱节，所以培训不能获得预期效果就不足为怪了。
实际上，通过工作分析可以确定工作职责以及相应的工作要求，在此基础上建立适当的指导与培训内容。这样培训所涉及的工作内容和责任才能准确地反映实际的工作要求，使员工在培训中学到的知识技能与未来的工作实际应用相一致，提高员工参与培训的主动性，
在支付合理的培训费用
时还可以获得较好的培训效果。
u绩效考核
很多企业年年都考核，但是发现兴师动众的考核并没有帮助企业员工提高绩效，有的甚至还出现一些负面影响。其中原因可能包括很多方面，其中最重要的原因之一是没有明确界定职位的职责。“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况，具体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”，所以在设置考核指标是要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。
通过工作分析，可以明确职位的职位设置目的、工作职责和工作内容等信息，这些信息是组织进行绩效考核的基本依据。
u确定薪酬等级
现在企业在设计薪酬体系时，职位价值是确定该职位薪酬等级的主要依据，所以要对每个职位的职位价值进行评估，而不管采用那种评估办法，都是把通过工作分析得到的任职资格（包括学历、工作经验和工作技能等）作为职位价值评估的主要要素。
u职业发展规划
现代企业员工越来越注重自我工作能力的培养与发展，企业管理者应该从公司发展和员工职业特征角度来为员工设计职业发展规划。有些企业在设计员工职业发展规划时只是从企业发展规划画出员工发展路径，对于员工如何按照这些路径来实现自己的职业目标并没有制定出可操作的流程和制度，所以职业发展路径也就成为水中月镜中花。要想真正“充实”职业发展路径，就要组织系统的工作分析，
通过工作分析来明确界定每个职位的具体的任职资格以及为达到任职资格所需要的相
关职业培训，所以工作分析是个人职业发展规划的基础。
“没有最好，只有更好”。管理提升无止境，企业的人力资源管理体系建设也需要脚踏实地一步一个脚印，而第一步往往是最关键的。所以，构建人力资源体系，从工作分析开始！
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HR技巧：如何消除工作分析中员工的恐惧心理
http://www.sina.com.cn2004/05/1910:42职场指南(章凌)
Dean进入某公司后有点找不到北。有事，A部门说“归B部门管”，B部门称不知道，让他找C部门。Dean觉得有必要对岗位和责任进行梳理，建议HR部门进行工作分析。HR经理却摇摇头告诉他，员工对此发怵，不配合，工作分析很难进行。原因何在呢？本期HR台历，教你如何消除工作分析中员工的恐惧心理。
【症状1】准备不充分
人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员，小V要负责销售部门各个岗位的工作分析。他决定先从普通的销售员开始，从下往上分析，把销售经理摆在最后。
事实上，普通员工的态度并没有小V
预期的那样配合。
“工作分析？干吗用的？你们人力资源
部还真是吃饱了没事干。”资历深厚的直接质疑小V。“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？”胆小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。”态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，小V精疲力竭，却收获寥寥。
大夫：中国百胜餐饮集团资深人力资源经理Rebecca
诊断：员工对小V工作或质疑或冷淡，问题并不在小V身上。员工对工作分析实施者态度冷淡，有抵触情绪其实是员工对工作分析恐惧的一种表现。这个案例中，员工之所以对工作分析产生恐惧，主要原因就是事先没有作宣传动员。员工不清楚工作分析的原因、流程、目的，心里没底，自然对这项突如其来的工作不配合，对实施者也有不信任感。
处方：事前解释，明确目的假如小V所在的公司管理层决定要进行工作分析。那么就应该在分析工作实施前做好充分的准备与铺垫：成立工作分析小组，制定计划、步骤，目的。工作分析的主要目的，通常是为了设计、制定高效运行的企业组织结构；制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案；使得人尽其才。
如果公司的CEO能在全体员工大会上，告诉大家工作分析的目的；让他们明白，这是一个客观公正的调查分析，并不是针对个人，要裁员或者降薪。消除了员工的心理障碍，后面小V们的工作也比较好做了。另外，人力资源部也需要把工作分析的执行步骤、方法告诉大家，将流程公开，让员工心中有数。“鬼鬼祟祟”、神神秘秘容易引起不安。
【症状2】事后大地震
人力资源经理Luna，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业
有些混乱，员工职责不
清，工作流程也不科学。她希望进行工作分析，重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板马上点头答应，还很配合地作了宣传和动员。
Luna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干3个人的活。”“我每天都要加班到9点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。”
多方了解后，Luna才知道，她的前任也做过工作分析。不但做了工作分析，还立即根据分析结果进行了大调整。不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多活。有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。
大夫：百安居(上海)系统有限公司人力资源主管Sabrina
诊断：工作分析的目的是为了人力资源规划，避免浪费。所以，之后还应该有跟进。但Luna的前任操之过急，在工作分析后马上进行大规模的人事调整，裁员、增加工作量，使员工对工作分析产生了误会，并把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏。当再次进行工作分析时，员工自然是如临大敌，惴惴不安。
处方：及时跟进，适当调整工作分析的作用不仅仅在于核定人力资源成本，明确员工各自的工作职责和工作范围，也是为了制定合理的员工培训、发展规划；为员工提供科学的职业生涯发展咨询；这些都对员工有很大益处的。Luna前任的做法过于简单粗暴，给员工带来恐惧也不足为奇。最好能按照结果分步进行全方面的调整，且调整幅度不应太大，动作也不宜过于迅速。但是，千万也不能没有下文。如果这样，员工会怀疑工作分析的作用和意义，下次再做时，他们不是恐惧不安，而是根本不当回事。
【症状3】问题大而无当
“请你谈谈你这份工作对公司的价值。”听到这样的问题，Carol愣住了，该怎么回答呢？当然要说价值很大啦，怎么大呢？思索了半天，她也不知道该如何回答，只能说“我的工作是公司正常运转不可缺少的一个环节”，心里暗想，这回答还真是废话。
不仅仅是Carol，还有不少员工都在面谈中遭遇这样的“宏观”问题。原本以为工作分析，人力资源部在了解情况后会对每个人的工作做个评价；谁知道，上来就让员工自己谈价值。这下可把大伙难住了，说高了，一听就是空话；自谦一下，不等于让人家来炒鱿鱼？只好统一口径，简单几句话把进行工作分析的人打发走了。
大夫：中国百胜餐饮集团资深人力资源经理Rebecca
诊断：要想了解一个工作岗位到底有什么样的工作内容、工作流程，从事该项工作的员工有怎样的素质和技能要求，工作分析小组需要采取各种方法，了解相关信息。与员工面谈是工作分析的重要方法之一。在面谈时就需要一定的技巧和方法，即提问要具体、细致。像Carol遭遇到的这样大而无当的问题是最忌讳的。因为这样的问题容易引起员工不安，也得不到有效信息。
处方：步步为营，刨根问底采用面谈法的时候，工作分析小组成员应该技巧性地提问，获得的
细节越多越好。
例如，让员工描述他工作的典型的一天，上班到下班都做了什么。假如他回答开会，可以继续了解和谁开会，开什么会，对开会讨论的问题他发表了怎样的观点，他的意见是否被采纳。
也可以了解员工在不同工作上花费的时间。例如，对于销售，可以问问有多少时间是和客户打交道；有多少时间和同事商量销售方法；工作中遇到最大的问题是什么，如何解决，解决的时候是否找人帮忙等等。除本人之外，还可以与他的同事、主管面谈，了解他的具体工作、工作时间分配等。同样，问题也是越具体越好，仅记那些评价性的大问题是无效的。工作分析在人力资源管理实践中的有效执行
2005-06-09访问次数:作者：王金哲
笔者将工作分析的理论与实践具体进行结合，通过自己的亲身经历和体会，讲述了有效进行工作分析的具体操作过程；同时，为使工作分析在人力资源实践中得到有效执行，还进一步指出了需要特别注意和把握好的五个方面：1、充分认识工作分析的重要性；2、明确工作分析的目的；3、把握工作分析的内容；4、理顺工作分析的程序；5、工作方法的选择要得当。
一、前言
工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职位说明书和职务规范的系统过程。
工作分析是一项细致性技术含量很高的工作，
任何环节做不好，
都可能会导致工作说明书反映
的内容失实和不科学，对其他工作也就不能起到应有的指导作用。
二、工作分析的具体实践过程
笔者入学前曾在某大型软件开发公司工作，体制改革阶段。体制进行改革，组织结构优化，以提高企业运作效率，在此阶段人力资源方面一项重要的工作内容就是进行工作分析，明确各岗位的职责及权限，从而对公司的整体改革起到基础性的促进作用。
工作分析本身就是一项费力、费神、耗财的活动，为保证工作分析的顺利有效开展，我们进行了充分的准备工作，对现有资料研究，这些资料包括各部门的部门说明书、组织结构图、工作流程图、人员名单和原有的职位说明书等；设计调研用的工具，主要是问卷调查表及工作日志范例。针对IT行业的特征和结合公司目前的现状，为确保工作分析的有效进行，公司专门成立了工作分析小组，并由公司总经理担任组长，由人力资源部负责具体执行。工作分析小组的成员事先也进行了一定时间的集中培训。
我们的工作从工作信息的采集开始，其具体的采集工作根据公司目前的岗位和工作流程开展。我们根据公司目前的运作特征将工作流程分为需求分析、编码、开发和测试四个环节。工作分析一般包括两个方面的内容：确定工作的具体特征；找出工作对任职人员的各种要求。我们将工作的重点放在对目前工作进行详尽的描述上，以形成规范的工作描述书，我们从工作名称、工作活动、工作程序、物理环境、社会环境、聘用条件等5个方面着手，主要是解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。
为了获得更多的相关职务信息，我们进行工作分析的方法主要采取的是访谈。
每一岗位的访谈，
从典型员工开始，然后根据时间结合进度争取对同一岗位的每一位员工都可以进行一次访谈。
在此过程中，我们经常遇到的困难就是员工恐惧在工作分析实践过程中的存在。由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作环境带来变化或者会引起自身利益的损失，应而会对工作分析小组成员及其工作采取不合作甚至敌视的态度，例如员工对工作分析实施者的冷淡、抵触情绪等，从而会影响到员工所提供的信息资料的准确性。
员工恐惧对工作分析的实施过程、工作分析结果的可靠性及工作分析结果的应用等方面会产生较大的影响。
想要更为成功的实施工作分析，就必须首先克服员工对工作分析的恐惧，从而使其提供真实的信息。我们首先就工作分析的原因、工作分析小组成员组成、工作分析不会对员工的就业和薪水福利等产生任何负面影响、为什么员工提供的信息资料对工作分析是十分重要等问题向员工做了详细清楚地解释，将员工及其代表纳入到工作分析过程之中。因为只有当员工了解了工作分析的实际情况，并且参与到整个工作分析过程中之后，才会忠于工作分析，也才会提供真实可靠的信息。同时结合公司目前正处在体制改革的关键阶段和公司目前已经实施的绩效，为了使我们工作的进行更有效，我们将访谈内容确定在以下几个方面，它主要包括：
1、日常工作内容；
2、关于公司体制改革的建议；
3、一年工作中满意和不满意的地方；
4、关于薪酬福利方面的建议；
5、对公司人力资源方面的建议；
6
、对公司目前绩效考核工作的建议；
访谈的内容选择很重要，应饱满，以提高访谈的有效性和效率，不仅是为工作分析，同时为人力资源管理的其他功能模块的进行提供基础支持，进而以提高工作效率，否则工作效率将会低下，员工也会认为是一个浪费的过程。
访谈的组织和进行，比预期的效果要更好，在访谈的进行过程中和访谈完毕，员工们都普遍的表示欢迎和支持，他们普遍的反应是，感觉到了公司对员工的关心和重视。员工们其实也一直都期望着能有这样一次和公司谈话的机会，以增强与公司间的了解和沟通。
在和员工访谈的过程中，工作分习小组的成员主要起着导航作用，以切实保证访谈的有效性。访谈的氛围很轻松，员工们基本上都能很快进入角色，能真实表达自己的想法。这种导航作用的一个重要体现就在于对访谈话题的驾驭功能上，针对所确定的访谈话题，有些员工有可能会表达出些不满意的地方，要允许发牢骚，但应在重要的话题上得到应需要的信息。
在进行访谈的过程中，我们很希望可以对同一岗位的每一位员工都可以进行一次访谈，但是，由于我们访谈工作的进行主要是利用员工空余时间进行，因为时间上的冲突等，我们只好先对某一岗位典型员工进行访谈，然后向其他员工展开。对每一位员工都进行访谈固然好，但也同时会增加工作分析的时间成本。因此，并不一定非要对每一个人都进行访谈，但应保证有一定被访谈员工的普及率，80%左右为宜，不应低于70%。
接下来的重要工作内容就是对收集的信息进行整理，与有关人员确认信息，并做适当的调整，然后编写和形成职位说明书。
三、有效进行工作分析应该注意的一些个问题
工作分析是对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、
知识、技能要求进行描述的过程，
是人力资源开发与管理最基本的作业，是人力资源开发与管理的前提，是现代人力资源所有职能——人力资源获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础。只有做好了工作分析，才能据此完成企业人力资源规划、绩效评估、职业生涯设计、薪酬设计、招聘、甄选、录用工作人员等等工作。有的企业人力资源者忽视或低估工作分析的作用，导致在绩效评估时无现成依据、确定报酬时有失公平、目标责任制没有完全落实等等，挫伤员工工作积极性和影响企业效益的现象也时有发生。因此，对于人力资源者而言，做好工作分析至关重要，特别是要注意把握好以下几个方面：
（一）充分认识工作分析的重要性
1、编制工作说明书的需要。不难想象一个没有工作说明书的单位会乱成什么样子，没有工作说明书的员工不知道自己的工作范围，更不知道自己工作的努力方向，直接会导致人力资源的浪费，降低员工的工作效率，影响企业的发展企业，因此企业必须存在一套完备、真实的工作说明书。
2、设计考核方案的需要。一个建立在工作分析基础上的绩效考核方案才有真正说服力和意义。科学合理的工作说明书必含绩效指标一项，它是员工考核的依据。绩效考核方案就是以绩效指标作为员工评价指标，然后形成评价标准，在评价标准基础上为每一考核项目赋分，结合员工的工作表现，围绕员工德、勤、能、绩方面，形成对员工的评估。这样的考核方案才是公正、公正的，对员工也才能起到真正的激励作用。
3、人员招聘、选拔的需要。工作分析围绕工作岗位本身开展分析活动，收集岗位信息，对工作岗位的劳动复杂程度、责任大小、工作环境、劳动强度进行评价，得该岗位的特点及从事该工作所需要人员最基本的素质，从而有了该岗位的任职条件，人力资源部门不用每次人员招聘都要费精劳神地思考岗位招聘要求，这就为其他工作节省了时间，有助于工作效率的提高。
4、其他工作的需要。比如说培训开发工作、薪酬设计、工作设计、人力资源规划等需要。拿员工培训来说，通过工作分析，研究从事该岗位需要何种培训，及培训需求分析，以敲定合理的培训内容；通过岗位评价，形成岗位序列，即我们常说的岗位职层，针对岗位的技术要求、专业程度、劳动条件、工作强度设计一个好的薪酬方案，起到激励员工的需要。
（二）明确工作分析的目的
不同的组织，或者同一组织的不同阶段，工作分析的目的有所不同。有的组织的工作分析是为了对现有的工作内容与要求更加明确或合理化，以便制定切合实际的奖励制度，调动员工的积极性；而有的是对新工作的工作规范作出规定；还有的企业进行工作分析是因为遭遇了某种危机，而设法改善工作环境，提高组织的安全性和抗危机的能力。在现实中，有的企业人力资源管理部门对工作分析的目的还不是很明确，出现了单纯为了工作分析而工作分析的怪现象，从而使人力资源管理的这一核心技术流于形式、没有达到其应有的目的。这一问题在一些政府机关和国有企业中表现得尤为突出。有些企业虽然也形成了职务说明书和工作描述书，但大都是按照现有工作人员的职责和要求进行编制的，事随人转，根本就没有进行过细致的工作分析，等到人员有什么变动，马上就又起草一份职务说明书，这样的工作分析能否体现工作分析的目的可想而知。
（三）把握工作分析的内容
工作分析一般包括两个方面的内容：确定工作的具体特征；找出工作对任职人员的各种要求。前者称为工作描述，后者称为任职说明。在对工作分析的内容进行把握时要特别注意工作描述书（工作说明书）与职务说明书的区别与联系。
规范的工作描述书包括工作名称、工作活动、工作程序、物理环境、社会环境、聘用条件等
5
个方面，它主要是要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、
工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。而任职说明书，旨在说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求，主要包括一般要求：年龄、性别、学历、工作经验；生理要求：健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度；心理要求：观察能力、学习能力、解决问题的能力、语言表达能力、人际交往能力、性格、气质、兴趣爱好等等。
虽然工作说明书和职务说明书都是工作的相关结果，而且也是工作分析的主要内容，但有的企业人力资源管理者对此似乎并没有足够、正确的认识，甚至将两者混为一谈，这是一个不能不重视的问题。此外，有的企业在工作的描述方面很不全面，在一份工作描述书中，缺乏工作关系、工作目标等方面的描述；而且，凭经验描述工作职责或职务职责的现象普遍存在，抑制了工作分析、评价在整体人力资源管理方案中的核心作用。
（四）理顺工作分析的程序
工作分析是对工作一个全面的评价过程，这个过程可以分为六个阶段，各个阶段的主要工作如下：
1、准备阶段：成立工作小组；确定样本（选择具有代表性的工作）；分解工作为工作元素和环节，确定工作的基本难度、制定工作分析规范。
2、设计阶段：选择信息来源；选择工作分析人员；选择收集信息的方法和系统。
3、调查阶段：编制各种调查问卷和提纲；广泛收集各种资源（7\“W\“）:工作内容(What)；责任者(Who)；工作岗位(Where)；工作时间(When)；怎样操作(How)；为什么要做(Why)；为谁而服务(For
Whom)
。
4、分析阶段：审核已收集的各种信息；创造性地分析，发现有关工作或工作人员的关键成分；归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。具体如何进行分析呢？可从四个方面进行：
①职务名称分析：职务名称标准化，以求通过名称就能了解职务的性质和内容。
②工作规范分析：工作任务分析；工作关系分析；工作责任分析；劳动强度分析。
③工作环境分析：工作的物理环境分析；工作的安全环境分析；社会环境。
④工作执行人员必备条件分析：必备知识分析；必备经验分析；必备操作能力分析；必备心理素质分析。
5、运用阶段：促进工作分析结果的使用。
6、反馈调整阶段：组织的经营活动不断变化，会直接或间接地引起组织分工协作体制的相应调整，由此，可能产生新的任务、部分原有职务的消逝。
（五）工作方法得当
工作分析的方法多种多样，但企业在进行具体的工作分析时要根据工作分析的目的、不同工作分析方法的利弊，针对不同人员的工作分析选择不同的方法。一般来说工作分析主要有资料分析法、问卷调查法、面谈法、现场观察法、关键事件法等等。
这几种工作分析方法各有利弊，如观察法要求观察者需要足够的实际操作经验，虽可了解广泛、客观的信息，但它不适于工作循环周期很长的、脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息。面谈法易于控制，可获得更多的职务信息，适用于对文字理解有困难的人，但分析者的观点影响工作信息正确的判断；面谈者易从自身利益考虑而导致工作信息失真；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集；且不能单独使用，要与其他方法连用。
问
卷法费用低、速度快；节省时间、不影响工作；调查范围广，可用于多种目的的职务分析；缺点是需经说明，否则会理解不同，产生信息误差。采用工作实践法分析者直接亲自体验，获得信息真实；只适应于短期内可掌握的工作，不适于需进行大量的训练或有危险性工作的分析。典型事件法直接描述工作中的具体活动，可提示工作的动态性；所研究的工作可观察、衡量，故所需资料适应于大部分工作，但归纳事例需耗大量时间；易遗漏一些不显著的工作行为，难以把握整个工作实体。人力资源者除要根据工作分析方法本身的优缺点来选取外，还要根据工作分析的对象来选择方法，比如针对管理者的工作分析可采用管理职位描述问卷方法（MPDQ）。
四、结束语
综上所述，为使工作分析在人力资源管理实践中得到有效执行，我们需要将工作分析的理论与实践积极进行结合，并不断创新，特别需要注意和把握好以下几个方面具体实施：明确工作分析的目的、把握工作分析的内容、理顺工作分析的程序、工作方法得当。（王金哲）来源：中华论坛
工作分析实践中的障碍
作者：佚名文章来源：中人网点击数：5更新时间：2005-6-1工作分析是人力资源管理所有活动的基石，只有做好了工作分析与工作设计，才能为人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能提供前提和依据。但由于种种原因使得人力资源工作人员在进行工作分析的实践过程中障碍重要，
最终给人力资源系统甚至整个企业组织造成
了不堪设想的后果。
员工恐惧障碍
员工恐惧障碍是指员工由于害怕工作分析会给自己的工作环境或自身利益带来威胁，对工作分析小组成员采取不合作或敌视的态度.它是工作分析实践中经常遇到的一类障碍。具体来说，员工恐惧主要表现为两种形式：(1)工作分析实施者在访谈、搜集资料等与员工接触过程中，员工对其态度冷淡、言语讥讽，或故意对工作分析实施者索要的相关资料不予提供。(2)在工作分析过程中，员工对于工作分析实施者所提出的问题，提供虚假的、与实际情况存在着较大出入的信息资料，故意夸大自己所在岗位的实际工作责任和工作内容，而相应地贬低其他岗位的工作。
员工之所以会出现对工作分析产生恐惧，主要是由以下三方面的原因造成的：
1.员工将工作分析简单地等同于企业裁员降薪的前奏。过去，工作分析一直是企业在减员降薪时经常使用的一种手段。因为企业如果无缘无故地裁员降薪必然会引起员工的不满、愤慨甚至控告。但是，如果企业这些决定是建立在科学的工作分析基础之上，有了科学的依据和法律的保护，就可以避免出现不必要的纠纷。因此，员工对工作分析存在恐惧感便不难理解了。
2.员工认为工作分析意昧着工作强度将要加大。不可否认，为了提高工作效率，往往加重员工工作负荷，企业便经常使用工作分析。著名的霍桑实验发现，出自团队归属的需要，员工在工作时一般不会表现出最高的效率，而是追从团队中的中等效率。而且，员工认为，不管自己的工作效率有多高，管理者都会不断地增加自己的工作强度，因为管理者始终存在这种想法——员工总是喜欢偷懒的。企业进行工作分析以确定某项工作实际所需时间，而不是员工在工作中实际耗费的时间。因此，员工担心自己的工作会太辛苦，从而对工作分析产生恐惧心理也在情理之中。
3.工作分析面谈中，由于工作分析实施者提出的问题不当，使员工不知如何回答，这也是造成员工恐惧的一个重要原因。未经过一定培训的工作分析人员，经常一上来就问员工一些空洞而没有意义的问题，例如“请你谈谈你这份工作对于公司的价值”
。面对这么“宏观”的问题，员工通
常不知如何回答。说大了，一昕就是空话；自谦一下，就很有可能被炒。这样的问题既容易引起员
工不安，又得不到有效信息。
未经过一定培训的工作分析人员，经常一上来就问员工一些空洞而没育意义的问题，例如“请仰谈谈仰这份工作对于公司的价值”。面对这么“宏观”的问题，员工通常不知如何回答。说大了，一昕就是空话：自谦一下，就很有可能被妙。这样的问题既窑易引起员工不安，又得不到奇效信息。
动态环境适应障碍
由于企业内外部环境的变化速度日益加快，工作分析的结果应用周期也越来越短，这就要求在实施工作分析的过程中，把握住这些变化，以企业的战略为指导，实现工作分析的经常化、战略化，以增强企业对外部环境的适应能力。具体而言，企业可以采用年度工作分析、适时工作分析与弹性职位说明书的方式以适应动态多变的环境。
1.年度工作分析。年度工作分析实施的具体步骤是：(1)在一个工作分析间隔期内，各部门主管准确、详细记录本部门内的工作变化情况；(2)在工作分析实施期间，各部门主管对一年内工作情况进行汇总，并征询本部门员工的意见；(3)工作分析实施之前，人力资源部门发文给各部门主管，要求其在一定期限内，递交本部门工作变化情况汇总表，并在等待期内制订工作分析的初步计划；(4)人力资源部门对各部门的工作变化情况进行整理汇总，并据此制订工作分析的详细计划；(5)实施工作分析；(6)编写职务说明书；(7)反馈工作分析结果。
2.适时工作分析。适时工作分析的具体步骤是：(1)-E部门主管发现本部门工作有所有变化或有必要进行改变，就立即以书面形式递交人力资源管理部门；(2)工作分析小组根据该部门主管要求，开展工作分析实践；(3)编写职位说明书和工作规范；(4)进行工作分析结果的反馈。
年度工作分析和适时工作分析的实施成本较高。尤其是适时工作分析，它要求部门者每一次发现工作有所变动，人力资源部门都要对该工作实施工作分析，这样会造成工作分析的无计划性，从而提高实施成本。
实践证明，
综合交叉使用年度工作分析和适时工作分析可以解决高成本的
问题，例如可以进行一次定期的工作分析，而在这期间内可以对各部门主管认为非常重要的工作进行定期分析。
3.弹性职位说明书。组织结构的扁平化趋势，使得团队成为企业组织结构的基本单位。团队中的成员没有清晰的职责划分，而是共同协作，共同为组织绩效负责。弹性职位说明书能够较好满足团队“无边界工作”、“无边界组织”特征的需求，因为弹性职位说明书一般只规定职位工作任务的性质、以及任职者所需的能力、技术、知识、经验等，而不再详细确定任职者的责任范围。显然，弹性职位说明书可以更好地在组织工作方向发生变化时保持其灵活性和适应性。
弹性职位说明书能够较好满足团队“无边界工作”、“无边界组织”特征的需求，因为弹性职位说明书一般只规定岗位工作任务的性质、以及任职者所需的能刀、技术、知识、经验等，而不再详细确定任职者的责任范围。显然，弹性职位说明书可以更好地在组织工作万向发生变化时保持其灵活性和适应性。
岗位员工较少的障碍
工作分析实践中会经常遇到某些工作岗位只有一个或者两个员工的情况。岗位员工较少
也会对工作分析过程和工作分析结果造成较大影响。
首先，岗位员工较少会使工作分析难以深入进行。因为工作分析是对工作的抽样，抽样必须保证样本的代表性，而样本容量通常是样本代表性的重要指标。因此，如果某岗位上只有一个或两个员工，这从前提上就影响了工作分析的合理性和准确性。其次，岗位员工较少的现实，还会导致工作分析结果不可靠。由于工作分析是建立在对员工行为及其任职资格分析基础之上的，所以在岗位人员较少的情况下，工作分析的结果也就成为该工作岗位员工个体的工作行为或工作绩效的描述，而非对此工作本身的分析和描述。
要消除员工对工作分析实践带来的不良影响，
最根本的办法就是加强对工作分析实施者的培
训。培养工作分析人员在进行工作分析的过程中，不仅要着眼于现职人员工作的好坏与否，更要将注意力更多地集中在与工作本身有关的客观实际信息上。其主要包括：工作的职责权限.主要工作内容、工作所需知识和技能等。
链接：
科学的工作分析方法
科学的工作分析就是要对某一工作在调查研究的基础上，就其工作内容(Wnt)、责任者(Who)、工作岗位(Where)、工作时间(When)、怎样操作(How)以及为何这样做(Why)，即是“5W”、“1H”进行书面描述并按此描述进行操作，达到完成职务任务的目标。
在工作分析中要学会科学地运用“小马拉大车”的“翁格玛利”效应。不管才大才小都给予略大于自身能力、才干的舞台，即十分之才，委以十二分的重任。这对企业的工作分析提出了史高的要求，它不仅要对员工的才能量体裁衣，而且要尊重被委以重任的人。
以工作分析“瘦身”
发布日期：2005-03-30作者：何易
某企业是国内知名的汽车零部件制造企业；其销售市场分为与整车企业配套为主的大客户市场和以汽车维修和零部件销售为主的零售客户市场，而前者的销售量占该企业销售总量的大部分。
在组织结构梳理时，通过工作分析发现：负责配套客户的业务员与负责配件客户的业务员比例严重失调。配套客户都是国内知名的整车制造企业，其销售渠道建设、定单签订、关系维护、汇款收缴等业务绝大部分都是企业领导亲自运作，业务员只做些客户关系管理、信息收集、客户现场服务等简单工作。由于工作责任不大、内容简单、成效明显、环境舒适，大家争先恐后的去做，沉淀了大量的销售业务人员和销售支持岗位，如服务工程师、信息分析员、大客户员、计划员、发运员等。而配件客户分散在全国各地，销售批量小、服务水平要求高，且回款难、风险大，大家都不愿意去做。
由于投入人力少，重视程度不够，
造成该企业在配件市场的份额日渐萎缩，大有被竞争对
手淘汰出局的危险。但配件市场又是该企业利润收入的主要来源，这样就直接影响到企业的利润收益，威胁到企业稳定持续的发展，后果严重。
对策：
首先，缩减配套客户业务人员和销售支持人员，选择优秀的、有市场开拓精神的员工充实到配件客户业务员和配件市场服务工程师等岗位上，增强零配件市场的销售力量，夺回失去的市场份额，确保企业的利润收益稳步增长。
其次，建立明确的业务员工作目标，用量化指标去考核其工作业绩，并与末位淘汰机制结合起来，防止滥竿充数的人员沉淀和回流。
再次，大幅度提高配件客户业务人员的报酬，建立有效的以市场开发、市场销售、汇款数额和售后服务为内容的激励机制，让能者多劳、能者多得，提高其工作积极性。
点评：运用上述对策进行调整，不仅使该企业的销售部门明确了职责和目标，建立有效的组织
工作流程，又能够起到“瘦身”的作用。
工作分析与职位说明书
目录工作分析在人力资源管理实践中的有效执行工作分析实践中的障碍不容忽视：工作分析中的常见问题以工作分析“瘦身”
工作分析与职位说明书
美国某机械制造有限公司人力资源部经理约翰•安德森，来到生产部经理的办公室，非常焦躁地说：“玛丽，我真不知道你到底需要怎样的机械操作工？我已经为你送去了四个人给你面试，并且这四个人看上去都大致符合所需岗位说明书的要求，可是，你却将他们全部拒之于门外。”
“符合岗位说明书的要求？”玛丽颇为惊讶地回答道：“可我所要找的却是那种一录用，就能够直接上手做事的人；而你送给我的人，都不能够胜任实际操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就没瞧见你所说的什么岗位说明书。”
闻听此言，约翰二话没说，为玛丽拿来岗位说明书的复印件。当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以对照时，才发现问题之所在：原来这些岗位说明书已经严重地脱离实际，也就是说，岗位说明书没有将实际工作中的变动写进去。例如，岗位说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了数控机床的最新技术。因此，
工人们为了更有效率地使用新机器，
必须得具备更多的数学知识。
听完玛丽关于机械操作工作所需技能及履责的描述后，约翰喜形于色地说道：“我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的岗位说明书，并且使用这份岗位说明书作为指导，一定能够找到你所需要的合适人选。我坚信，只要我们的工作更加紧密地配合，上述那种不愉快的事情，决不会再发生了。”
首先，必须要认识到，虽然岗位说明书在上述案例中，不能非常准确无误地界定出招聘岗位所要求的职责与技能，但是，人力资源部经理约翰•安德森没有岗位说明书的帮助，就很难确定出所需岗位应该具备何种专业技能了。通过以上案例，可以发现这具有普遍规律性的人力资源管理问题，那就是岗位说明书所描述的岗位与实际工作当中的岗位并不是绝对同一的概念。
尽管在当今二十一世纪，科技发展神速、工作岗位的内涵和要求变化如此之快，使得那些一尘不变的岗位说明书，在实际工作当中起到的作用是如此的苍白，甚至于起到适得其反的作用。但是，除上述案例列举的要求人力资源部与用人单位亲密无间地协作外，持续不断地工作分析工作也可以用来规避岗位说明书的负面影响外。
众所周知，工作分析作为人力资源管理的一项基础性工作，即使连用于编制岗位说明书的全套资料，也全都来源于通过科学的工作分析所采集到的信息。根据现代科学管理理论，工作分析就是指科学地规划出组织体系中的各个岗位在从业的过程中，应该履行哪些职责，具备哪些知识，需要何种技能的管理过程系统。进行工作分析的目标就是为了解决如下六个重要的问题：
1．在雇员要完成的工作任务当位中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于智力劳动的范畴呢？（What）
2．工作任务应该被要求在什么时候完成呢？（When）
3．工作任务应该被要求在什么地方完成呢？（
Where
）
4．雇员该如何完成该项任务呢？（How）
5．为什么这项工作就要求这样做呢？（Why）
6．从事这项工作的雇员应该具备哪些资质条件呢？(Whatqualificatiaons)
如上述工作分析的质界定义与量化案例观，工作分析并不是一项一劳永逸的孤立人力资源的基础性工作，而是一个具有重复性行为而就高于原有行为的过程系统。最少要在如下三种情形中，必须要进行工作分析这一人力资源工作。
第一种情形是在初创组织体系时，着手进行工作分析便是企业的第一次工作分析行为了。其次，企业新增工作岗位，要进行工作分析。再次，组织必须要以搭建平台为前提，而进行诸如培训、考核等繁复的人力资源管理业务时，编写职位说明书似乎就是顺理成章的事情了。
最后一种情形通常是，由于新技术、新方法、新工艺、新系统的使用，导致岗位工作内容的变动，也应进行工作分析。而工作分析的信息、资料通常被用来厘定工作规范或编制岗位说明书了。不容忽视：工作分析中的常见问题
发布日期：2005-04-28作者：来源：易才网
为了保证人才选拔的科学性，要利用现代人才测评技术，按照一套科学、完整的流程来收集人事决策信息。那么，在这些信息收上来之后，如何进行决策呢?
所谓人事决策模型，就是收集和整合人事信息，最终做出用谁不用谁的程序和方法。现实当中企业的人事经理使用的评价方法越来越多，如面试、笔试、360度反馈等等，但是在做最终的用人决策时，人事经理报上去的结果总是让企业老板觉得没底，他们经常发出这样的疑问，怎么与实际当中所了解到的情况不一致呢?
这种方法不太准吧。之所以出现这种现象，问题出在整合人事信息的方
式方法上，也就是他的人事决策模型不合理。
根据收集信息和整合信息方式的不同，可划分八种人事决策方法(见下表)。
1.完全判断法
收集信息时，采用的是主观判断的方式，而在做人事决策时，也是用主观判断的方式。临床法主要靠的是评价者的经验，易受人的主观因素的影响，但却是许多企业实际在用的人事决策方法，一是因为这个方法简单易行，二是因为对其它方法缺乏认识和了解，也找不到合适的方法。
2.量化评估法
在收集信息时用主观判断的方式，而在做决策时采用了量化统计的方法，这就是主客观结合的量化评估法。举例来说，企业里做干部选拔时，由几位评委面试被评价者，按照几个评价要素对被评价者进行评分，然后把评分的结果进行统计处理，分数高者予以录用。这种方法在收集信息时用了面试这种主观判断的方法，而在决策时用了量化统计的方法。
这种方法在人才测评中用得较多，但由于缺少专业训练和经验，用得不科学，使打分的结果与实际情况差异很大。
3.因素解释法
在收集信息时用量化方式，在决策时根据收集到的量化信息进行主观判断，然后做出决策。比如，为了了解被评价者的个性特征，我们会使用一些信度和效度比较好的心理测验工具，收集被测者个性特征方面的信息。被测评者答完问卷后，统计出被测评者在问卷中每一项测评维度上的得分，就可以用来判断被测评者的个性方面的特征。有的被测评者在权力动机这个维度上得分较高，
亲和动
机得分中等偏低，决策者因此判断候选人比较适合从事团队领导者的角色。这里不是按照简单的分数统计，以一个分数线来决策的而是决策者根据各测评维度的分数，结合自己的经验而
进行的主观判断。
4.完全统计法
收集信息和做人事决策时，均使用了量化的方法。这种方法在面对较大量的候选人时，采用笔试筛选的方式，进行人事决策。比如，一个企业准备选拔30名后备干部，而报名的有150人，这个时候为了提高工作效率，就可以使用管理能力测试，作为一个筛选，经考试答题，得分排在前50名的人，可以直接录用，或者进入下一轮测试选拔程序。
5.判断合成法
在收集人事信息时，既有主观判断的方式，也有统计计分的方式，而在决策的时候，对上述收集到的量化信息和主观印象进行总体判断，决定候选人是不是能够胜任。很多企业里在选拔人才时使用了较为多样性的方法，包括面试、笔试，面试属于主观判断收集信息，而笔试则多是通过量化计分收集信息。最后决策时，是决策者通过审阅被测评者的考试得分和自己面试时的印象来作出决定，这就是用的判断合成的方法。
这种方式尽管使用了较多样的收集信息的手段，但是在根本上还是靠人的主观判断，缺少一个量化的模型，因此很难克服人的主观性对决策结果的影响。
6.统计合成法
为了尽量避免因主观评价造成的偏差，在实际的人事测评中，
我们要求尽量做到量化，
引入了统计
分析的方法。目前人才评价方法中最准确的方法要数评价中心技术了，这种技术在收集人事信息时既有主观判断的方式，如面试、情景模拟，也有量化统计的方式，如笔试测验，文件筐测验，尽管收集信息的方式不同，最终都要对收集的人事信息进行编码、计分，最终通过一个量化的决策模型统计出结果。
7.判断综合法
统计合成法所提供的人事决策结果是完全量化的，按照一定的总体得分，有一个排序，比如第一名、第二名、第三名。但有时并不能完全依照名次去录取。当在真正做人事决策的时候，会考虑到测评之外的其他因素而决策是否真正去录用。比方说选拔一小企业一把手岗位人选时，其中一个人按照胜任能力在所有的被测评者中排在第一名，但是就是因为他只吃素食，在饮食方面不太适合去与方方面面的人员进行应酬，而这项工作又是作为地方的一把手非常重要的工作，所以也无法任用，只好用了第二名。这是属于在既定结果的基础上，又考虑到其他因素的影响来进行人事决策的情况。8.统计综合法
在既定结果的基础上，又考虑到其他因素决策时，有时仍然可以用量化的方式，比如说还要考虑年龄因素时，就可以把年龄作为一个因素考虑到资格条件里面，按照岗位的要求进行计分。
作为专业的、科学的人事决策，做到人事决策信息的量化是非常重要的一个方面。但现实当中，决策者往往看见数字就头疼，即使偶尔的使用，也觉得数字化的评估结果，并没有比主观判断更准确，因而对把测评结果数字化并不怎么、感兴趣，持一种怀疑的态度。从科学性上来讲，量化方法总比不量化的好。
解决了人才测评中人事信息收集和整合的客观化、系统化问题，
就可以根据不同的需要建立起相应
的录用决策模型，目前经常使有的录用决策模型主要有以下几种，如线性推理模型、多重回归模型、多重分段模型、连续栅栏模型、轮廓匹配模型等。这些录用决策模型的具体计算方式属统计学的范畴，每一种录用模型有其优势和不足的地方，可以结合具体的情况来使用，也可以把这几种录用模型综合起来使用。但不管怎么专业性强，这些录用决策模型是把许多主观的信息和客观的信息通过量化、系统的方法，转化成固定的统计模型，从而能提高人事决策的科学性。
以上讲了主观判断和量化统计方法在人才测评中的应用主观判断比较接近于以前的“领导说了算”的方式，而纯粹的量化统计方法又可能使信息收集不够全面和灵活。从现代企业管理的要求来看，因市场和人才竞争的加剧，“领导说了算”的人事决策方式风险越来越大，前不久还出现了因领导干部在提拔下属时方法处理不当造成下属采用极端手段给管理者造成伤害的事情。因此，把干部任免的话语权交给一套人事决策模型，而不是交给某一个或几个人，这必然大大提高决策的科学性。尽管国外人才测评技术在企业人才选拔上已经用得相当普遍，但是对国内的许多企业来讲，这种选人和用人的方式仍然是一种创新。
当然，量化的决策模型的前提条件是信息收集手段和胜任力模型的科学性。因此，在选拔干部时一定要建好岗位的胜任力模型，如果要外包，一定要选择专业水平高的机构。在这些条件还不具备的情况下，我们建议暂时把人才测评的结果做为人事决策的一项重要参考使用，而不是直接按分数高低直接决定用谁不用谁。构建人力资源管理体系从工作分析开始
http://www.hr.com.cn2005-06-08中国人力资源网作者：林彬来源：新华信
人力资源已经被很多优秀企业当作一种战略性资源。艾尔佛雷德·P·斯隆在《我在通用汽车的岁月》的自序中把通用汽车保持长期发展的基石归结为合理分权的组织模式，但是他强调“仅仅依靠组织结构设计仍然无法保证有效的，负责组织及权力分派的人比组织本身更为重要”。
上个世纪末以来，在我国，人力资源
的重要性已经被越来越多的企业所认同，
“以人为本”
的理念已经深入到企业经营管理的各个领域，很多企业在人力资源管理体系建设上可谓不遗余力。很多公司领导亲自“挂帅”，投入大量的人力物力，从“员工招聘”到“员工培训”，从“绩效考核”到“薪酬设计”，从“素质模型”到“员工发展规划”等不一而足。然而，到最后却收效甚微，与企业最初的期望相去甚远，于是感到很费解。
分析起来原因并不复杂，这些企业多半是犯了“急功近利”的毛病。笔者在长期为企业提供人力资源管理咨询服务过程中发现：很多企业人力资源管理体系建设过程中，盲目地追求“大干快干”，对于工作分析这一基础管理工作认识和重视程度不够，在没有进行系统的工作分析就开始搞绩效考核或者设计薪酬体系；辛辛苦苦把方案设计出来后发现方案与企业的实际现状脱节，方案执行非常困难或者流于形式，最后只能草草了事。
实际上，人力资源管理体系建设是一个系统工程，不可能一筹而就，需要进行“整体规划”后“分步实施”，其中工作分析又是人力资源体系建设的基础，成为企业人力资源体系建设工程的第一步。
工作分析是对组织中各工作职位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程，工作分析的结果就是编制出《岗位说明书》。
工作分析到底需要分析什么内容呢？不同的企业有不同的做法。最简单的工作分析就是把职位的工作内容进行描述，这种做法在我国企业还是比较普遍的，尤其是那些快速增长的中小型企业，工作分析就是明确工作职责；而系统复杂的工作分析简直是包罗万象，不仅包括工作说明和任职资格，还把绩效考核指标也作为工作分析的结果载入《岗位说明书》，还有些企业把职业发展路径也当作是《岗位说明书》的重要组成部分，进入稳定期之后比较规范的企业往往会选择系统复杂的工作分析。
不同的企业可以根据自己的需要选择工作分析所涵盖的内容，对于大部分企业来讲，在组织工作分析的时候，如果过于简单会达不到预期的目的，如果过于复杂则牵制公司过多的资源而且一不小心会陷入“文牍主义”。
其实，工作分析最核心的内容包括工作说明和任职资格两大部分内容。
工作说明旨在客观准确地对职位相关要素进行描述，是针对职位的，通常包括该职位的工作主要职责、工作主要内容、完成工作所需要的职权、在履行工作是与其他职位发生的工作关系和工作条件等内容，这是管理规范化的基础，任何一个新入职者都可以通过工作说明来了解这个职位。
任职资格是对能胜任职位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性格等）、工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求（例如本地户籍要求）等内容。通过任职资格的描述，企业就可以把人和职位进行合理的匹配。
绩效考核指标和职业发展路径等内容可以理解为是在工作分析基本内容之上所派生出来的。比如，按照KPI的考核思想，职位的考核指标主要来自于该职位的工作职责。所以，绩效考核指标和职业发展路径等内容可以不列入工作分析的内容范畴。那么为什么说工作分析是人力资源管理的基础呢？工作分析和人力资源管理的主要职能密切相关，如上图所示。概括起来，包括以下几个方面：
u
人员甄选录用
笔者最近提供咨询服务的一个企业非常重视员工的学历，但是在用人时片面强调高学历，人力资源部门在招聘时硬性要求应聘者最低要求是大学生，动辄要求研究生。然而，用人部门对人力资源部门的“高标准”并不领情，因为在实际工作中，高学历员工并不具备从事一线生产人员所需的素质，而且容易因为感觉“屈才”而萌生去意，导致很多员工像是过山车一样，屁股还没热就走了。
这就是一起典型的案例，由于没有组织工作分析而不能客观界定任职资格，所以在招聘时没有可遵循的依据最后导致员工高流失。那些些员工流动率较高的企业经常埋怨说员工对公司缺乏忠心，其实这只是问题的一方面，另一方面是员工条件和职位要求可能并不匹配。任职资格匹配就意味着正好满足，条件太低不行，条件太高了也不行。要想让应聘者和职位正好匹配起来，就需要组织工作分析，通过工作分析可以获取有关职务的任职资格信息：性别、年龄、学历、专业、工作经验、知识技能、社会交往能力等等，这些信息是组织进行人员甄选录用所依据的基本标准。
u制定培训计划
应该说培训越来约受到企业的重视，很多企业在编制培训费用预算时可谓一掷千金，但是培训的效果总是差强人意。要不就是培训走形式，培训老师来了走了什么也没有留下来，要不就是培训成为一种负担员工不愿意参加培训。究其原因，很多企业忽略了培训需求分析，习惯性把传统“填鸭式”教学方式带到培训管理上，导致培训内容和员工的培训需求相脱节，所以培训不能获得预期效果就不足为怪了。
实际上，通过工作分析可以确定工作职责以及相应的工作要求，在此基础上建立适当的指导与培训内容。这样培训所涉及的工作内容和责任才能准确地反映实际的工作要求，使员工在培训中学到的知识技能与未来的工作实际应用相一致，提高员工参与培训的主动性，
在支付合理的培训费用
时还可以获得较好的培训效果。
u绩效考核
很多企业年年都考核，但是发现兴师动众的考核并没有帮助企业员工提高绩效，有的甚至还出现一些负面影响。其中原因可能包括很多方面，其中最重要的原因之一是没有明确界定职位的职责。“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况，具体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”，所以在设置考核指标是要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。
通过工作分析，可以明确职位的职位设置目的、工作职责和工作内容等信息，这些信息是组织进行绩效考核的基本依据。
u确定薪酬等级
现在企业在设计薪酬体系时，职位价值是确定该职位薪酬等级的主要依据，所以要对每个职位的职位价值进行评估，而不管采用那种评估办法，都是把通过工作分析得到的任职资格（包括学历、工作经验和工作技能等）作为职位价值评估的主要要素。
u职业发展规划
现代企业员工越来越注重自我工作能力的培养与发展，企业管理者应该从公司发展和员工职业特征角度来为员工设计职业发展规划。有些企业在设计员工职业发展规划时只是从企业发展规划画出员工发展路径，对于员工如何按照这些路径来实现自己的职业目标并没有制定出可操作的流程和制度，所以职业发展路径也就成为水中月镜中花。要想真正“充实”职业发展路径，就要组织系统的工作分析，
通过工作分析来明确界定每个职位的具体的任职资格以及为达到任职资格所需要的相
关职业培训，所以工作分析是个人职业发展规划的基础。
“没有最好，只有更好”。管理提升无止境，企业的人力资源管理体系建设也需要脚踏实地一步一个脚印，而第一步往往是最关键的。所以，构建人力资源体系，从工作分析开始！
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HR技巧：如何消除工作分析中员工的恐惧心理
http://www.sina.com.cn2004/05/1910:42职场指南(章凌)
Dean进入某公司后有点找不到北。有事，A部门说“归B部门管”，B部门称不知道，让他找C部门。Dean觉得有必要对岗位和责任进行梳理，建议HR部门进行工作分析。HR经理却摇摇头告诉他，员工对此发怵，不配合，工作分析很难进行。原因何在呢？本期HR台历，教你如何消除工作分析中员工的恐惧心理。
【症状1】准备不充分
人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员，小V要负责销售部门各个岗位的工作分析。他决定先从普通的销售员开始，从下往上分析，把销售经理摆在最后。
事实上，普通员工的态度并没有小V
预期的那样配合。
“工作分析？干吗用的？你们人力资源
部还真是吃饱了没事干。”资历深厚的直接质疑小V。“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？”胆小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。”态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，小V精疲力竭，却收获寥寥。
大夫：中国百胜餐饮集团资深人力资源经理Rebecca
诊断：员工对小V工作或质疑或冷淡，问题并不在小V身上。员工对工作分析实施者态度冷淡，有抵触情绪其实是员工对工作分析恐惧的一种表现。这个案例中，员工之所以对工作分析产生恐惧，主要原因就是事先没有作宣传动员。员工不清楚工作分析的原因、流程、目的，心里没底，自然对这项突如其来的工作不配合，对实施者也有不信任感。
处方：事前解释，明确目的假如小V所在的公司管理层决定要进行工作分析。那么就应该在分析工作实施前做好充分的准备与铺垫：成立工作分析小组，制定计划、步骤，目的。工作分析的主要目的，通常是为了设计、制定高效运行的企业组织结构；制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案；使得人尽其才。
如果公司的CEO能在全体员工大会上，告诉大家工作分析的目的；让他们明白，这是一个客观公正的调查分析，并不是针对个人，要裁员或者降薪。消除了员工的心理障碍，后面小V们的工作也比较好做了。另外，人力资源部也需要把工作分析的执行步骤、方法告诉大家，将流程公开，让员工心中有数。“鬼鬼祟祟”、神神秘秘容易引起不安。
【症状2】事后大地震
人力资源经理Luna，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业
有些混乱，员工职责不
清，工作流程也不科学。她希望进行工作分析，重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板马上点头答应，还很配合地作了宣传和动员。
Luna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干3个人的活。”“我每天都要加班到9点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。”
多方了解后，Luna才知道，她的前任也做过工作分析。不但做了工作分析，还立即根据分析结果进行了大调整。不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多活。有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。
大夫：百安居(上海)系统有限公司人力资源主管Sabrina
诊断：工作分析的目的是为了人力资源规划，避免浪费。所以，之后还应该有跟进。但Luna的前任操之过急，在工作分析后马上进行大规模的人事调整，裁员、增加工作量，使员工对工作分析产生了误会，并把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏。当再次进行工作分析时，员工自然是如临大敌，惴惴不安。
处方：及时跟进，适当调整工作分析的作用不仅仅在于核定人力资源成本，明确员工各自的工作职责和工作范围，也是为了制定合理的员工培训、发展规划；为员工提供科学的职业生涯发展咨询；这些都对员工有很大益处的。Luna前任的做法过于简单粗暴，给员工带来恐惧也不足为奇。最好能按照结果分步进行全方面的调整，且调整幅度不应太大，动作也不宜过于迅速。但是，千万也不能没有下文。如果这样，员工会怀疑工作分析的作用和意义，下次再做时，他们不是恐惧不安，而是根本不当回事。
【症状3】问题大而无当
“请你谈谈你这份工作对公司的价值。”听到这样的问题，Carol愣住了，该怎么回答呢？当然要说价值很大啦，怎么大呢？思索了半天，她也不知道该如何回答，只能说“我的工作是公司正常运转不可缺少的一个环节”，心里暗想，这回答还真是废话。
不仅仅是Carol，还有不少员工都在面谈中遭遇这样的“宏观”问题。原本以为工作分析，人力资源部在了解情况后会对每个人的工作做个评价；谁知道，上来就让员工自己谈价值。这下可把大伙难住了，说高了，一听就是空话；自谦一下，不等于让人家来炒鱿鱼？只好统一口径，简单几句话把进行工作分析的人打发走了。
大夫：中国百胜餐饮集团资深人力资源经理Rebecca
诊断：要想了解一个工作岗位到底有什么样的工作内容、工作流程，从事该项工作的员工有怎样的素质和技能要求，工作分析小组需要采取各种方法，了解相关信息。与员工面谈是工作分析的重要方法之一。在面谈时就需要一定的技巧和方法，即提问要具体、细致。像Carol遭遇到的这样大而无当的问题是最忌讳的。因为这样的问题容易引起员工不安，也得不到有效信息。
处方：步步为营，刨根问底采用面谈法的时候，工作分析小组成员应该技巧性地提问，获得的
细节越多越好。
例如，让员工描述他工作的典型的一天，上班到下班都做了什么。假如他回答开会，可以继续了解和谁开会，开什么会，对开会讨论的问题他发表了怎样的观点，他的意见是否被采纳。
也可以了解员工在不同工作上花费的时间。例如，对于销售，可以问问有多少时间是和客户打交道；有多少时间和同事商量销售方法；工作中遇到最大的问题是什么，如何解决，解决的时候是否找人帮忙等等。除本人之外，还可以与他的同事、主管面谈，了解他的具体工作、工作时间分配等。同样，问题也是越具体越好，仅记那些评价性的大问题是无效的。工作分析在人力资源管理实践中的有效执行
2005-06-09访问次数:作者：王金哲
笔者将工作分析的理论与实践具体进行结合，通过自己的亲身经历和体会，讲述了有效进行工作分析的具体操作过程；同时，为使工作分析在人力资源实践中得到有效执行，还进一步指出了需要特别注意和把握好的五个方面：1、充分认识工作分析的重要性；2、明确工作分析的目的；3、把握工作分析的内容；4、理顺工作分析的程序；5、工作方法的选择要得当。
一、前言
工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职位说明书和职务规范的系统过程。
工作分析是一项细致性技术含量很高的工作，
任何环节做不好，
都可能会导致工作说明书反映
的内容失实和不科学，对其他工作也就不能起到应有的指导作用。
二、工作分析的具体实践过程
笔者入学前曾在某大型软件开发公司工作，体制改革阶段。体制进行改革，组织结构优化，以提高企业运作效率，在此阶段人力资源方面一项重要的工作内容就是进行工作分析，明确各岗位的职责及权限，从而对公司的整体改革起到基础性的促进作用。
工作分析本身就是一项费力、费神、耗财的活动，为保证工作分析的顺利有效开展，我们进行了充分的准备工作，对现有资料研究，这些资料包括各部门的部门说明书、组织结构图、工作流程图、人员名单和原有的职位说明书等；设计调研用的工具，主要是问卷调查表及工作日志范例。针对IT行业的特征和结合公司目前的现状，为确保工作分析的有效进行，公司专门成立了工作分析小组，并由公司总经理担任组长，由人力资源部负责具体执行。工作分析小组的成员事先也进行了一定时间的集中培训。
我们的工作从工作信息的采集开始，其具体的采集工作根据公司目前的岗位和工作流程开展。我们根据公司目前的运作特征将工作流程分为需求分析、编码、开发和测试四个环节。工作分析一般包括两个方面的内容：确定工作的具体特征；找出工作对任职人员的各种要求。我们将工作的重点放在对目前工作进行详尽的描述上，以形成规范的工作描述书，我们从工作名称、工作活动、工作程序、物理环境、社会环境、聘用条件等5个方面着手，主要是解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。
为了获得更多的相关职务信息，我们进行工作分析的方法主要采取的是访谈。
每一岗位的访谈，
从典型员工开始，然后根据时间结合进度争取对同一岗位的每一位员工都可以进行一次访谈。
在此过程中，我们经常遇到的困难就是员工恐惧在工作分析实践过程中的存在。由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作环境带来变化或者会引起自身利益的损失，应而会对工作分析小组成员及其工作采取不合作甚至敌视的态度，例如员工对工作分析实施者的冷淡、抵触情绪等，从而会影响到员工所提供的信息资料的准确性。
员工恐惧对工作分析的实施过程、工作分析结果的可靠性及工作分析结果的应用等方面会产生较大的影响。
想要更为成功的实施工作分析，就必须首先克服员工对工作分析的恐惧，从而使其提供真实的信息。我们首先就工作分析的原因、工作分析小组成员组成、工作分析不会对员工的就业和薪水福利等产生任何负面影响、为什么员工提供的信息资料对工作分析是十分重要等问题向员工做了详细清楚地解释，将员工及其代表纳入到工作分析过程之中。因为只有当员工了解了工作分析的实际情况，并且参与到整个工作分析过程中之后，才会忠于工作分析，也才会提供真实可靠的信息。同时结合公司目前正处在体制改革的关键阶段和公司目前已经实施的绩效，为了使我们工作的进行更有效，我们将访谈内容确定在以下几个方面，它主要包括：
1、日常工作内容；
2、关于公司体制改革的建议；
3、一年工作中满意和不满意的地方；
4、关于薪酬福利方面的建议；
5、对公司人力资源方面的建议；
6
、对公司目前绩效考核工作的建议；
访谈的内容选择很重要，应饱满，以提高访谈的有效性和效率，不仅是为工作分析，同时为人力资源管理的其他功能模块的进行提供基础支持，进而以提高工作效率，否则工作效率将会低下，员工也会认为是一个浪费的过程。
访谈的组织和进行，比预期的效果要更好，在访谈的进行过程中和访谈完毕，员工们都普遍的表示欢迎和支持，他们普遍的反应是，感觉到了公司对员工的关心和重视。员工们其实也一直都期望着能有这样一次和公司谈话的机会，以增强与公司间的了解和沟通。
在和员工访谈的过程中，工作分习小组的成员主要起着导航作用，以切实保证访谈的有效性。访谈的氛围很轻松，员工们基本上都能很快进入角色，能真实表达自己的想法。这种导航作用的一个重要体现就在于对访谈话题的驾驭功能上，针对所确定的访谈话题，有些员工有可能会表达出些不满意的地方，要允许发牢骚，但应在重要的话题上得到应需要的信息。
在进行访谈的过程中，我们很希望可以对同一岗位的每一位员工都可以进行一次访谈，但是，由于我们访谈工作的进行主要是利用员工空余时间进行，因为时间上的冲突等，我们只好先对某一岗位典型员工进行访谈，然后向其他员工展开。对每一位员工都进行访谈固然好，但也同时会增加工作分析的时间成本。因此，并不一定非要对每一个人都进行访谈，但应保证有一定被访谈员工的普及率，80%左右为宜，不应低于70%。
接下来的重要工作内容就是对收集的信息进行整理，与有关人员确认信息，并做适当的调整，然后编写和形成职位说明书。
三、有效进行工作分析应该注意的一些个问题
工作分析是对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、
知识、技能要求进行描述的过程，
是人力资源开发与管理最基本的作业，是人力资源开发与管理的前提，是现代人力资源所有职能——人力资源获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础。只有做好了工作分析，才能据此完成企业人力资源规划、绩效评估、职业生涯设计、薪酬设计、招聘、甄选、录用工作人员等等工作。有的企业人力资源者忽视或低估工作分析的作用，导致在绩效评估时无现成依据、确定报酬时有失公平、目标责任制没有完全落实等等，挫伤员工工作积极性和影响企业效益的现象也时有发生。因此，对于人力资源者而言，做好工作分析至关重要，特别是要注意把握好以下几个方面：
（一）充分认识工作分析的重要性
1、编制工作说明书的需要。不难想象一个没有工作说明书的单位会乱成什么样子，没有工作说明书的员工不知道自己的工作范围，更不知道自己工作的努力方向，直接会导致人力资源的浪费，降低员工的工作效率，影响企业的发展企业，因此企业必须存在一套完备、真实的工作说明书。
2、设计考核方案的需要。一个建立在工作分析基础上的绩效考核方案才有真正说服力和意义。科学合理的工作说明书必含绩效指标一项，它是员工考核的依据。绩效考核方案就是以绩效指标作为员工评价指标，然后形成评价标准，在评价标准基础上为每一考核项目赋分，结合员工的工作表现，围绕员工德、勤、能、绩方面，形成对员工的评估。这样的考核方案才是公正、公正的，对员工也才能起到真正的激励作用。
3、人员招聘、选拔的需要。工作分析围绕工作岗位本身开展分析活动，收集岗位信息，对工作岗位的劳动复杂程度、责任大小、工作环境、劳动强度进行评价，得该岗位的特点及从事该工作所需要人员最基本的素质，从而有了该岗位的任职条件，人力资源部门不用每次人员招聘都要费精劳神地思考岗位招聘要求，这就为其他工作节省了时间，有助于工作效率的提高。
4、其他工作的需要。比如说培训开发工作、薪酬设计、工作设计、人力资源规划等需要。拿员工培训来说，通过工作分析，研究从事该岗位需要何种培训，及培训需求分析，以敲定合理的培训内容；通过岗位评价，形成岗位序列，即我们常说的岗位职层，针对岗位的技术要求、专业程度、劳动条件、工作强度设计一个好的薪酬方案，起到激励员工的需要。
（二）明确工作分析的目的
不同的组织，或者同一组织的不同阶段，工作分析的目的有所不同。有的组织的工作分析是为了对现有的工作内容与要求更加明确或合理化，以便制定切合实际的奖励制度，调动员工的积极性；而有的是对新工作的工作规范作出规定；还有的企业进行工作分析是因为遭遇了某种危机，而设法改善工作环境，提高组织的安全性和抗危机的能力。在现实中，有的企业人力资源管理部门对工作分析的目的还不是很明确，出现了单纯为了工作分析而工作分析的怪现象，从而使人力资源管理的这一核心技术流于形式、没有达到其应有的目的。这一问题在一些政府机关和国有企业中表现得尤为突出。有些企业虽然也形成了职务说明书和工作描述书，但大都是按照现有工作人员的职责和要求进行编制的，事随人转，根本就没有进行过细致的工作分析，等到人员有什么变动，马上就又起草一份职务说明书，这样的工作分析能否体现工作分析的目的可想而知。
（三）把握工作分析的内容
工作分析一般包括两个方面的内容：确定工作的具体特征；找出工作对任职人员的各种要求。前者称为工作描述，后者称为任职说明。在对工作分析的内容进行把握时要特别注意工作描述书（工作说明书）与职务说明书的区别与联系。
规范的工作描述书包括工作名称、工作活动、工作程序、物理环境、社会环境、聘用条件等
5
个方面，它主要是要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、
工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。而任职说明书，旨在说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求，主要包括一般要求：年龄、性别、学历、工作经验；生理要求：健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度；心理要求：观察能力、学习能力、解决问题的能力、语言表达能力、人际交往能力、性格、气质、兴趣爱好等等。
虽然工作说明书和职务说明书都是工作的相关结果，而且也是工作分析的主要内容，但有的企业人力资源管理者对此似乎并没有足够、正确的认识，甚至将两者混为一谈，这是一个不能不重视的问题。此外，有的企业在工作的描述方面很不全面，在一份工作描述书中，缺乏工作关系、工作目标等方面的描述；而且，凭经验描述工作职责或职务职责的现象普遍存在，抑制了工作分析、评价在整体人力资源管理方案中的核心作用。
（四）理顺工作分析的程序
工作分析是对工作一个全面的评价过程，这个过程可以分为六个阶段，各个阶段的主要工作如下：
1、准备阶段：成立工作小组；确定样本（选择具有代表性的工作）；分解工作为工作元素和环节，确定工作的基本难度、制定工作分析规范。
2、设计阶段：选择信息来源；选择工作分析人员；选择收集信息的方法和系统。
3、调查阶段：编制各种调查问卷和提纲；广泛收集各种资源（7\“W\“）:工作内容(What)；责任者(Who)；工作岗位(Where)；工作时间(When)；怎样操作(How)；为什么要做(Why)；为谁而服务(For
Whom)
。
4、分析阶段：审核已收集的各种信息；创造性地分析，发现有关工作或工作人员的关键成分；归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。具体如何进行分析呢？可从四个方面进行：
①职务名称分析：职务名称标准化，以求通过名称就能了解职务的性质和内容。
②工作规范分析：工作任务分析；工作关系分析；工作责任分析；劳动强度分析。
③工作环境分析：工作的物理环境分析；工作的安全环境分析；社会环境。
④工作执行人员必备条件分析：必备知识分析；必备经验分析；必备操作能力分析；必备心理素质分析。
5、运用阶段：促进工作分析结果的使用。
6、反馈调整阶段：组织的经营活动不断变化，会直接或间接地引起组织分工协作体制的相应调整，由此，可能产生新的任务、部分原有职务的消逝。
（五）工作方法得当
工作分析的方法多种多样，但企业在进行具体的工作分析时要根据工作分析的目的、不同工作分析方法的利弊，针对不同人员的工作分析选择不同的方法。一般来说工作分析主要有资料分析法、问卷调查法、面谈法、现场观察法、关键事件法等等。
这几种工作分析方法各有利弊，如观察法要求观察者需要足够的实际操作经验，虽可了解广泛、客观的信息，但它不适于工作循环周期很长的、脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息。面谈法易于控制，可获得更多的职务信息，适用于对文字理解有困难的人，但分析者的观点影响工作信息正确的判断；面谈者易从自身利益考虑而导致工作信息失真；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集；且不能单独使用，要与其他方法连用。
问
卷法费用低、速度快；节省时间、不影响工作；调查范围广，可用于多种目的的职务分析；缺点是需经说明，否则会理解不同，产生信息误差。采用工作实践法分析者直接亲自体验，获得信息真实；只适应于短期内可掌握的工作，不适于需进行大量的训练或有危险性工作的分析。典型事件法直接描述工作中的具体活动，可提示工作的动态性；所研究的工作可观察、衡量，故所需资料适应于大部分工作，但归纳事例需耗大量时间；易遗漏一些不显著的工作行为，难以把握整个工作实体。人力资源者除要根据工作分析方法本身的优缺点来选取外，还要根据工作分析的对象来选择方法，比如针对管理者的工作分析可采用管理职位描述问卷方法（MPDQ）。
四、结束语
综上所述，为使工作分析在人力资源管理实践中得到有效执行，我们需要将工作分析的理论与实践积极进行结合，并不断创新，特别需要注意和把握好以下几个方面具体实施：明确工作分析的目的、把握工作分析的内容、理顺工作分析的程序、工作方法得当。（王金哲）来源：中华论坛
工作分析实践中的障碍
作者：佚名文章来源：中人网点击数：5更新时间：2005-6-1工作分析是人力资源管理所有活动的基石，只有做好了工作分析与工作设计，才能为人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能提供前提和依据。但由于种种原因使得人力资源工作人员在进行工作分析的实践过程中障碍重要，
最终给人力资源系统甚至整个企业组织造成
了不堪设想的后果。
员工恐惧障碍
员工恐惧障碍是指员工由于害怕工作分析会给自己的工作环境或自身利益带来威胁，对工作分析小组成员采取不合作或敌视的态度.它是工作分析实践中经常遇到的一类障碍。具体来说，员工恐惧主要表现为两种形式：(1)工作分析实施者在访谈、搜集资料等与员工接触过程中，员工对其态度冷淡、言语讥讽，或故意对工作分析实施者索要的相关资料不予提供。(2)在工作分析过程中，员工对于工作分析实施者所提出的问题，提供虚假的、与实际情况存在着较大出入的信息资料，故意夸大自己所在岗位的实际工作责任和工作内容，而相应地贬低其他岗位的工作。
员工之所以会出现对工作分析产生恐惧，主要是由以下三方面的原因造成的：
1.员工将工作分析简单地等同于企业裁员降薪的前奏。过去，工作分析一直是企业在减员降薪时经常使用的一种手段。因为企业如果无缘无故地裁员降薪必然会引起员工的不满、愤慨甚至控告。但是，如果企业这些决定是建立在科学的工作分析基础之上，有了科学的依据和法律的保护，就可以避免出现不必要的纠纷。因此，员工对工作分析存在恐惧感便不难理解了。
2.员工认为工作分析意昧着工作强度将要加大。不可否认，为了提高工作效率，往往加重员工工作负荷，企业便经常使用工作分析。著名的霍桑实验发现，出自团队归属的需要，员工在工作时一般不会表现出最高的效率，而是追从团队中的中等效率。而且，员工认为，不管自己的工作效率有多高，管理者都会不断地增加自己的工作强度，因为管理者始终存在这种想法——员工总是喜欢偷懒的。企业进行工作分析以确定某项工作实际所需时间，而不是员工在工作中实际耗费的时间。因此，员工担心自己的工作会太辛苦，从而对工作分析产生恐惧心理也在情理之中。
3.工作分析面谈中，由于工作分析实施者提出的问题不当，使员工不知如何回答，这也是造成员工恐惧的一个重要原因。未经过一定培训的工作分析人员，经常一上来就问员工一些空洞而没有意义的问题，例如“请你谈谈你这份工作对于公司的价值”
。面对这么“宏观”的问题，员工通
常不知如何回答。说大了，一昕就是空话；自谦一下，就很有可能被炒。这样的问题既容易引起员
工不安，又得不到有效信息。
未经过一定培训的工作分析人员，经常一上来就问员工一些空洞而没育意义的问题，例如“请仰谈谈仰这份工作对于公司的价值”。面对这么“宏观”的问题，员工通常不知如何回答。说大了，一昕就是空话：自谦一下，就很有可能被妙。这样的问题既窑易引起员工不安，又得不到奇效信息。
动态环境适应障碍
由于企业内外部环境的变化速度日益加快，工作分析的结果应用周期也越来越短，这就要求在实施工作分析的过程中，把握住这些变化，以企业的战略为指导，实现工作分析的经常化、战略化，以增强企业对外部环境的适应能力。具体而言，企业可以采用年度工作分析、适时工作分析与弹性职位说明书的方式以适应动态多变的环境。
1.年度工作分析。年度工作分析实施的具体步骤是：(1)在一个工作分析间隔期内，各部门主管准确、详细记录本部门内的工作变化情况；(2)在工作分析实施期间，各部门主管对一年内工作情况进行汇总，并征询本部门员工的意见；(3)工作分析实施之前，人力资源部门发文给各部门主管，要求其在一定期限内，递交本部门工作变化情况汇总表，并在等待期内制订工作分析的初步计划；(4)人力资源部门对各部门的工作变化情况进行整理汇总，并据此制订工作分析的详细计划；(5)实施工作分析；(6)编写职务说明书；(7)反馈工作分析结果。
2.适时工作分析。适时工作分析的具体步骤是：(1)-E部门主管发现本部门工作有所有变化或有必要进行改变，就立即以书面形式递交人力资源管理部门；(2)工作分析小组根据该部门主管要求，开展工作分析实践；(3)编写职位说明书和工作规范；(4)进行工作分析结果的反馈。
年度工作分析和适时工作分析的实施成本较高。尤其是适时工作分析，它要求部门者每一次发现工作有所变动，人力资源部门都要对该工作实施工作分析，这样会造成工作分析的无计划性，从而提高实施成本。
实践证明，
综合交叉使用年度工作分析和适时工作分析可以解决高成本的
问题，例如可以进行一次定期的工作分析，而在这期间内可以对各部门主管认为非常重要的工作进行定期分析。
3.弹性职位说明书。组织结构的扁平化趋势，使得团队成为企业组织结构的基本单位。团队中的成员没有清晰的职责划分，而是共同协作，共同为组织绩效负责。弹性职位说明书能够较好满足团队“无边界工作”、“无边界组织”特征的需求，因为弹性职位说明书一般只规定职位工作任务的性质、以及任职者所需的能力、技术、知识、经验等，而不再详细确定任职者的责任范围。显然，弹性职位说明书可以更好地在组织工作方向发生变化时保持其灵活性和适应性。
弹性职位说明书能够较好满足团队“无边界工作”、“无边界组织”特征的需求，因为弹性职位说明书一般只规定岗位工作任务的性质、以及任职者所需的能刀、技术、知识、经验等，而不再详细确定任职者的责任范围。显然，弹性职位说明书可以更好地在组织工作万向发生变化时保持其灵活性和适应性。
岗位员工较少的障碍
工作分析实践中会经常遇到某些工作岗位只有一个或者两个员工的情况。岗位员工较少
也会对工作分析过程和工作分析结果造成较大影响。
首先，岗位员工较少会使工作分析难以深入进行。因为工作分析是对工作的抽样，抽样必须保证样本的代表性，而样本容量通常是样本代表性的重要指标。因此，如果某岗位上只有一个或两个员工，这从前提上就影响了工作分析的合理性和准确性。其次，岗位员工较少的现实，还会导致工作分析结果不可靠。由于工作分析是建立在对员工行为及其任职资格分析基础之上的，所以在岗位人员较少的情况下，工作分析的结果也就成为该工作岗位员工个体的工作行为或工作绩效的描述，而非对此工作本身的分析和描述。
要消除员工对工作分析实践带来的不良影响，
最根本的办法就是加强对工作分析实施者的培
训。培养工作分析人员在进行工作分析的过程中，不仅要着眼于现职人员工作的好坏与否，更要将注意力更多地集中在与工作本身有关的客观实际信息上。其主要包括：工作的职责权限.主要工作内容、工作所需知识和技能等。
链接：
科学的工作分析方法
科学的工作分析就是要对某一工作在调查研究的基础上，就其工作内容(Wnt)、责任者(Who)、工作岗位(Where)、工作时间(When)、怎样操作(How)以及为何这样做(Why)，即是“5W”、“1H”进行书面描述并按此描述进行操作，达到完成职务任务的目标。
在工作分析中要学会科学地运用“小马拉大车”的“翁格玛利”效应。不管才大才小都给予略大于自身能力、才干的舞台，即十分之才，委以十二分的重任。这对企业的工作分析提出了史高的要求，它不仅要对员工的才能量体裁衣，而且要尊重被委以重任的人。
以工作分析“瘦身”
发布日期：2005-03-30作者：何易
某企业是国内知名的汽车零部件制造企业；其销售市场分为与整车企业配套为主的大客户市场和以汽车维修和零部件销售为主的零售客户市场，而前者的销售量占该企业销售总量的大部分。
在组织结构梳理时，通过工作分析发现：负责配套客户的业务员与负责配件客户的业务员比例严重失调。配套客户都是国内知名的整车制造企业，其销售渠道建设、定单签订、关系维护、汇款收缴等业务绝大部分都是企业领导亲自运作，业务员只做些客户关系管理、信息收集、客户现场服务等简单工作。由于工作责任不大、内容简单、成效明显、环境舒适，大家争先恐后的去做，沉淀了大量的销售业务人员和销售支持岗位，如服务工程师、信息分析员、大客户员、计划员、发运员等。而配件客户分散在全国各地，销售批量小、服务水平要求高，且回款难、风险大，大家都不愿意去做。
由于投入人力少，重视程度不够，
造成该企业在配件市场的份额日渐萎缩，大有被竞争对
手淘汰出局的危险。但配件市场又是该企业利润收入的主要来源，这样就直接影响到企业的利润收益，威胁到企业稳定持续的发展，后果严重。
对策：
首先，缩减配套客户业务人员和销售支持人员，选择优秀的、有市场开拓精神的员工充实到配件客户业务员和配件市场服务工程师等岗位上，增强零配件市场的销售力量，夺回失去的市场份额，确保企业的利润收益稳步增长。
其次，建立明确的业务员工作目标，用量化指标去考核其工作业绩，并与末位淘汰机制结合起来，防止滥竿充数的人员沉淀和回流。
再次，大幅度提高配件客户业务人员的报酬，建立有效的以市场开发、市场销售、汇款数额和售后服务为内容的激励机制，让能者多劳、能者多得，提高其工作积极性。
点评：运用上述对策进行调整，不仅使该企业的销售部门明确了职责和目标，建立有效的组织
工作流程，又能够起到“瘦身”的作用。