人力资源管理与企业竞争优势
【摘要】
21世纪是一个竞争激烈的年代，多元化演变的市场形态以及日益加剧的竞争环境,使企业在发展中承受着巨大的压力。在影响企业发展壮大的众多因素中，最重要的就是人力资源，只有有效发挥人力资源在核心竞争力的关键地位，才能为企业创造更多财富，带来更多价值，增强企业的核心竞争力。本文运用理论与实践相结合的研究方法主要论述了企业的竞争优势在企业人力资源管理中的重要作用，并在自身理解基础上提出具体可行的建设性措施，希望能够为当代企业的人力资源管理提供良好的建议，使之日臻完善，为人力资源管理事业添砖加瓦。
关键词: 核心竞争力 人力资源 人力资源管理 竞争优势
目 录
第一章 序言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
第二章 案例分析──飞龙集团失败的原因„„„„„„„„„„„„„„3
第三章 人力资源管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
3.1.1人力资源„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
3.1.1.1人力资源的优势„„„„„„„„„„„„„„4
3.1.2人力资源开发是第一发展战略„„„„„„„„„„„„„ 5
3.1.3人力资源管理的含义与特点 „„„„„„„„„„„„„„ 5
3.2企业获取竞争优势„„„„„„„„„„„„„„„„„ 5
3.2.1竞争优势的定义„„„„„„„„„„„„„„„„„ 5
3.2.2成本领先„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
3.2.3产品差异„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
3.3竞争优势与人力资源管理的关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
3.3.1结合雨润集团案例评价„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
3.4提高竞争优势的人力资源管理方法„„„„„„„„„„„„„8
3.4.1现在企业人力资源管理存在的主要问题 „„„„„„8
3.4.2解决人力资源管理问题的对策„„„„„9
3.4.2.1严格制定和实施劳动规章制度的主要内容„„„„„„„„10
3.4.2.1 推出新制度,发扬民主„„„„„„„„10
3.4.2.1确保劳动制度的有效执行的措施„„„„„„„„10
3.4.2.1聘请法律顾问专业协助„„„„„„„„10
3.4.2.1有效的招聘技巧„„„„„„„„10
3.4.2.1利用最新科技，通过企效通 -员工手机定位管理系统 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12
3.4.2.1为员工提供就业保障以及激励性的薪资免去后顾之忧为企业留住人„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12
第四章 结论…………………………………………………………………10
第五章 参考文献………………………………………………………………………10
【序言】
目前中国经济的快速发展已经收到全世界的瞩目，中国企业的迅速发展也是有目共睹的事实，但是我们不能被暂时的成就冲昏了头脑，也应该时刻保持清醒头脑的要看到存在的不足。我们的一些企业，厂房的建设可能美轮美奂，生产设备可能全部是国外领先的技术，甚至环境绿化可能与国外同行的不相上下，但是我们应该认识到我们的产品质量和数量仍远远落后于国际一流的企业，导致这个问题的主要原因到底是什么呢?
其实管理方面的差距往往是主要问题，尤其是进入21世纪以来，我们在人
力资源管理方面的差距更是显而易见。毋庸置疑，任何企业的成功都离不开该组织是怎样管理它的资源。就像一架发动机驱动汽车驶向目的地一样，一个企业的资源能够推动自身走向目标。组织中的许多资源像土地，资金和设备等都是是非人力性的，当然这些资源的管理也十分重要，但一个企业如果没有进行合理的人力资源管理是不可能取得业务成功的。一辆车离开了有能力的人的驾驶是不能很有效的运行或根本不能运行，一个企业也是一样，除非由有能力的人来驾驭否则是不可能运作下去的。在众多资源中，只有人可以定义组织目标，也只有人能够帮助企业运作并组织达到定下的组织目标。
市场的竞争愈加激烈，这已经成为一个不争的事实。中国要成为真正的世界经济强国，我们还要不断的学习，学习，再学习。而对于现代企业来说，学习人才管理已经成为每个领导的必须课。
全球化的深入，新的科技革命，市场经济的确立，世界范围内的分工协作的细化，跨国公司的崛起等，都在一定程度上大大的推动了人才市场在全世界范围内的发生。面对着风云变化的商界，企业领导就应该练就一双慧眼，挑选出合适的人才，指定合理的制度，有效管理好人才;坚持“以人为本”，努力留住人才，才能为企业创造最大的利润，让企业在激烈的市场经济下保持经久不衰。
案例分析：龙集团失败的原因
国内有名的飞龙集团在创立初期只是一个仅仅有75万元注册资金员工不过几十人的小公司，但谁也没想到就这么人们眼中的小公司仅用了一年时间就一个惊人的速度就实现了纯利润400万元，不到三年就达到纯利润就超过2亿元。但好景不长在一切都如日中天的某一天飞龙集团突然登出一则广告宣布飞龙集团将进入整休，从此以后便不见踪迹了。这究竟是为什么？许多人对飞龙集团的失败议论纷纷。直至最近的某一天，已经消失两年的姜伟突然出现并坦率地承认飞龙的失败是在于人才管理的失误。
据姜伟爆料，飞龙集团除了在开始时向社会严格招聘营销人才外，从此以后就没有认真地对集团内部的人才结构进行调整设计。由此相反，飞龙集团采用的
是随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现很多不正常的招人方式如亲情、家庭、联姻等，让人难以想象的是飞龙集团的决策者竟然对此置之不理。外人或许难以想象，作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，公司内部竟没有一个完整的人才结构，企业人人员素质的偏低，人才结构不合理等人才管理问题。在没有一个健全的人才管理系统的前提下，飞龙集团开始盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且广泛的安插在企业所有部门和机构，从而造成了企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构严重不合理，大大地阻碍了一个大型企业的发展。最后随着一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。也就导致了飞龙集团最后的失败。
到底主要是什么原因导致了飞龙集团的失败呢？当今时代，市场经济的本质是人才的竞争。由以上内容可知飞龙集团的失误主要体现在：一、没有一个长远的人才战略规划，二、人才机制没有市场化，三、单一的人才结构，四、人才选拔不畅等。这一切归根到底在于企业领导者没有充分重视人才管理在企业发展中的关键作用。这也是我国现在大部分企业在相当长的一段时期内存在的“致命”问题。正如中国古代著名思想家孟子曰：“天时不如地利，地利不如人和，可见人力资源管理的重要性贯穿着人类发展的始终，是不容忽视的。随着市场经济体制的逐步建立和完善，企业与企业之间的竞争已经变得十分激烈，乃至可以说是十分残酷，面对如此残酷的市场竞争对于如果企业不能充分理解人力资源管理的科学含义，不懂得运用科学方法将企业人力资源进行合理的规划，这一切必然导致一方面不合要求的人员大量过剩，另一方面则是某些具有特殊技能和知识人才的紧缺，这一切都好是人力资源管理不合理的主要表现，不科学不合理的人力资源管理会导致企业的竞争能力和效益都难以提高，以致在激烈的竞争中失败。飞龙集团的失败就是最好的例子。
一个组织或企业要维持生存或发展，仅仅拥有优秀的人才是不够的，关键是要拥有合格、高效的人员结构，对人员进行科学合理的管理即人力资源管理，它是企业竞争制胜的一大“法宝”。下面我们从科学的角度去了解一下什么是人力资源管理，如何进行科学的人力资源管理，以及独特的人力资源管理将在激烈的竞争中为企业获取何种竞争优势。
3. 人力资源管理与竞争优势
3.1人力资源管理
人力资源是现代企业的核心资源之一，在培育企业竞争优势中有不可代替的关键性作用。人力资源管理作为企业核心竞争力，已经成为人们的普遍共识。人力资源管理是指对人力资源的有效开发、合理配置、充分利用以及实施科学管理的制度、法令、程序和方法。
3.1.1人力资源
人力资源其实就是人力和资源的结合。所谓人力显而易见就是人的力量的缩写，人的力量是由智力和体力两种天生的原本因素组成。智力是人的一种内在的因素，它的弹性非常大，力也随它的弹性大小而伸缩，所以，智的力量无边无限。体力是人的一种外在的因素，它的弹性不大，所以力量是有限的。但是两种力的结合便产生了能量，这种能量通过实施运作转化体现为能力。这就是人的力量，简称人力。
而资源，可用的资源是指那些针对目标所需，一切可利用的、创造和再创造利益的物和物与物之间的关系。任何资源针对的目标性都非常强，目标针对不准
确资源会变成垃圾或废料。人力资源来就是把把目标定为个人：个人要创造利益必须有资源，而人创造利益时需要力量的，它的资源就是力量。上面谈到了人的力量组成，组成的因素就是力量的资源。
人力的资源就是两种原始力加一个组合力，这是针对个人为目标而言。针对企业和单位为目标：企业和单位的性质是集体和团队性质组成，作为企业和单位他的目标是发展和创造效益，发展和创造效益需要两大资本，物质资本和人力资本。资源是资本的保障，不同的资本需要不同的资源供给。根据发展和追求的目标效益性质不同，所需的资本要求也有所不同。
人力资源是人力资本的资源简称，因此可以看出人力资源管理工作对企业和单位的重要性，它决定了企业和单位能不能发展的决定因素。
3.1.1.1人力资源的优势
一、人力资源的价值有效性。
从经济学角度看，一种资源首先必须具备使用价值，才会引起经济主体对其的需求欲望。人力资源作为一种特殊的资源也是如此。人力资源的使用价值主要体现在企业可以通过进行人力资源活动降低企业成本或是增加企业利润等方面。企业应当注意增强人力资源活动在人力资源的吸纳，选拔到配置，使用以及保持和流动的全过程中的有效性，努力剔除低效或无效的部分。
二、人力资源的稀缺性。
人力资源的稀缺性主要表现为显性稀缺和隐性稀缺两个方面。显性稀缺是指市场上一些能够影响企业盈利的关键性人力资源提供不足的现象。这种情况就是我们经常听到的挖“墙角”，通过这种手段获取本企业所需的稀缺人才。、显性稀缺的人力资源主要是通过企业自身优越于其它组织的物质和社会心理环境来吸引人才。
于此相反，隐性稀缺则是指各企业在人力资源开发和培养上的差异而导致在选择和配置资源方面的相对差异，从而造成了人力资源稀缺的出现。它的人力资源与企业对人力资源的辨识，吸收及开发能力的差异息息相关。企业必须真正掌握两者的区别并加以好好利用，积极识别与开发人力资源的稀缺性，从而形成自身的竞争优势。
三、人力资源的难以模仿性
每个人的能力是由先天和后天共同作用而成。无论是先天赐予的还是后天在环境实践的影响下形成的，每个人的能力是不尽相同的，而且是难以模仿的。所以任何一个人能带来的价值也是有很大差别的。人作为人力资源的主体会受到企业独特的发展历史，文化氛围以及人力资源市场的不完善性影响而不同。
由以上对人力资源特点的分析我们可以看出：企业只有具有那些有价值的，稀缺的，同时又难以模仿的人力资源特性才有可能为企业形成持久的竞争优势，使企业持久的立于不败之地。
3.1.2案例：人力资源开发是第一发展战略
案例1 创立于1988年12月的用友软件集团有限公司是北京新技术产业开发试验区的民营高科技企业。用友公司主要是凭借其一流的软件技术和高质量的产品以及真诚可靠的服务，逐步发展成为目前中国最大的财务以及企业管理软件公司，另外该公司被CCID调查评定为1996,1997年代中本土最大的独立软件厂商，同时也是中国第一家通过ISO9001国际质量体系认定的软件企业。
随着高科技术的快速发展，中国乃至世界都面临者一个严峻的问题即软件开发人才的缺乏。然而，用友公司作为一个民族软件产业集团，创立以来最大的成
就就是拥有一大批一流的人才。
在用友公司总部共有员工500人，其中50%以上为软件开发人员。全国从事用友软件营销服务的总人数超过3000人。用友公司针对软件行业以及本企业的人才管理特点，将人力资源开发作为第一发展战略，并形成了一套独特的管理模式。
用友公司认为，软件企业吸引人才，留住人才的方式可分为三个层次：第一，企业发展是吸引人才，留住人才的首要前提;第二，人才薪资，福利待遇；第三，人才培训体系，围绕着三个层次用友公司制定了一系列人力资源规划，服务于业务作为指导思想之一，根据业务发展构建人才体系。
从用友公司的案例中我们可以发现，一个组织的人力资源管理职能主要体现在人力的管理方面。人力资源管理的好与坏关系着企业的发展是否能稳定、顺利，健康、快速的发展。下面我们将结合人力资源的理论知识进行进一步分析。
3.1.3人力资源管理的含义与特点
人力资源管理现已作为一门独立的学科体系，它是各类组织的一项基本管理职能。它的主要目的是为组织提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益，在这一目的下对人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程。通过这一系列的研究可以更加有效的管理组织中的人力资源以及最大限度的开发、合理的利用人力资源，从而实现组织的目标。
3.2企业获取竞争优势
公司通过有效的管理人力资源而获得在某方面对竞争者的竞争优势。在这一节我们将要讨论企业如何获取竞争优势的相关知识。
3.2.1竞争优势的定义
一个组织为了成功，必须获取和维持某种对其竞争者的优势。换句话说，一个公司必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位置。公司可以通过两种方式达到这个目标：成本领先或产品差异。
3.2成本领先
所谓成本领先策略，就是在当你提供和竞争者相同的产品情况下，为了盈利，而采取以一种较低的生产它们。这样该组织就能为它的资本和人力资源的投资赢得一种较好的回报。例如，两家餐馆以相同价格出售相同数量的汉堡，如果其中一个餐馆能减少它的单位成本，也就是说，以一种较低的价格生产每个汉堡，那么它就在这个产品上获得一种对另外一家的竞争优势。一个企业如果想通过成本领先最有效的方法就是通过是先进的技术或设计更有效率的工作方法提过企业生存率。
3.2产品差异价格
产品差异是产生在当公司生产的某一产品或服务受到顾客的特别青睐的情况下，而当买主愿意付足够的钱以冲抵任何额外的生产成本，在这种时候产品差异就会为企业创造一种竞争优势。例如餐馆a设计出一种通过在食谱中添加某种配料的方法来使汉堡的味道更佳，企业通过这种方法增加销售额而且使额外收益远远超过了生产味道更佳的汉堡的额外成本，这样我们就可以说该餐馆获得了一种竞争优势。
产品差异可通过以下几种方法获得：
一、比其竞争者创造一种更高质量的产品或是服务。
二、提高企业的创新水平，向消费者提供竞争者没有的产品或服务
三、在地理位置上要比竞争者有优势，选择一个消费者更加容易接近的地点。
四、通过改善产品的外包装以及销售手段来加深消费者对该产品的印象。 下面我们就拿在获取竞争优势上最成功的典范来说明—马里奥公司。
马路奥公司作为世界上最成功的公司之一，长期保持着在销售额和利润上20%的年增长率，为什么它能够做到这一点呢？其实它就是通过产品差异获得了比竞争者的竞争优势------它针对顾客的不同需要向他们提供不同的优质产品和和服务。例如：在旅馆行业中，马里奥公司根据旅馆的级别提供不同的产品和服务，从豪华的招待设施到传统的房间再到家庭度假者选用的小旅馆，商务旅馆以及寻求经济实惠者选用的小旅馆，应有尽有，满足了各类需求者的要求，而且它还通过像是夜晚把早餐单放在床上来增加顾客在旅馆的消费率，扩大了旅馆的客源，而且带来了更多的利润。正因为该公司正确使用了通过产品差异来获取竞争优势，才使得其再食品和旅馆行业都成了一个“大赢家”。
3.3竞争优势与人力资源管理
获取竞争优势的一个重要源泉就是企业人力资源的管理。有效的人力资源管理可以通过创造成本领先和产品差异来增强一个公司的竞争优势。
基于以上两点，我们将制造战略不同的竞争优势同人力资源管理的职能方法分别进行研究的。
一、制造战略的成本竞争优势与人力资源的关系。
制造战略的首要竞争优势就是是通过利用低成本来参与竞争，而这种战略的运作需要人力资源部门的支持。企业选择成本竞争战略的两个主要原因：只有低价格才能进入某种竞争环境，或者是参与竞争的产品已到生命周期的成熟阶段，成本优势可通过成本削减或完好的运作战略获得。
公司需要对运作的全面改进才能实现成本削减或完好的运作战略。“企业必须建立一种能在持续降低成本／价格的同时，提供给顾客相对竞争对手价值更大的产品的运作系统”，只有这样组织才能通过选择完好的运作战略试图成为低价提供者。
低成本战略的重要支持因素就是人力资源实践低成本战略的重要支持因素，如固定明确分工；对短期结果的绩效评价；把人员培训和发展的使用资金最小化等。
二、质量的竞争优势与人力资源管理的关系。
（一）源部门的重要性。 在过去的人力资源的实践中主要强调人员的选拔、培训、发展，而对工作规划、工作薪酬关注较少。只有将人力资源方向与公司管理目标一致化，在强调人员的选拔、培训、发展的同时，需要重新思考人力资源的其他实践如绩效评价、薪酬等为了获取新的竞争能力，。
（二）工作细分度，扩大他们的工作范围。
有员工包括经理、专家、 技术骨干以及一线工人开展培训、发展工作。
三、力资源管理与制造战略竞争优势整合的一个案例分析
案例：雨润集团成功的质量战略
在江苏省南京市建邺区有一家叫做江苏雨润食品产业集团有限公司，它是一家以食品为主业同时涉足房地产、商贸、酒店旅游等行业的集团性企业，拥有48家子公司，设立于全国的很多地区。在雨润集团创业初期时员工不足60人、资产不足300万元。到目前，已经发展成为员工超过3万人、资产超过100亿元的国内著名民营企业。食品产业初步形成了以华东为根据地，辐射全国的区域战略格局。
国内肉制品已有众多生产厂家如双汇、金锣、得利斯、唐人神等，竞争十分
激烈，雨润能取得如此的成就，主要是得益于其始终如一的质量战略。雨润通过对国内市场考察后发现，虽然自1990年以来，中国肉制品的品种、品质、加工工艺等方面也都发生了质的飞跃。但与发达国家相比，我国的肉类工业在深加工、精加工、综合利用等方面差距十分明显，加工与质量标准化水平不高，整体质量水平不高，无法满足当前我国国内市场的需求。因此，雨润决定走自主创新之路，以质量占领市场。
雨润组织了一支由教授专家、博士、硕士等各类人才组成、结构合理的科研开发队伍，拥有一支技术水平高、实践经验丰富的技术带头人团队。同时，雨润与国内外科研机构建立了良好的科研创新和人才培养的合作关系。集团公司是国内首家引进国外先进的低温肉制品加工技术的企业，经过10多年的技术消化吸收和不断创新，目前具有国内领先水平的低温肉制品生产线200多条，当今先进水平的进口设备800多台套，起到了很强的产业示范作用。另外，雨润在行业技术进步和提高产品质量方面处于行业领先的地位。
案例评价
从上面的案例中，我们可以看到雨润的成功在很大程度上得益于其明确的质量战略以及企业内部各职能的工作做得到位。
（一）战略明确
为了获得竞争优势，公司一般实行两种基本战略参与竞争（成本最小或特色优势）。雨润在考察了国内市场形势后，作出以质量战略求胜的决策，是非常明智的。雨润凭借自己的高质量，一方面提高了国内肉类加工行业的水平，同时也使自己稳固地占领了市场，处在行业老大的位置。
(二)、与公司战略一致的人力资源战略
雨润的质量战略很大程度上依赖于其技术创新的能力，而这些主要得自人力资源部门的大力支持，雨润人力资源的各项政策：强调“人人有机会，个个有平台”，以确保选拔的客观、公平、公正性；鼓励创新，在本岗位职责范围内所创造的价值（或增加值）以及因提出创新、合理化建议等将来可为公司带来收益或贡献的部分均作为员工成绩；为了激励创新，技术中心每年拿出10万元用于创新突出人才的奖励；注重培养人才，每年派中心的技术骨干8人次到日本、意大利学习， 每年组织各种类型的技术培训50多次。人力资源部门科学合理地设定科研任务和目标，将个人绩效与报酬紧密挂钩，充分调动科研人员的主观能动性，发挥创造性，多出科研成果。
由此，我们大致可以总结出雨润成功的原因：首先是人力资源管理模式的发挥正确的作用。企业找准产品切入市场的突破口，实施正确的产品品牌战略至关重要。雨润集团适应市场形势靠主打低温肉品牌，一点突破、带动其它的做法，堪称经典。其次是制造战略和人力资源战略的支持，以及一种商业理念必须有与其相适应的制度保障体系。
3.4.提高竞争优势的人力资源管理方法
3.4.1当代企业人力资源管理存在的主要问题
在市场越来越成熟的情况下，人力资源管理知识和能力的缺乏已经是企业发展的瓶颈。一些企业在有充足的资金、优质的项目和广阔市场的情况下，仍然业绩增长缓慢，甚至逐渐变得举步维艰。这种情况往往是由于企业人力资源管理这块“短板”所致。
（一）对人力资源管理不够重视。
当代企业的人力资源管理模式仍然深受传统人力资源管理的影响，主要表现为重物轻人；换句话说也就是重生产管理，轻人力资源管理。现很多企业的领导者持有这样一种观念：
中国人口多，而恰巧中国现在又处于就业难的状况，所以你不干仍然会有其他人干。所以结果就导致了你进我出，人才不稳，恶性循环。企业怎样？不言而喻。
另外还有一点需要注意的是，大部分决策者对人力资源管理的认识和了解仍然停留在较浅的层面上，他们所强调的人力资源管理是以事为中心，要求人去适应事，就像中国那句古话所说的;兵来将挡，水来土掩，他们所讲求的是事物发生后的解决之道而不是积极发挥人的主观能动性懂得防微杜渐，把不好的事物扼杀在摇篮里。
（二）人力资源管理与企业发展战略不匹配。
与过去相比，现代企业决策者对企业的发展的战略规划已经越来越重视了。但是在这些精心制定的战略规划中，有关人力资源管理的战略规划内容却是寥寥无几，最多只是有一些规章制度，如，薪酬制度、人员的升迁等等常规性的工作计划，缺少了按照企业发展战略的需要而制定的包括管理人员的开发、选拔、培养、以及替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等人力资源规划等全面系统的规划。这样不但使企业面临人才短缺，而且现有的员工由于缺乏培养使其工作能力、技术水平、思想道德素质等得不到发展，难以调动其积极性、主动性、创造性，从而严重阻碍了企业发展战略的实现。
（三） 人员招聘不规范，方法单一,造成招聘成本过高
我国很多企业由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有制定详尽周密的招聘计划，所以结果往往导致招聘者重复性地到人才市场上去寻找企业所需要的人才，这样既费时，又费力，造成了招聘成本过高。
另外，大多数企业在招聘时，往往采用传统的面试法，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的；这样就造成了没有有效的招聘技术，面试无效而浪费了宝贵的时间
雇佣一些不恰当的人来从事工作，这种情况出现在政府、企业、医院、大学，为了获得合适的人才，单位不得不在招聘方面投入巨大的成本。为了表现出本单位的吸引力，企业不惜重金大力宣传自己的企业；对单位来说，人才的招聘是一项投资巨大的工程。
(四) 留住人员较难，企业员工流失率高
随着企业产业结构和产品结构将进一步调整和优化，也相应要求人才结构的调整。因此人们就业选择的机会越来越多，职业的范围选择越来越广，求职者所面临的外界诱惑也越来越多，因此如何为企业留住人才成了令很多领导者头疼的问题。
在市场经济下，人才流动速度越来越快，机制越来越灵活。随着企业骨干人员的离去，流失的不仅是技术、市场及其它资源，更可怕的是这样会造成其他员工的不安全感和不稳定感，从而引发“跳槽”等多种可预见的情况，使得整个员工队伍流失加大，甚至导致高层管理人员的流失过快。严重影响了士气及整个组织气氛。令企业难以想象的危机。
（五） 人力资源管理机构不健全、不系统。
在我国很多企业中，其实并没有专门的人力资源管理机构，其职能多为总经理或其他人兼任。另一方面表现为目前企业管理人员的现状是：1．学历不高，除了一些从事高科技行业的人才素质较高之外，很多家族式管理的企业，其管理人员多是学历偏低的家族成员或企业的创业元老。2． 缺乏现代企业管理的基本知识。3. 专业结构单一，复合型的管理人才少。很多管理人员都是单纯学技术出身的，知识结构单一，必要的相关管理知识相当缺乏。
（六）员工对工作环境的不满意。
一、激励机制不科学、不完善。由于激励机制有问题，员工流动率高，员工工作不尽力；这一切都归咎于企业领导者不能充分调动员工的工作热情和积极性，长此以往员工的不满情绪就会愈来愈高涨，最后只能是以每天继续消极的工作，另一方面就是离开选择更好的工作环境。
二．现在值得求职者密切关注的就是加班问题。虽然国家的劳动法已经制定推行了很长时间，但仍有很多企业的每周要工作七天，而每天要工作10个小时以上，繁重和超时的劳动使得
熟练工人不断的离开，企业对此表现出的却是束手无策。
另外国内企业人力资源管理除了存在以上六大问题 ，还存在着性别、年龄和学历三大歧视。 以上问题应该引起企业领导者的高度重视。
3.4.2解决人力资源管理问题的对策
针对以上问题,由于人力资源管理的覆盖面比较广，根据我们调查研究结果显示，所以下面我们提出几点有代表性的提高企业人力资源管理竞争优势的方法：
一、严格制定和实施劳动规章制度的主要内容
每个企业建章立制工作是必不可少的重要运作，这些制度中涉及到用人管理的实为重中之重。因此，公司必须依据相关法律规定，结合实际情况，制定，修改，并持续完善这些制度，从而保障公司和劳动者依法享有劳动权利和履行劳动义务。，
全面系统的制度包括招聘制度与培训制度、劳动合同管理制度、工作时间与休息休假、工资福利与社会保险、劳动安全卫生与劳动保护、劳动纪律、员工奖励与惩罚制度、保密制度与竞业限制等有关制度，除此之外，公司还需为员工设立了互帮基金制度、雏鹰计划等。以上制度适用于公司所有员工，包括管理人员、技术人员和普通员工。
二．但同样是企业制度，推出后产生的效果却可能相差悬殊，这是什么原因呢？如何让一副严肃面孔的规章制度拥有温情并产生好的效益呢？到底该怎样推出新制度才能发挥最大的功效？一言以蔽之就是发扬民主。
发扬民主，让大家研讨并展开争论。领导可以作为会议主持把问题正式地讲出来，或提前安排一人做陈述，最后自己有引导性地且不流露出强制的痕迹，把所要修改完善的制度正反两方面的意见都说出来，辩证地看待、分析所要修改的问题，然后让与会人员充分展开民主讨论。
民主议论过程有三个作用：
首先在没有正式决定推出之前，让大家议论，可以集思广益以便对此问题考虑不周全的地
方进行修改完善。
其次，作为领导可及时发现新问题，根据与会人员的议论，这样在制度推出后的执行过
程中就可以有的放矢，有针对性地重点强化操作，减少制度在实施过程中的盲区和盲点。 最后，讨论过程也是一个宣传贯彻的过程。员工在议论、探讨、争执过程中，相互也就有了对制度的更深了解和认识。
如果没有这样的民主过程，突然推出新制度，由于每个人的想法的差异，再加上制度本身存在的漏洞，很容易遭致反对，导致制度无法实施而被搁置，这样一切努力也就没有什么意义了。
三、确保劳动制度的有效执行的措施
为了体现制度的严肃性一定要编号发文，编辑成档。接着就要自上而下逐级宣传贯彻，
制度的宣贯阶段，不是往墙上一贴或办公，这期间需要有强有力的监督控制、奖励惩罚机制。定期的检查和指导，对新进人员的培训和说明，对违反制度的原因的查实和通告等方法，都会增强制度的严肃性和执行力。形成、宣贯、执行过程都要注意收集信息，保持信息的畅通，了解全体员工的动向和看法，管理者尊重和开放的心态将极大促发员工的参与积极性。因此建议公司设立总经理信箱，建立企业人人可以参与沟通的IT信息系统等。制度也只有定期修订才能保持与时俱进。
四、聘请法律顾问专业协助
请专业人士协助制作企业的规章制度可以起到如下效果：规章更加具有合法性、形式更加规范性，可操作性更强；另外普遍在人们的心中律师就是法 律的形象代表，这样更能引起员工对规章的重视，具有严肃性。
五、有效的招聘技巧
有了具体的制度之后，企业领导者所面对的就是真正的实施，最主要的就是表现在人才
的招聘上，怎样选好人、用好人，最大限度的调动人的积极性、创造性和主观能动性，使企业的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队，这是一个企业是否能够在市场经济中胜利前进的关键。
传统的面试很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、分析
创造能力、组织决策能力和人际交往能力。这也是为什么单一的面试不能为企业找到合适的人才。以下是几点招聘技巧：
一、招聘人才应向无资历有潜力的新手倾斜
招聘人才应向无资历有潜力的新手倾斜。众所周知，工作经验是应聘者宝贵的财富，绝
大多数的企业都青睐于富有工作经验的应聘者，他们丰富的经历、熟练的业务技能、成熟的心理素质以及庞大的人际关系网络，都无疑会在应聘中为他们增添更多的砝码。然而，有些企业受自身各方面因素所限，不足以吸引更多富有工作经验的高质量人才。这样的人才即使来到企业工作，也未必呆得长久，反而容易造成企业人力资源的不稳定性。实际上，与工作经验相比，员工的工作方式、工作态度，尤其是发展潜力对企业来讲更为重要。另外，这些新手一般比较年轻，精力旺盛，学习效率高，而且也很谦虚，会真正脚踏实地地工作、学习，为企业的发展及个人的发展予以更多的关注和投入。
一、招聘中的经典问题：
1.您在以前工作中的职责是什么?――如果描述不清，可见即使有相关工作经验，其系
统性全面性也值得怀疑。
2.请您简单描述一下以往的工作经历。――考察应聘者的语言组织及表达能力，以及描
述的条理化。
3. 您认为你的长处是什么?您最得意最成功的一件事是什么?――从应聘者的回答中，
可了解他是注重个人成功还是注重团队协作。
4.您感觉自己哪方面的知识、技能或能力仍需要提升?――“提升”一词比较委婉，一
方面考察其态度是否坦诚，另一方面，也为日后的员工培训增强针对性。
5.对于新的工作岗位您有什么设想?如何开展工作?――这涉及到员工的职业生涯设计，
更有关员工工作的稳定性。
6.您为什么离开现在的职位?――这是必须要问的问题，涉及员工和组织的融合性。
7.您对以后工作的工资待遇和福利有什么要求?――这个问题的重要性更是不必多言。
二、以下介绍一些具体的面试技巧。展示公司的实力和形象展示公司的实力和形象展示公司的实力和形象展示公司的实力和形象。
技巧一：在招聘的过程中，考官可以给出预先想好的营销方案，然后让应聘者分析说明它们的优劣。这一提问，可达到考核应聘者的分析能力的目的。
技巧二：当面试进行到一定的时候，向应聘者提问：列举本公司在某年做了某事，然后叫应聘着针对此事评论。既能测试应聘者，又能展示公司业绩。
技巧三：请应聘者描述前天下午都做了些什么。此问题，一般的应聘指南书刊上都没有涉及，应聘者对此也没有充分准备。这样会较真实地反映应聘者的表达能力，文字组织能力，思路是否清晰等。
技巧四：与应聘者聊与招聘无关的事情。在对本身利益无冲突的聊天中，应聘者更容易说出真实的东西，主考官可以从中判断应聘者的素质和能力。
技巧五：主考官的座位位置较高，而且背光，应聘者逆光而坐，须仰视回答问题。这种环境和氛围对应聘者有一种无形的压力;通过对应聘者脸部表情的观察，便能比较正确地判断应聘者的抗挫能力。
技巧六：面试过程中，声称对应聘者的评价表丢了，这当然对他(她)的录用很不利。若应聘
者沉着应付，则抗挫能力较强;若比较惊慌紧张，则抗挫能力较差。
技巧七：请应聘者列举3件他认为失败的事情，如果应聘者所说的都是一些鸡毛蒜皮的小事，如失恋，考试不及格等等，则说明应聘者没有经历过多少挫折，在遇到真正的困难或挫折的时候可能会有一定的问题。
技巧八：随意指出应聘现场的一件事物(如茶杯)，请应聘者在一定时间内(如两分钟)尽可能多地说出它的其他用处，并在应聘者陈述完毕后，再说出几种用途。此技有一石三鸟之效：可测出应聘者的创新能力;展示主考官的创新能力。
技巧九：让应聘者当场设计出某个方案。从方案中可看出应聘者的思维方式，从而判断其创新能力。
六、利用最新科技，通过企效通 -员工手机定位管理系统
“企效通”是基于GSM/GPRS/EDGE/3G等网络，利用支持CELL-ID/GPS/AGPS/GSM/GPSONE等的手持终端（含手机），为企事业单位、政府机构等用户提供车辆管理、贵重物品/货物定位跟踪、人员管理等位置服务的软、硬件结合的综合企业管理系统。通过定位技术对企业外勤人员进行考勤、调度，并可和企业OA、ERP、CRM结合，建设基于位置的企业信息化平台，为企业提供“精确数字化”管理，解决企业管理难题，提高企业管理效率，降低管理成本。
“企效通”位置服务系统应用举例
1. 外勤人员考核：通过位置定位实现对外勤人员对工作内容与进度的监管；
例：实时监控外勤送货人员位置，判断货物运送状态（启运、在途、返回等）；
2. 实时监控拜访客户员工位置与状态（停留时长），辅助判断工作计划执行情况；
3. 客服支持：可准确有效的判断服务人员的位置，解答客户有关问题，提高客户满意度； 例：可准确回答服务人员（送货人）现在位置，预计到达时间等；
4. 辅助调度：依据位置信息，实现对企业员工的合理调度与调配；
5. 地理信息支持：方便查询所需的地理目标（周边搜索）及提供路线导航功能。
七、为员工提供就业保障以及激励性的薪资免去后顾之忧为企业留住
企业要向雇员提供一个保障，向他们承诺任何员工都不会因为工作缺乏而被解雇，免去他们的后顾之忧，只有这样员工才会对组织忠诚，愿意为企业贡献自己的力量。
在众多因素中，员工最重视的就是薪酬方面，雨润集团正是深深的认识这一
点通过为企业员工提供合理的薪资吸引、留住人才。雨润集团通过制定绩效评估激励员工，给那些产生绩效和盈利率提高有很大贡献的员工实施奖励，从而激烈员工的斗志，通过这样雨润集团不仅挖掘出自身员工的内在潜能，使人尽其才，而且能够给企业带来更多的利润.，另一方面也让他们意识到只要肯努力一定能够得到公平的对待，让他们对企业保持一入种持久的期望。
从雨润集团的案例中我们可以看出，企业应该充分强调个人努力与团结协作
的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。
针对此我们制定了以下解决方案：
（一）、根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本
工资额和岗位工资额；
（二）、根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数
（三）、按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。即员工的工资=基本
工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数。
这个方法充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的
核心，这样就可以帮助解决企业的人力资源管理困境，使企业的人力资源管理迈上较为规范化的轨道。
下面结合案例：小王的跳槽来具体说明
小王在大学时代的专业是营销管理。毕业后他被一家外贸公司招为销售员了。
作为一个刚刚毕业的大学生，没有什么经验，所以刚开始知道这家企业给销售业务员发的工资是采用的固定工资制，而不是佣金制时，小王对此暗自开心。作为一个初生之犊，刚刚开始从事业务的他的销售成绩只是一般。可是随着他对业务的逐渐熟悉，加上跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额逐渐上升。到第二年底，他觉得自己可算是全公司几十名销售员中头10名之列了。下一年，通过跟同事们的接触和了解，他估计自己当属销售员的冠军了。但是这家公司一向采取把员工的销售额保密政策也不鼓励员工内部比较，所以对于自己在公司的位置小王一直不是很清楚。直到9月中旬时，销售经理找他去汇报工作。听完他汇报后，那经理对他说：“我们公司要再有几个像你一样能干的推销明星就好了。”当时小王只是微微一笑，没说什么，但是他心里思量着销售经理的话是不是承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头呢？
今年，公司又把他的定额提高了35%。他按照自己一贯作风按定期完成了任
务。不过尽管如此他仍然觉得自己心情很不好，对这家公司他感觉越来越不满，因为公司对职员的业绩不闻不问。他听说本市其他公司都搞销售竞赛和奖励活动，而且人家还有内部发行的公司通信之类的小报，让人人知道每人的销售情况，还表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己公司的这套做法，他就特别恼火。现在他对公司实行固定工资制越来越不满意，他觉的公司应该采用按劳付酬。
最后，他找经理说明了情况并建议改行佣金制，至少实行按成绩给予奖励的
制度。不料，老板说这是既定政策，公司一贯如此不能说改就改从而拒绝了他的建议。不久，令公司领导吃惊的是，小王辞职并且被挖到另一家竞争对手那里去了。
小王的跳槽充分说明了薪酬制度在企业吸引和留住人才中的重要性，一个合
理健全的薪酬制度可以帮助企业留住优秀人才。当一个人的贡献与报酬的比率和另一个人的贡献与报酬比率持衡时，我们就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小王觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史上出现了不相等，致使小王产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。最后导致企业流失了这一优秀人才，使企业的营业额也受到很大影响，在竞争上就远远落后于同行的竞争者。由此可见薪酬制度对企业人才的去留起着最根本的作用，是领导者不可忽略的关键因素
八、充分地利用网络资源
随着网络的广泛应用，网络招聘也逐渐成为当代企业招聘人才的一种有效途
径。但是网络招聘有利有弊，所以去也寄希望于网络来解决企业招聘问题是不现实的。当代企业管理者应结合他招聘方式，如利用报纸杂志以及他人推荐等等，取其他方式的长处，补网络招聘的短处，通过这样才能使招聘有效率、有效果地顺利进行。企业可以通过制作属于本公司的网页进行招聘，但是不能只是登出招聘启事，还要向应聘者推销企业，宣传企业，以及接受求职申请等；还可以通过
与人才网站的合作，利用人才网站的资源和优势，既能弥补自己网络资源的不足，又能提高企业招聘的效率。
同时，培训和技能开发，给员工提高自身的机会，让他们感到自身受到企业
的重视，才能更积极的为企业谋福利。企业的发展需要源源不断地补充各种企业所需要的人才，但是，更为重要的是对本企业现有人员进行充分、有效的培训，提高员工的素质，以便促进企业的发展。在这里，有个观念很重要，那就是：你必须坚信“人人都是人才”，关键在于开发每个人的能力。人与人是不一样的，当然，在开发他们的能力时，所使用的方法也是不一样的。雨润集团人才培训中心开展多层次、全方位、形式多样的员工教育培训工作，就是为了满足企业对人才的需要，促进每个人的能力开发。雨润集团对员工进行教育培训时，不仅进行业务能力、管理技能的培训，而且还进行思想道德品质的教育培训，这是十分难能可贵的。如今在激烈的市场竞争中，企业领导、员工大都看好业务能力、管理技能的提高，而不注意思想道德、个人修为的升华，这是一个当今企业人力资源培训中经常出现的“误区”。
在职培训是从业人员通过不断学习，增进新知识、新技能以适应环境。一般
而言，在职培训能起到下列积极作用：
（一）、保持及增进现职人员的知识能力，培养企业的后备力量。
（二）、发挥员工潜能，提高工作技能，增加工作满足感。
（三）、促进团体合作，传授安全培训，协调人力供需，养成员工尽心尽责的
品格，增加企业的竞争实力。
（四）减少无谓损失与浪费，降低缺席率与人事流动率，减轻管理人员的负
担，消除员工的抱怨。
此外，企业可以通过把股票份额和利润分享给员工，员工持股可以让员工把
自身利益与股东利益密切结合起来，增加员工的当家作主意识。如此一来，缩小员工间的薪水差别的程度，让他们感受到企业的公平公正，减少人际间的竞争，通过提高合作来提高生产率。
5. 结论
人才对企业的发展起着至关重要的作用，所以作为企业领导者千万不能忽视
人了力量。企业必须认识到人力资源管理对企业发展的重大作用，正是自身在这方面的优缺点，努力营造一种独一无二的模式。独特的人力资源管理的模式一旦形成就会成为企业的一种无可比拟的竞争优势。
因为人力资源管理较少可能被人模仿，所以一经形成就是一种持久的优势。
所以企业必须要有首创精神，创造属于自己的人力资源管理模式。企业只有将员工合理分配，运用科学的管理方法，使其优化配置，才能增强企业的核心竞争力，保持企业的长期持久的发展，让企业做强做大。所以判读一个企业是否具有核心竞争力的主要依据就是看它的人才。而一个企业的优秀人才要想充分发挥其能力是靠企业的文化和人力资源管理来实现的。所以企业核心竞争力和企业文化、人力资源管理密是息息相关的。
当今社会的竞争归根到底其实就是人才的竞争，只有充分发挥人力资源的强
大力量，才能够使企业在激烈的市场竞争下健康快速的发展。
企业要通过对人力资源的培训开发，提升人力资源的内在潜力。努力完善人
力资源管理的激励约束机制，促使员工和企业不断创造新的事迹。只有这样才能是企业的核心竞争力不断提高，只有这样才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
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② 刘仲康 主编《企业管理咨询》 中国财政经济出版社，2001.1
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④ 单凤儒 主编《管理学基础》单凤儒 主编 高等教育出版社，2002.9
⑤ 吴育华 杜纲 主编《管理科学基础》 天津大学出版社，2002.9
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⑨ 罗纳德·G·伊兰伯格 罗伯特·S·史密斯 著 《现代劳动经济学》
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⑫ 何娟 主编 《人力资源管理》 天津大学出版社 2000.2
⑬ 董素芳 著 《看准人，用对人》 北京九州出版社 2009.11
⑭ 张石森、欧阳云 主编 《哈佛MBA核心竞争力全书》 远方出版社 2003.07 ⑮ 孙健 著 《海尔的人力资源管理》 企业管理出版社 2003
⑯ 姜国祥著 《核心竞争力》 中国商业出版社 2004.03
人力资源管理与企业竞争优势
【摘要】
21世纪是一个竞争激烈的年代，多元化演变的市场形态以及日益加剧的竞争环境,使企业在发展中承受着巨大的压力。在影响企业发展壮大的众多因素中，最重要的就是人力资源，只有有效发挥人力资源在核心竞争力的关键地位，才能为企业创造更多财富，带来更多价值，增强企业的核心竞争力。本文运用理论与实践相结合的研究方法主要论述了企业的竞争优势在企业人力资源管理中的重要作用，并在自身理解基础上提出具体可行的建设性措施，希望能够为当代企业的人力资源管理提供良好的建议，使之日臻完善，为人力资源管理事业添砖加瓦。
关键词: 核心竞争力 人力资源 人力资源管理 竞争优势
目 录
第一章 序言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
第二章 案例分析──飞龙集团失败的原因„„„„„„„„„„„„„„3
第三章 人力资源管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
3.1.1人力资源„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
3.1.1.1人力资源的优势„„„„„„„„„„„„„„4
3.1.2人力资源开发是第一发展战略„„„„„„„„„„„„„ 5
3.1.3人力资源管理的含义与特点 „„„„„„„„„„„„„„ 5
3.2企业获取竞争优势„„„„„„„„„„„„„„„„„ 5
3.2.1竞争优势的定义„„„„„„„„„„„„„„„„„ 5
3.2.2成本领先„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
3.2.3产品差异„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
3.3竞争优势与人力资源管理的关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
3.3.1结合雨润集团案例评价„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
3.4提高竞争优势的人力资源管理方法„„„„„„„„„„„„„8
3.4.1现在企业人力资源管理存在的主要问题 „„„„„„8
3.4.2解决人力资源管理问题的对策„„„„„9
3.4.2.1严格制定和实施劳动规章制度的主要内容„„„„„„„„10
3.4.2.1 推出新制度,发扬民主„„„„„„„„10
3.4.2.1确保劳动制度的有效执行的措施„„„„„„„„10
3.4.2.1聘请法律顾问专业协助„„„„„„„„10
3.4.2.1有效的招聘技巧„„„„„„„„10
3.4.2.1利用最新科技，通过企效通 -员工手机定位管理系统 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12
3.4.2.1为员工提供就业保障以及激励性的薪资免去后顾之忧为企业留住人„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12
第四章 结论…………………………………………………………………10
第五章 参考文献………………………………………………………………………10
【序言】
目前中国经济的快速发展已经收到全世界的瞩目，中国企业的迅速发展也是有目共睹的事实，但是我们不能被暂时的成就冲昏了头脑，也应该时刻保持清醒头脑的要看到存在的不足。我们的一些企业，厂房的建设可能美轮美奂，生产设备可能全部是国外领先的技术，甚至环境绿化可能与国外同行的不相上下，但是我们应该认识到我们的产品质量和数量仍远远落后于国际一流的企业，导致这个问题的主要原因到底是什么呢?
其实管理方面的差距往往是主要问题，尤其是进入21世纪以来，我们在人
力资源管理方面的差距更是显而易见。毋庸置疑，任何企业的成功都离不开该组织是怎样管理它的资源。就像一架发动机驱动汽车驶向目的地一样，一个企业的资源能够推动自身走向目标。组织中的许多资源像土地，资金和设备等都是是非人力性的，当然这些资源的管理也十分重要，但一个企业如果没有进行合理的人力资源管理是不可能取得业务成功的。一辆车离开了有能力的人的驾驶是不能很有效的运行或根本不能运行，一个企业也是一样，除非由有能力的人来驾驭否则是不可能运作下去的。在众多资源中，只有人可以定义组织目标，也只有人能够帮助企业运作并组织达到定下的组织目标。
市场的竞争愈加激烈，这已经成为一个不争的事实。中国要成为真正的世界经济强国，我们还要不断的学习，学习，再学习。而对于现代企业来说，学习人才管理已经成为每个领导的必须课。
全球化的深入，新的科技革命，市场经济的确立，世界范围内的分工协作的细化，跨国公司的崛起等，都在一定程度上大大的推动了人才市场在全世界范围内的发生。面对着风云变化的商界，企业领导就应该练就一双慧眼，挑选出合适的人才，指定合理的制度，有效管理好人才;坚持“以人为本”，努力留住人才，才能为企业创造最大的利润，让企业在激烈的市场经济下保持经久不衰。
案例分析：龙集团失败的原因
国内有名的飞龙集团在创立初期只是一个仅仅有75万元注册资金员工不过几十人的小公司，但谁也没想到就这么人们眼中的小公司仅用了一年时间就一个惊人的速度就实现了纯利润400万元，不到三年就达到纯利润就超过2亿元。但好景不长在一切都如日中天的某一天飞龙集团突然登出一则广告宣布飞龙集团将进入整休，从此以后便不见踪迹了。这究竟是为什么？许多人对飞龙集团的失败议论纷纷。直至最近的某一天，已经消失两年的姜伟突然出现并坦率地承认飞龙的失败是在于人才管理的失误。
据姜伟爆料，飞龙集团除了在开始时向社会严格招聘营销人才外，从此以后就没有认真地对集团内部的人才结构进行调整设计。由此相反，飞龙集团采用的
是随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现很多不正常的招人方式如亲情、家庭、联姻等，让人难以想象的是飞龙集团的决策者竟然对此置之不理。外人或许难以想象，作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，公司内部竟没有一个完整的人才结构，企业人人员素质的偏低，人才结构不合理等人才管理问题。在没有一个健全的人才管理系统的前提下，飞龙集团开始盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且广泛的安插在企业所有部门和机构，从而造成了企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构严重不合理，大大地阻碍了一个大型企业的发展。最后随着一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。也就导致了飞龙集团最后的失败。
到底主要是什么原因导致了飞龙集团的失败呢？当今时代，市场经济的本质是人才的竞争。由以上内容可知飞龙集团的失误主要体现在：一、没有一个长远的人才战略规划，二、人才机制没有市场化，三、单一的人才结构，四、人才选拔不畅等。这一切归根到底在于企业领导者没有充分重视人才管理在企业发展中的关键作用。这也是我国现在大部分企业在相当长的一段时期内存在的“致命”问题。正如中国古代著名思想家孟子曰：“天时不如地利，地利不如人和，可见人力资源管理的重要性贯穿着人类发展的始终，是不容忽视的。随着市场经济体制的逐步建立和完善，企业与企业之间的竞争已经变得十分激烈，乃至可以说是十分残酷，面对如此残酷的市场竞争对于如果企业不能充分理解人力资源管理的科学含义，不懂得运用科学方法将企业人力资源进行合理的规划，这一切必然导致一方面不合要求的人员大量过剩，另一方面则是某些具有特殊技能和知识人才的紧缺，这一切都好是人力资源管理不合理的主要表现，不科学不合理的人力资源管理会导致企业的竞争能力和效益都难以提高，以致在激烈的竞争中失败。飞龙集团的失败就是最好的例子。
一个组织或企业要维持生存或发展，仅仅拥有优秀的人才是不够的，关键是要拥有合格、高效的人员结构，对人员进行科学合理的管理即人力资源管理，它是企业竞争制胜的一大“法宝”。下面我们从科学的角度去了解一下什么是人力资源管理，如何进行科学的人力资源管理，以及独特的人力资源管理将在激烈的竞争中为企业获取何种竞争优势。
3. 人力资源管理与竞争优势
3.1人力资源管理
人力资源是现代企业的核心资源之一，在培育企业竞争优势中有不可代替的关键性作用。人力资源管理作为企业核心竞争力，已经成为人们的普遍共识。人力资源管理是指对人力资源的有效开发、合理配置、充分利用以及实施科学管理的制度、法令、程序和方法。
3.1.1人力资源
人力资源其实就是人力和资源的结合。所谓人力显而易见就是人的力量的缩写，人的力量是由智力和体力两种天生的原本因素组成。智力是人的一种内在的因素，它的弹性非常大，力也随它的弹性大小而伸缩，所以，智的力量无边无限。体力是人的一种外在的因素，它的弹性不大，所以力量是有限的。但是两种力的结合便产生了能量，这种能量通过实施运作转化体现为能力。这就是人的力量，简称人力。
而资源，可用的资源是指那些针对目标所需，一切可利用的、创造和再创造利益的物和物与物之间的关系。任何资源针对的目标性都非常强，目标针对不准
确资源会变成垃圾或废料。人力资源来就是把把目标定为个人：个人要创造利益必须有资源，而人创造利益时需要力量的，它的资源就是力量。上面谈到了人的力量组成，组成的因素就是力量的资源。
人力的资源就是两种原始力加一个组合力，这是针对个人为目标而言。针对企业和单位为目标：企业和单位的性质是集体和团队性质组成，作为企业和单位他的目标是发展和创造效益，发展和创造效益需要两大资本，物质资本和人力资本。资源是资本的保障，不同的资本需要不同的资源供给。根据发展和追求的目标效益性质不同，所需的资本要求也有所不同。
人力资源是人力资本的资源简称，因此可以看出人力资源管理工作对企业和单位的重要性，它决定了企业和单位能不能发展的决定因素。
3.1.1.1人力资源的优势
一、人力资源的价值有效性。
从经济学角度看，一种资源首先必须具备使用价值，才会引起经济主体对其的需求欲望。人力资源作为一种特殊的资源也是如此。人力资源的使用价值主要体现在企业可以通过进行人力资源活动降低企业成本或是增加企业利润等方面。企业应当注意增强人力资源活动在人力资源的吸纳，选拔到配置，使用以及保持和流动的全过程中的有效性，努力剔除低效或无效的部分。
二、人力资源的稀缺性。
人力资源的稀缺性主要表现为显性稀缺和隐性稀缺两个方面。显性稀缺是指市场上一些能够影响企业盈利的关键性人力资源提供不足的现象。这种情况就是我们经常听到的挖“墙角”，通过这种手段获取本企业所需的稀缺人才。、显性稀缺的人力资源主要是通过企业自身优越于其它组织的物质和社会心理环境来吸引人才。
于此相反，隐性稀缺则是指各企业在人力资源开发和培养上的差异而导致在选择和配置资源方面的相对差异，从而造成了人力资源稀缺的出现。它的人力资源与企业对人力资源的辨识，吸收及开发能力的差异息息相关。企业必须真正掌握两者的区别并加以好好利用，积极识别与开发人力资源的稀缺性，从而形成自身的竞争优势。
三、人力资源的难以模仿性
每个人的能力是由先天和后天共同作用而成。无论是先天赐予的还是后天在环境实践的影响下形成的，每个人的能力是不尽相同的，而且是难以模仿的。所以任何一个人能带来的价值也是有很大差别的。人作为人力资源的主体会受到企业独特的发展历史，文化氛围以及人力资源市场的不完善性影响而不同。
由以上对人力资源特点的分析我们可以看出：企业只有具有那些有价值的，稀缺的，同时又难以模仿的人力资源特性才有可能为企业形成持久的竞争优势，使企业持久的立于不败之地。
3.1.2案例：人力资源开发是第一发展战略
案例1 创立于1988年12月的用友软件集团有限公司是北京新技术产业开发试验区的民营高科技企业。用友公司主要是凭借其一流的软件技术和高质量的产品以及真诚可靠的服务，逐步发展成为目前中国最大的财务以及企业管理软件公司，另外该公司被CCID调查评定为1996,1997年代中本土最大的独立软件厂商，同时也是中国第一家通过ISO9001国际质量体系认定的软件企业。
随着高科技术的快速发展，中国乃至世界都面临者一个严峻的问题即软件开发人才的缺乏。然而，用友公司作为一个民族软件产业集团，创立以来最大的成
就就是拥有一大批一流的人才。
在用友公司总部共有员工500人，其中50%以上为软件开发人员。全国从事用友软件营销服务的总人数超过3000人。用友公司针对软件行业以及本企业的人才管理特点，将人力资源开发作为第一发展战略，并形成了一套独特的管理模式。
用友公司认为，软件企业吸引人才，留住人才的方式可分为三个层次：第一，企业发展是吸引人才，留住人才的首要前提;第二，人才薪资，福利待遇；第三，人才培训体系，围绕着三个层次用友公司制定了一系列人力资源规划，服务于业务作为指导思想之一，根据业务发展构建人才体系。
从用友公司的案例中我们可以发现，一个组织的人力资源管理职能主要体现在人力的管理方面。人力资源管理的好与坏关系着企业的发展是否能稳定、顺利，健康、快速的发展。下面我们将结合人力资源的理论知识进行进一步分析。
3.1.3人力资源管理的含义与特点
人力资源管理现已作为一门独立的学科体系，它是各类组织的一项基本管理职能。它的主要目的是为组织提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益，在这一目的下对人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程。通过这一系列的研究可以更加有效的管理组织中的人力资源以及最大限度的开发、合理的利用人力资源，从而实现组织的目标。
3.2企业获取竞争优势
公司通过有效的管理人力资源而获得在某方面对竞争者的竞争优势。在这一节我们将要讨论企业如何获取竞争优势的相关知识。
3.2.1竞争优势的定义
一个组织为了成功，必须获取和维持某种对其竞争者的优势。换句话说，一个公司必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位置。公司可以通过两种方式达到这个目标：成本领先或产品差异。
3.2成本领先
所谓成本领先策略，就是在当你提供和竞争者相同的产品情况下，为了盈利，而采取以一种较低的生产它们。这样该组织就能为它的资本和人力资源的投资赢得一种较好的回报。例如，两家餐馆以相同价格出售相同数量的汉堡，如果其中一个餐馆能减少它的单位成本，也就是说，以一种较低的价格生产每个汉堡，那么它就在这个产品上获得一种对另外一家的竞争优势。一个企业如果想通过成本领先最有效的方法就是通过是先进的技术或设计更有效率的工作方法提过企业生存率。
3.2产品差异价格
产品差异是产生在当公司生产的某一产品或服务受到顾客的特别青睐的情况下，而当买主愿意付足够的钱以冲抵任何额外的生产成本，在这种时候产品差异就会为企业创造一种竞争优势。例如餐馆a设计出一种通过在食谱中添加某种配料的方法来使汉堡的味道更佳，企业通过这种方法增加销售额而且使额外收益远远超过了生产味道更佳的汉堡的额外成本，这样我们就可以说该餐馆获得了一种竞争优势。
产品差异可通过以下几种方法获得：
一、比其竞争者创造一种更高质量的产品或是服务。
二、提高企业的创新水平，向消费者提供竞争者没有的产品或服务
三、在地理位置上要比竞争者有优势，选择一个消费者更加容易接近的地点。
四、通过改善产品的外包装以及销售手段来加深消费者对该产品的印象。 下面我们就拿在获取竞争优势上最成功的典范来说明—马里奥公司。
马路奥公司作为世界上最成功的公司之一，长期保持着在销售额和利润上20%的年增长率，为什么它能够做到这一点呢？其实它就是通过产品差异获得了比竞争者的竞争优势------它针对顾客的不同需要向他们提供不同的优质产品和和服务。例如：在旅馆行业中，马里奥公司根据旅馆的级别提供不同的产品和服务，从豪华的招待设施到传统的房间再到家庭度假者选用的小旅馆，商务旅馆以及寻求经济实惠者选用的小旅馆，应有尽有，满足了各类需求者的要求，而且它还通过像是夜晚把早餐单放在床上来增加顾客在旅馆的消费率，扩大了旅馆的客源，而且带来了更多的利润。正因为该公司正确使用了通过产品差异来获取竞争优势，才使得其再食品和旅馆行业都成了一个“大赢家”。
3.3竞争优势与人力资源管理
获取竞争优势的一个重要源泉就是企业人力资源的管理。有效的人力资源管理可以通过创造成本领先和产品差异来增强一个公司的竞争优势。
基于以上两点，我们将制造战略不同的竞争优势同人力资源管理的职能方法分别进行研究的。
一、制造战略的成本竞争优势与人力资源的关系。
制造战略的首要竞争优势就是是通过利用低成本来参与竞争，而这种战略的运作需要人力资源部门的支持。企业选择成本竞争战略的两个主要原因：只有低价格才能进入某种竞争环境，或者是参与竞争的产品已到生命周期的成熟阶段，成本优势可通过成本削减或完好的运作战略获得。
公司需要对运作的全面改进才能实现成本削减或完好的运作战略。“企业必须建立一种能在持续降低成本／价格的同时，提供给顾客相对竞争对手价值更大的产品的运作系统”，只有这样组织才能通过选择完好的运作战略试图成为低价提供者。
低成本战略的重要支持因素就是人力资源实践低成本战略的重要支持因素，如固定明确分工；对短期结果的绩效评价；把人员培训和发展的使用资金最小化等。
二、质量的竞争优势与人力资源管理的关系。
（一）源部门的重要性。 在过去的人力资源的实践中主要强调人员的选拔、培训、发展，而对工作规划、工作薪酬关注较少。只有将人力资源方向与公司管理目标一致化，在强调人员的选拔、培训、发展的同时，需要重新思考人力资源的其他实践如绩效评价、薪酬等为了获取新的竞争能力，。
（二）工作细分度，扩大他们的工作范围。
有员工包括经理、专家、 技术骨干以及一线工人开展培训、发展工作。
三、力资源管理与制造战略竞争优势整合的一个案例分析
案例：雨润集团成功的质量战略
在江苏省南京市建邺区有一家叫做江苏雨润食品产业集团有限公司，它是一家以食品为主业同时涉足房地产、商贸、酒店旅游等行业的集团性企业，拥有48家子公司，设立于全国的很多地区。在雨润集团创业初期时员工不足60人、资产不足300万元。到目前，已经发展成为员工超过3万人、资产超过100亿元的国内著名民营企业。食品产业初步形成了以华东为根据地，辐射全国的区域战略格局。
国内肉制品已有众多生产厂家如双汇、金锣、得利斯、唐人神等，竞争十分
激烈，雨润能取得如此的成就，主要是得益于其始终如一的质量战略。雨润通过对国内市场考察后发现，虽然自1990年以来，中国肉制品的品种、品质、加工工艺等方面也都发生了质的飞跃。但与发达国家相比，我国的肉类工业在深加工、精加工、综合利用等方面差距十分明显，加工与质量标准化水平不高，整体质量水平不高，无法满足当前我国国内市场的需求。因此，雨润决定走自主创新之路，以质量占领市场。
雨润组织了一支由教授专家、博士、硕士等各类人才组成、结构合理的科研开发队伍，拥有一支技术水平高、实践经验丰富的技术带头人团队。同时，雨润与国内外科研机构建立了良好的科研创新和人才培养的合作关系。集团公司是国内首家引进国外先进的低温肉制品加工技术的企业，经过10多年的技术消化吸收和不断创新，目前具有国内领先水平的低温肉制品生产线200多条，当今先进水平的进口设备800多台套，起到了很强的产业示范作用。另外，雨润在行业技术进步和提高产品质量方面处于行业领先的地位。
案例评价
从上面的案例中，我们可以看到雨润的成功在很大程度上得益于其明确的质量战略以及企业内部各职能的工作做得到位。
（一）战略明确
为了获得竞争优势，公司一般实行两种基本战略参与竞争（成本最小或特色优势）。雨润在考察了国内市场形势后，作出以质量战略求胜的决策，是非常明智的。雨润凭借自己的高质量，一方面提高了国内肉类加工行业的水平，同时也使自己稳固地占领了市场，处在行业老大的位置。
(二)、与公司战略一致的人力资源战略
雨润的质量战略很大程度上依赖于其技术创新的能力，而这些主要得自人力资源部门的大力支持，雨润人力资源的各项政策：强调“人人有机会，个个有平台”，以确保选拔的客观、公平、公正性；鼓励创新，在本岗位职责范围内所创造的价值（或增加值）以及因提出创新、合理化建议等将来可为公司带来收益或贡献的部分均作为员工成绩；为了激励创新，技术中心每年拿出10万元用于创新突出人才的奖励；注重培养人才，每年派中心的技术骨干8人次到日本、意大利学习， 每年组织各种类型的技术培训50多次。人力资源部门科学合理地设定科研任务和目标，将个人绩效与报酬紧密挂钩，充分调动科研人员的主观能动性，发挥创造性，多出科研成果。
由此，我们大致可以总结出雨润成功的原因：首先是人力资源管理模式的发挥正确的作用。企业找准产品切入市场的突破口，实施正确的产品品牌战略至关重要。雨润集团适应市场形势靠主打低温肉品牌，一点突破、带动其它的做法，堪称经典。其次是制造战略和人力资源战略的支持，以及一种商业理念必须有与其相适应的制度保障体系。
3.4.提高竞争优势的人力资源管理方法
3.4.1当代企业人力资源管理存在的主要问题
在市场越来越成熟的情况下，人力资源管理知识和能力的缺乏已经是企业发展的瓶颈。一些企业在有充足的资金、优质的项目和广阔市场的情况下，仍然业绩增长缓慢，甚至逐渐变得举步维艰。这种情况往往是由于企业人力资源管理这块“短板”所致。
（一）对人力资源管理不够重视。
当代企业的人力资源管理模式仍然深受传统人力资源管理的影响，主要表现为重物轻人；换句话说也就是重生产管理，轻人力资源管理。现很多企业的领导者持有这样一种观念：
中国人口多，而恰巧中国现在又处于就业难的状况，所以你不干仍然会有其他人干。所以结果就导致了你进我出，人才不稳，恶性循环。企业怎样？不言而喻。
另外还有一点需要注意的是，大部分决策者对人力资源管理的认识和了解仍然停留在较浅的层面上，他们所强调的人力资源管理是以事为中心，要求人去适应事，就像中国那句古话所说的;兵来将挡，水来土掩，他们所讲求的是事物发生后的解决之道而不是积极发挥人的主观能动性懂得防微杜渐，把不好的事物扼杀在摇篮里。
（二）人力资源管理与企业发展战略不匹配。
与过去相比，现代企业决策者对企业的发展的战略规划已经越来越重视了。但是在这些精心制定的战略规划中，有关人力资源管理的战略规划内容却是寥寥无几，最多只是有一些规章制度，如，薪酬制度、人员的升迁等等常规性的工作计划，缺少了按照企业发展战略的需要而制定的包括管理人员的开发、选拔、培养、以及替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等人力资源规划等全面系统的规划。这样不但使企业面临人才短缺，而且现有的员工由于缺乏培养使其工作能力、技术水平、思想道德素质等得不到发展，难以调动其积极性、主动性、创造性，从而严重阻碍了企业发展战略的实现。
（三） 人员招聘不规范，方法单一,造成招聘成本过高
我国很多企业由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有制定详尽周密的招聘计划，所以结果往往导致招聘者重复性地到人才市场上去寻找企业所需要的人才，这样既费时，又费力，造成了招聘成本过高。
另外，大多数企业在招聘时，往往采用传统的面试法，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的；这样就造成了没有有效的招聘技术，面试无效而浪费了宝贵的时间
雇佣一些不恰当的人来从事工作，这种情况出现在政府、企业、医院、大学，为了获得合适的人才，单位不得不在招聘方面投入巨大的成本。为了表现出本单位的吸引力，企业不惜重金大力宣传自己的企业；对单位来说，人才的招聘是一项投资巨大的工程。
(四) 留住人员较难，企业员工流失率高
随着企业产业结构和产品结构将进一步调整和优化，也相应要求人才结构的调整。因此人们就业选择的机会越来越多，职业的范围选择越来越广，求职者所面临的外界诱惑也越来越多，因此如何为企业留住人才成了令很多领导者头疼的问题。
在市场经济下，人才流动速度越来越快，机制越来越灵活。随着企业骨干人员的离去，流失的不仅是技术、市场及其它资源，更可怕的是这样会造成其他员工的不安全感和不稳定感，从而引发“跳槽”等多种可预见的情况，使得整个员工队伍流失加大，甚至导致高层管理人员的流失过快。严重影响了士气及整个组织气氛。令企业难以想象的危机。
（五） 人力资源管理机构不健全、不系统。
在我国很多企业中，其实并没有专门的人力资源管理机构，其职能多为总经理或其他人兼任。另一方面表现为目前企业管理人员的现状是：1．学历不高，除了一些从事高科技行业的人才素质较高之外，很多家族式管理的企业，其管理人员多是学历偏低的家族成员或企业的创业元老。2． 缺乏现代企业管理的基本知识。3. 专业结构单一，复合型的管理人才少。很多管理人员都是单纯学技术出身的，知识结构单一，必要的相关管理知识相当缺乏。
（六）员工对工作环境的不满意。
一、激励机制不科学、不完善。由于激励机制有问题，员工流动率高，员工工作不尽力；这一切都归咎于企业领导者不能充分调动员工的工作热情和积极性，长此以往员工的不满情绪就会愈来愈高涨，最后只能是以每天继续消极的工作，另一方面就是离开选择更好的工作环境。
二．现在值得求职者密切关注的就是加班问题。虽然国家的劳动法已经制定推行了很长时间，但仍有很多企业的每周要工作七天，而每天要工作10个小时以上，繁重和超时的劳动使得
熟练工人不断的离开，企业对此表现出的却是束手无策。
另外国内企业人力资源管理除了存在以上六大问题 ，还存在着性别、年龄和学历三大歧视。 以上问题应该引起企业领导者的高度重视。
3.4.2解决人力资源管理问题的对策
针对以上问题,由于人力资源管理的覆盖面比较广，根据我们调查研究结果显示，所以下面我们提出几点有代表性的提高企业人力资源管理竞争优势的方法：
一、严格制定和实施劳动规章制度的主要内容
每个企业建章立制工作是必不可少的重要运作，这些制度中涉及到用人管理的实为重中之重。因此，公司必须依据相关法律规定，结合实际情况，制定，修改，并持续完善这些制度，从而保障公司和劳动者依法享有劳动权利和履行劳动义务。，
全面系统的制度包括招聘制度与培训制度、劳动合同管理制度、工作时间与休息休假、工资福利与社会保险、劳动安全卫生与劳动保护、劳动纪律、员工奖励与惩罚制度、保密制度与竞业限制等有关制度，除此之外，公司还需为员工设立了互帮基金制度、雏鹰计划等。以上制度适用于公司所有员工，包括管理人员、技术人员和普通员工。
二．但同样是企业制度，推出后产生的效果却可能相差悬殊，这是什么原因呢？如何让一副严肃面孔的规章制度拥有温情并产生好的效益呢？到底该怎样推出新制度才能发挥最大的功效？一言以蔽之就是发扬民主。
发扬民主，让大家研讨并展开争论。领导可以作为会议主持把问题正式地讲出来，或提前安排一人做陈述，最后自己有引导性地且不流露出强制的痕迹，把所要修改完善的制度正反两方面的意见都说出来，辩证地看待、分析所要修改的问题，然后让与会人员充分展开民主讨论。
民主议论过程有三个作用：
首先在没有正式决定推出之前，让大家议论，可以集思广益以便对此问题考虑不周全的地
方进行修改完善。
其次，作为领导可及时发现新问题，根据与会人员的议论，这样在制度推出后的执行过
程中就可以有的放矢，有针对性地重点强化操作，减少制度在实施过程中的盲区和盲点。 最后，讨论过程也是一个宣传贯彻的过程。员工在议论、探讨、争执过程中，相互也就有了对制度的更深了解和认识。
如果没有这样的民主过程，突然推出新制度，由于每个人的想法的差异，再加上制度本身存在的漏洞，很容易遭致反对，导致制度无法实施而被搁置，这样一切努力也就没有什么意义了。
三、确保劳动制度的有效执行的措施
为了体现制度的严肃性一定要编号发文，编辑成档。接着就要自上而下逐级宣传贯彻，
制度的宣贯阶段，不是往墙上一贴或办公，这期间需要有强有力的监督控制、奖励惩罚机制。定期的检查和指导，对新进人员的培训和说明，对违反制度的原因的查实和通告等方法，都会增强制度的严肃性和执行力。形成、宣贯、执行过程都要注意收集信息，保持信息的畅通，了解全体员工的动向和看法，管理者尊重和开放的心态将极大促发员工的参与积极性。因此建议公司设立总经理信箱，建立企业人人可以参与沟通的IT信息系统等。制度也只有定期修订才能保持与时俱进。
四、聘请法律顾问专业协助
请专业人士协助制作企业的规章制度可以起到如下效果：规章更加具有合法性、形式更加规范性，可操作性更强；另外普遍在人们的心中律师就是法 律的形象代表，这样更能引起员工对规章的重视，具有严肃性。
五、有效的招聘技巧
有了具体的制度之后，企业领导者所面对的就是真正的实施，最主要的就是表现在人才
的招聘上，怎样选好人、用好人，最大限度的调动人的积极性、创造性和主观能动性，使企业的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队，这是一个企业是否能够在市场经济中胜利前进的关键。
传统的面试很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、分析
创造能力、组织决策能力和人际交往能力。这也是为什么单一的面试不能为企业找到合适的人才。以下是几点招聘技巧：
一、招聘人才应向无资历有潜力的新手倾斜
招聘人才应向无资历有潜力的新手倾斜。众所周知，工作经验是应聘者宝贵的财富，绝
大多数的企业都青睐于富有工作经验的应聘者，他们丰富的经历、熟练的业务技能、成熟的心理素质以及庞大的人际关系网络，都无疑会在应聘中为他们增添更多的砝码。然而，有些企业受自身各方面因素所限，不足以吸引更多富有工作经验的高质量人才。这样的人才即使来到企业工作，也未必呆得长久，反而容易造成企业人力资源的不稳定性。实际上，与工作经验相比，员工的工作方式、工作态度，尤其是发展潜力对企业来讲更为重要。另外，这些新手一般比较年轻，精力旺盛，学习效率高，而且也很谦虚，会真正脚踏实地地工作、学习，为企业的发展及个人的发展予以更多的关注和投入。
一、招聘中的经典问题：
1.您在以前工作中的职责是什么?――如果描述不清，可见即使有相关工作经验，其系
统性全面性也值得怀疑。
2.请您简单描述一下以往的工作经历。――考察应聘者的语言组织及表达能力，以及描
述的条理化。
3. 您认为你的长处是什么?您最得意最成功的一件事是什么?――从应聘者的回答中，
可了解他是注重个人成功还是注重团队协作。
4.您感觉自己哪方面的知识、技能或能力仍需要提升?――“提升”一词比较委婉，一
方面考察其态度是否坦诚，另一方面，也为日后的员工培训增强针对性。
5.对于新的工作岗位您有什么设想?如何开展工作?――这涉及到员工的职业生涯设计，
更有关员工工作的稳定性。
6.您为什么离开现在的职位?――这是必须要问的问题，涉及员工和组织的融合性。
7.您对以后工作的工资待遇和福利有什么要求?――这个问题的重要性更是不必多言。
二、以下介绍一些具体的面试技巧。展示公司的实力和形象展示公司的实力和形象展示公司的实力和形象展示公司的实力和形象。
技巧一：在招聘的过程中，考官可以给出预先想好的营销方案，然后让应聘者分析说明它们的优劣。这一提问，可达到考核应聘者的分析能力的目的。
技巧二：当面试进行到一定的时候，向应聘者提问：列举本公司在某年做了某事，然后叫应聘着针对此事评论。既能测试应聘者，又能展示公司业绩。
技巧三：请应聘者描述前天下午都做了些什么。此问题，一般的应聘指南书刊上都没有涉及，应聘者对此也没有充分准备。这样会较真实地反映应聘者的表达能力，文字组织能力，思路是否清晰等。
技巧四：与应聘者聊与招聘无关的事情。在对本身利益无冲突的聊天中，应聘者更容易说出真实的东西，主考官可以从中判断应聘者的素质和能力。
技巧五：主考官的座位位置较高，而且背光，应聘者逆光而坐，须仰视回答问题。这种环境和氛围对应聘者有一种无形的压力;通过对应聘者脸部表情的观察，便能比较正确地判断应聘者的抗挫能力。
技巧六：面试过程中，声称对应聘者的评价表丢了，这当然对他(她)的录用很不利。若应聘
者沉着应付，则抗挫能力较强;若比较惊慌紧张，则抗挫能力较差。
技巧七：请应聘者列举3件他认为失败的事情，如果应聘者所说的都是一些鸡毛蒜皮的小事，如失恋，考试不及格等等，则说明应聘者没有经历过多少挫折，在遇到真正的困难或挫折的时候可能会有一定的问题。
技巧八：随意指出应聘现场的一件事物(如茶杯)，请应聘者在一定时间内(如两分钟)尽可能多地说出它的其他用处，并在应聘者陈述完毕后，再说出几种用途。此技有一石三鸟之效：可测出应聘者的创新能力;展示主考官的创新能力。
技巧九：让应聘者当场设计出某个方案。从方案中可看出应聘者的思维方式，从而判断其创新能力。
六、利用最新科技，通过企效通 -员工手机定位管理系统
“企效通”是基于GSM/GPRS/EDGE/3G等网络，利用支持CELL-ID/GPS/AGPS/GSM/GPSONE等的手持终端（含手机），为企事业单位、政府机构等用户提供车辆管理、贵重物品/货物定位跟踪、人员管理等位置服务的软、硬件结合的综合企业管理系统。通过定位技术对企业外勤人员进行考勤、调度，并可和企业OA、ERP、CRM结合，建设基于位置的企业信息化平台，为企业提供“精确数字化”管理，解决企业管理难题，提高企业管理效率，降低管理成本。
“企效通”位置服务系统应用举例
1. 外勤人员考核：通过位置定位实现对外勤人员对工作内容与进度的监管；
例：实时监控外勤送货人员位置，判断货物运送状态（启运、在途、返回等）；
2. 实时监控拜访客户员工位置与状态（停留时长），辅助判断工作计划执行情况；
3. 客服支持：可准确有效的判断服务人员的位置，解答客户有关问题，提高客户满意度； 例：可准确回答服务人员（送货人）现在位置，预计到达时间等；
4. 辅助调度：依据位置信息，实现对企业员工的合理调度与调配；
5. 地理信息支持：方便查询所需的地理目标（周边搜索）及提供路线导航功能。
七、为员工提供就业保障以及激励性的薪资免去后顾之忧为企业留住
企业要向雇员提供一个保障，向他们承诺任何员工都不会因为工作缺乏而被解雇，免去他们的后顾之忧，只有这样员工才会对组织忠诚，愿意为企业贡献自己的力量。
在众多因素中，员工最重视的就是薪酬方面，雨润集团正是深深的认识这一
点通过为企业员工提供合理的薪资吸引、留住人才。雨润集团通过制定绩效评估激励员工，给那些产生绩效和盈利率提高有很大贡献的员工实施奖励，从而激烈员工的斗志，通过这样雨润集团不仅挖掘出自身员工的内在潜能，使人尽其才，而且能够给企业带来更多的利润.，另一方面也让他们意识到只要肯努力一定能够得到公平的对待，让他们对企业保持一入种持久的期望。
从雨润集团的案例中我们可以看出，企业应该充分强调个人努力与团结协作
的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。
针对此我们制定了以下解决方案：
（一）、根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本
工资额和岗位工资额；
（二）、根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数
（三）、按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。即员工的工资=基本
工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数。
这个方法充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的
核心，这样就可以帮助解决企业的人力资源管理困境，使企业的人力资源管理迈上较为规范化的轨道。
下面结合案例：小王的跳槽来具体说明
小王在大学时代的专业是营销管理。毕业后他被一家外贸公司招为销售员了。
作为一个刚刚毕业的大学生，没有什么经验，所以刚开始知道这家企业给销售业务员发的工资是采用的固定工资制，而不是佣金制时，小王对此暗自开心。作为一个初生之犊，刚刚开始从事业务的他的销售成绩只是一般。可是随着他对业务的逐渐熟悉，加上跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额逐渐上升。到第二年底，他觉得自己可算是全公司几十名销售员中头10名之列了。下一年，通过跟同事们的接触和了解，他估计自己当属销售员的冠军了。但是这家公司一向采取把员工的销售额保密政策也不鼓励员工内部比较，所以对于自己在公司的位置小王一直不是很清楚。直到9月中旬时，销售经理找他去汇报工作。听完他汇报后，那经理对他说：“我们公司要再有几个像你一样能干的推销明星就好了。”当时小王只是微微一笑，没说什么，但是他心里思量着销售经理的话是不是承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头呢？
今年，公司又把他的定额提高了35%。他按照自己一贯作风按定期完成了任
务。不过尽管如此他仍然觉得自己心情很不好，对这家公司他感觉越来越不满，因为公司对职员的业绩不闻不问。他听说本市其他公司都搞销售竞赛和奖励活动，而且人家还有内部发行的公司通信之类的小报，让人人知道每人的销售情况，还表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己公司的这套做法，他就特别恼火。现在他对公司实行固定工资制越来越不满意，他觉的公司应该采用按劳付酬。
最后，他找经理说明了情况并建议改行佣金制，至少实行按成绩给予奖励的
制度。不料，老板说这是既定政策，公司一贯如此不能说改就改从而拒绝了他的建议。不久，令公司领导吃惊的是，小王辞职并且被挖到另一家竞争对手那里去了。
小王的跳槽充分说明了薪酬制度在企业吸引和留住人才中的重要性，一个合
理健全的薪酬制度可以帮助企业留住优秀人才。当一个人的贡献与报酬的比率和另一个人的贡献与报酬比率持衡时，我们就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小王觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史上出现了不相等，致使小王产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。最后导致企业流失了这一优秀人才，使企业的营业额也受到很大影响，在竞争上就远远落后于同行的竞争者。由此可见薪酬制度对企业人才的去留起着最根本的作用，是领导者不可忽略的关键因素
八、充分地利用网络资源
随着网络的广泛应用，网络招聘也逐渐成为当代企业招聘人才的一种有效途
径。但是网络招聘有利有弊，所以去也寄希望于网络来解决企业招聘问题是不现实的。当代企业管理者应结合他招聘方式，如利用报纸杂志以及他人推荐等等，取其他方式的长处，补网络招聘的短处，通过这样才能使招聘有效率、有效果地顺利进行。企业可以通过制作属于本公司的网页进行招聘，但是不能只是登出招聘启事，还要向应聘者推销企业，宣传企业，以及接受求职申请等；还可以通过
与人才网站的合作，利用人才网站的资源和优势，既能弥补自己网络资源的不足，又能提高企业招聘的效率。
同时，培训和技能开发，给员工提高自身的机会，让他们感到自身受到企业
的重视，才能更积极的为企业谋福利。企业的发展需要源源不断地补充各种企业所需要的人才，但是，更为重要的是对本企业现有人员进行充分、有效的培训，提高员工的素质，以便促进企业的发展。在这里，有个观念很重要，那就是：你必须坚信“人人都是人才”，关键在于开发每个人的能力。人与人是不一样的，当然，在开发他们的能力时，所使用的方法也是不一样的。雨润集团人才培训中心开展多层次、全方位、形式多样的员工教育培训工作，就是为了满足企业对人才的需要，促进每个人的能力开发。雨润集团对员工进行教育培训时，不仅进行业务能力、管理技能的培训，而且还进行思想道德品质的教育培训，这是十分难能可贵的。如今在激烈的市场竞争中，企业领导、员工大都看好业务能力、管理技能的提高，而不注意思想道德、个人修为的升华，这是一个当今企业人力资源培训中经常出现的“误区”。
在职培训是从业人员通过不断学习，增进新知识、新技能以适应环境。一般
而言，在职培训能起到下列积极作用：
（一）、保持及增进现职人员的知识能力，培养企业的后备力量。
（二）、发挥员工潜能，提高工作技能，增加工作满足感。
（三）、促进团体合作，传授安全培训，协调人力供需，养成员工尽心尽责的
品格，增加企业的竞争实力。
（四）减少无谓损失与浪费，降低缺席率与人事流动率，减轻管理人员的负
担，消除员工的抱怨。
此外，企业可以通过把股票份额和利润分享给员工，员工持股可以让员工把
自身利益与股东利益密切结合起来，增加员工的当家作主意识。如此一来，缩小员工间的薪水差别的程度，让他们感受到企业的公平公正，减少人际间的竞争，通过提高合作来提高生产率。
5. 结论
人才对企业的发展起着至关重要的作用，所以作为企业领导者千万不能忽视
人了力量。企业必须认识到人力资源管理对企业发展的重大作用，正是自身在这方面的优缺点，努力营造一种独一无二的模式。独特的人力资源管理的模式一旦形成就会成为企业的一种无可比拟的竞争优势。
因为人力资源管理较少可能被人模仿，所以一经形成就是一种持久的优势。
所以企业必须要有首创精神，创造属于自己的人力资源管理模式。企业只有将员工合理分配，运用科学的管理方法，使其优化配置，才能增强企业的核心竞争力，保持企业的长期持久的发展，让企业做强做大。所以判读一个企业是否具有核心竞争力的主要依据就是看它的人才。而一个企业的优秀人才要想充分发挥其能力是靠企业的文化和人力资源管理来实现的。所以企业核心竞争力和企业文化、人力资源管理密是息息相关的。
当今社会的竞争归根到底其实就是人才的竞争，只有充分发挥人力资源的强
大力量，才能够使企业在激烈的市场竞争下健康快速的发展。
企业要通过对人力资源的培训开发，提升人力资源的内在潜力。努力完善人
力资源管理的激励约束机制，促使员工和企业不断创造新的事迹。只有这样才能是企业的核心竞争力不断提高，只有这样才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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