我国保险公司核心竞争力分析
艾曦
【专题名称】金融与保险
【专 题 号】F62
【复印期号】2005年12期
【原文出处】《西南民族大学学报：人文社科版》(成都)2005年08期第112～114页
【作者简介】艾曦，四川大学工商管理学院，四川 成都 6100640。
一、核心竞争力的内涵
“核心竞争力”的概念是由C·K·普拉海拉德和G·海默在1990年发表的一篇论文中提出的。他们认为，核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。”[1]也就是说，核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而不是某一项单个的技术或技能，它由内部资源、知识、技术、组织程序等积累和整合而咸，是一种综合性竞争力。
虽然核心竞争力是企业的资源、知识和能力等整合而成的，但并非所有要素都能形成核心竞争力。只有具备以下几个特点时，才可能成为核心竞争力的要素：[2][3]
1. 有价值。核心竞争力的要素必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值。如对于投资意识很强的顾客而言，保险产品的核心价值在于投资收益（保障则是其次要价值），因此保险公司的个人理财服务能力、投资管理能力就是有价值的。
2. 独特性。核心竞争力的要素必须是企业在其长期经营活动中以特定的方式、沿特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深地打上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的烙印，不同企业核心竞争力的构成都是独特或与众不同的。
3. 难于模仿性。杰伊·巴尼曾指出，许多实物资源容易模仿，对手可以建立相似的工厂或者对过程技术予以复制[2]。基于团队工作、文化和组织程序的能力则非常难以模仿。正是由于核心竞争力既具有技术特性又具有组织特性，因而核心竞争力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制，更难进行市场交易。例如，保险公司的产品也许会被对手复制和模仿，但该产品的营销渠道、有关的服务内容和方式、与客户的沟通方式等企业特质的特定组合则是不可能全盘复制的，因而最终使品牌形象与众不同，导致不同的顾客忠诚度。
根据以上标准和保险产品的特性，可以认为保险企业的核心竞争力要素主要包括人力资源、技术体系、管理体系、企业文化，而这五种要素整合而成的核心竞争力，则可以通过企业独特的创新能力、品牌形象、顾客服务、管理模式和成本加以衡量。
二、我国保险公司的核心竞争力分析
（一）创新能力
创新是指新产品、新工艺、新方法或新制度的发明或新资源、新市场的发现，这实际上是指企业对环境的一种动态适应，因而是企业保持持久竞争优势的必然要求，是企业核心竞争力的不竭源泉。
概括而言，保险创新包括产品创新和经营方式的创新两个方面。
1. 产品创新
随着我国保险市场竞争日趋激烈，各保险公司为取得竞争优势，纷纷加大产品开发力度，并取得了显著的成果。特别是部分保险公司通过多年的努力，建立了专门的产品开发队伍，
积累了相当的基础资料，初步形成了自身特有的技术规范，其产品创新能够结合中国实际和本公司的经营战略及资源状况，并注重品牌塑造，推出的新产品取得了不俗的效果，表明已具备了一定的核心竞争力。
然而，相对于种类繁多的客观风险，各保险公司所能提供的保险产品种类仍然十分有限，难以满足投保人多方面的要求，公司间的竞争主要集中于一些传统产品上，各公司产品结构相似率达90%以上，无法形成自身的优势。可见，我国保险公司的产品开发能力还十分有限，表现在：
(1)由于开发新产品风险大，投入多，而先发优势带来的收益却十分有限，保险公司必然不愿在产品研发方面投入过多的资源；
(2)基础统计资料不健全，高素质人才尤其是富有实践经验的非寿险精算师、既懂保险又。熟悉投资管理的复合型人才缺乏影响产品创新；
(3)资金运用渠道狭窄、公司投资管理水平较低、资本市场不完善限制了产品创新的空间，而金融衍生产品市场的缺失则使保险证券化难以实现，这些因素使国内保险公司产品的功能与国外公司相比处于劣势；
(4)新产品设计与企业市场定位、经营理念、营销渠道的结合不够紧密，未能发挥企业的综合优势，且易于被竞争对手模仿；
(5)保险费率和条款的严格监管限制了各公司产品的差异化；
(6)法律对新险种设计的保护程度不够。
2. 业务经营方式创新
保险业务经营方式的创新是指在保险经营中采用新的技术手段，或再造业务流程，加快业务处理速度，更好地为顾客服务。在这一方面，国内保险公司已具备了相当的能力，如网络保险、银行保险的开发，车险定损中利用网络技术传输现场数据等，应该说与外资保险公司差距不大。
（二）品牌形象
在市场经济条件下，品牌实际上是消费者对某个公司或某种产品的信任程度，品牌形象则是产品和企业特质的一种标志，其根据无疑在于产品与众不同的特点。由于保险服务的无形性以及内容的广泛性，其品牌形象是通过企业形象展示出来的。目前，国内的保险产品并未反映企业的独特优势，保险公司品牌形象并不突出，致使消费者投保选择的随意性较强，尚未表现出明显的企业忠诚度。
北京未来之路市场研究有限公司曾就京城百姓对保险业的认知情况进行过一次专项调查，其结果是：(1)在回答哪家保险公司最具实力时，中保以38.1%的比例遥遥领先，而被调查者表示多是从字面上来判断的，中保是国家办的，自然实力最强；(2)在问及那家保险公司服务质量最好时，平安以20.4%的比例遥遥领先，然而却有72.3%的调查者表示不知道；
(3)感觉亲切是保险公司各方面形象在公众意识里的一种瞬间直接反应，而高达73.1%的被调查者表示不知道。
以上调查虽是几年前进行的，然而考虑到京城消费者素质较高，且当地的保险业在国内处于领先水平，同时近年来各公司在品牌形象塑造上仍未追求差异性的突出，而是不约而同地强调全面优势，可以推断，目前许多地区消费者的品牌认知程度仍然不高，国内保险公司的品牌号召力十分有限，应通过持久的努力和更加科学的宣传来加以提升。
（三）顾客服务
近年来，国内保险公司的服务内容、手段、质量和效率有了显著的提高，如各类保险延伸服务、客户个人理财咨询、24小时咨询热线、在线投保等，丰富了服务内容，提高了服务效率，从而为顾客创造了更高的价值。可以说，这些公司已具备了一定的动态服务适应能力。然而，顾客的满意度仍然较低，表现在：
(1)保险事前服务不到位，未能在投保前向客户详细解释保险条款，或进行细致的核保；致使出险后双方出现分歧，客户感觉“投保容易索赔难”。
(2)代理人素质不高，有意无意在展业时夸大产品功能，进行错误或虚假宣传，招致消费者的不满。
(3)国内大部分保险公司仍囿于狭隘的产品观念，并受限于管理水平和成本因素，其服务内容单一，服务效率很低（如出险、登记、查勘、定损到赔付的周期过长）。
（四）管理模式
比较而言，这是中外资保险公司差距最大的方面，特别是对于占据国内市场的极大份额的国有独资保险公司更是如此，表现在：
1. 管理层次过多，信息不畅，决策反应迟缓；组织机构按行政区域设置，资源的区域配置不合理。
2. 经营中缺乏效益观念，强调通过机构和人员扩张来抢市场，忽视经营效益；在展业中仍存在依赖行政手段的现象，在法规约束不断强化的情况下，展业缺乏相应的应变举措。
3. 在用人方面，缺乏必要的淘汰机制，致冗员过多，机构臃肿；在分配上，平均主义色彩浓厚，难以有效调动职工积极性，人才流失严重。
4. 中介机构不发达，保险公司尤其是产险公司在展业、定损等方面花费过多资源，难以专注于保险深度服务和资产管理等核心业务。
以上问题，国内股份制保险公司也不同程度存在，因此需要通过体制改革和机制转换来尽快缩短与外资公司的差距。
（五）成本
保险业的利润来源于承保和投资，国外保险公司的利润主要来源于投资收益，承保业务基本无利可图。而国内产险公司投资收益比重很小，利润主要来自承保业务，且承保利润在很大程度上源于不到50%的低赔付率，而国外公司大多为100%左右。随着更多外资保险公司的涌入，50%的低赔付率将很难继续维持，加上成本控制不力，国内公司的经营成本必将大幅度上升。这样，与外资保险公司较高的管理水平和规模及范围经济带来的低成本相比，国内产险公司明显处于劣势。
在寿险中，投资收益对经营成果有着更为重大的影响。由于国内资本市场不完善，致使投资的系统性风险很大，且投资渠道狭窄、各公司投资管理水平低下，那么在死亡率大致相同的情况下，国内保险公司的机会成本和实际成本都将高于外资公司。
三、增强国内保险公司核心竞争力的措施
（一）强化全员核心竞争意识
任何参与市场竞争的企业，都具备了一定的竞争力。然而，如果缺乏核心竞争力观念，则企业核心竞争力的培育只能是一种零散的、无意识的企业行为，由此获得的竞争优势未必能长久保持下去。相反，如果决策者能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上对核心竞争力准确定位，并建立相应的机制来有意识地提升本企业的核心竞争力，则企业就能取得持续性的发展。
因此，各保险公司的管理者应充分认识到核心竞争力对于企业长远发展的极端重要性，而不仅仅是满足于眼前的现实竞争优势。在此基础上，根据企业内外部情况制定核心竞争力发展战略，建立相应的组织机构，强化全员竞争意识，明确员工在战略中的角色，才能使全公司员工把核心竞争力的维护和提高作为一种自觉的行动。
（二）实施差异化经营
企业核心竞争力存在于向客户提供服务、产品或技术的某些环节，或者虽然在每个环节都不优于竞争对手，但由各个环节集成的业务流程的整体领先于对手，而不是在每个环节都优于对手。事实上，任何一个企业的资源都是有限的，且不同要素的相对优势也不同，因而
企业应着眼于扬长避短，建立特色，不应追求不切实际的全面领先。为此，保险公司应根据市场情况、自身拥有的资源和经验积累，准确地进行市场定位，实施差异化经营。这对于中小保险公司来说尤为重要，因为它们的资源和经验更为有限，只能走专业化之路，在目标市场、销售渠道、服务方式等方面建立自己独具特色的优势。对于大的保险公司，集中资源进行差异化经营仍是十分必要的，因为根据要素的比较优势，找准发展方向，突出自身特色，对于强化公司形象，培养顾客忠诚度也是十分必要的，例如美国的大型公司纽约人寿就是以团体寿险的销售见长的。
（三）重视人力资源的开发和利用
人力资源是保险公司核心竞争力的基础，企业间的竞争归根结底是人才的竞争。各公司应以人为本，重视人力资源的开发与利用：一方面，要建立科学的人才培养和选拔机制，通过培训提高在职职工素质，通过引进中高级人才从增量方面优化人力资源；另一方面，要建立完善的人才考评和分配机制，实行报酬与贡献挂钩，拉大分配档次，打破用人终身制，通过奖优罚劣，优胜劣汰逐步清除冗员。在当前，针对外资企业的“挖角”，国内保险公司应及时采取应对措施，一方面要大胆提高优秀人才的薪酬水平，更重要的是为其施展才华创造更大的空间，并发挥文化方面的本土优势，留住和引进人才。
（四）建立自己的技术体系
技术体系是由一系列配套的技术专利、技术诀窍、技术规范等组成的有机系统，是核心竞争力形成的关键。各公司应从基础性工作着手，建立公司的数据库，在此基础上制定公司的技术规范，如产品开发程序、精算操作规范、服务质量保证体系等。此外，还应及时申请新产品保护，重视技术保密，以保证创新的收益。
（五）转换经营机制
国有保险公司要加快体制改革步伐，按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求建立现代企业制度，各股份公司也应进一步完善法人治理结构，这是建立科学的管理模式的前提。
在经营中，各公司应树立效益观念，改变不计成本“抢地盘”的粗放经营方式，走集约经营之路；在组织结构方面，要改变按行政区域设置机构的办法，实施组织“扁平化”战略，减少管理层次，加快信息传递速度，提高组织效率；要建立健全各项规章制度，保证服务的规范和稳定，着力塑造良好品牌形象；要鼓励员工积极参与公司的管理，建立有效的激励机制，向员工提供展示才能的舞台，帮助其在企业的发展中实现自身价值。
（六）适时进行企业流程再造
企业流程再造是指对企业的业务流程进行重新思考与重新设计，以期在产品成本、质量、顾客满意度等方面取得显著酌改善。随着顾客需求的多样化和个性化以及信息技术的进步，企业必须考虑以最新的手段来创造顾客需求的产品和服务，增强竞争能力。为此，保险公司应重新审视从展业到结案的整个业务流程，以市场和顾客的需求为导向，删除不增值的企业过程，精简组织，并努力采用新的信息技术，发挥信息技术的潜力，打破官僚体制，使组织结构趋于扁平，办事效率得到提高，并减少内部冲突，调动员工积极性，提高顾客满意度。
（七）注重企业价值观的塑造
价值观是企业文化的内核，它通过影响企业员工的行为方式与偏好，影响企业决策和正规制度执行的效果。正是这种共有的价值观，促进了组织内部部门之间、组织成员之间的沟通，产生了企业凝聚力。在实践中，价值观主要是通过企业的经营理念体现出来的。因此，保险公司为了保证决策和制度的执行效果，增强企业凝聚力，应形成反映企业存在的意义、经营姿势和行为规范的经营理念，明确企业的使命、宗旨，规定企业决策的指导思想和思维方法，指明企业发展的道路和方向，并大力宣传这种理念，对外树立企业的鲜明形象，对内在全体员工中引起共鸣、产生同感，激励其为企业的长期发展而全力以赴。
【参考文献】
[1] Grant,R.M."Prospering in Dynamicall-Competitive Environments:Organizational Capability as Knowledge Integration"[M].Organization Seience,Vol.7,No.4,1996.
[2] 韩中和. 企业竞争力[M].复旦大学出版社，2000.7.
[3] 严勇. 国外核心竞争力理论综述与启示[J].经济学动态，1999.10.^NU1
我国保险公司核心竞争力分析
艾曦
【专题名称】金融与保险
【专 题 号】F62
【复印期号】2005年12期
【原文出处】《西南民族大学学报：人文社科版》(成都)2005年08期第112～114页
【作者简介】艾曦，四川大学工商管理学院，四川 成都 6100640。
一、核心竞争力的内涵
“核心竞争力”的概念是由C·K·普拉海拉德和G·海默在1990年发表的一篇论文中提出的。他们认为，核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。”[1]也就是说，核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而不是某一项单个的技术或技能，它由内部资源、知识、技术、组织程序等积累和整合而咸，是一种综合性竞争力。
虽然核心竞争力是企业的资源、知识和能力等整合而成的，但并非所有要素都能形成核心竞争力。只有具备以下几个特点时，才可能成为核心竞争力的要素：[2][3]
1. 有价值。核心竞争力的要素必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值。如对于投资意识很强的顾客而言，保险产品的核心价值在于投资收益（保障则是其次要价值），因此保险公司的个人理财服务能力、投资管理能力就是有价值的。
2. 独特性。核心竞争力的要素必须是企业在其长期经营活动中以特定的方式、沿特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深地打上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的烙印，不同企业核心竞争力的构成都是独特或与众不同的。
3. 难于模仿性。杰伊·巴尼曾指出，许多实物资源容易模仿，对手可以建立相似的工厂或者对过程技术予以复制[2]。基于团队工作、文化和组织程序的能力则非常难以模仿。正是由于核心竞争力既具有技术特性又具有组织特性，因而核心竞争力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制，更难进行市场交易。例如，保险公司的产品也许会被对手复制和模仿，但该产品的营销渠道、有关的服务内容和方式、与客户的沟通方式等企业特质的特定组合则是不可能全盘复制的，因而最终使品牌形象与众不同，导致不同的顾客忠诚度。
根据以上标准和保险产品的特性，可以认为保险企业的核心竞争力要素主要包括人力资源、技术体系、管理体系、企业文化，而这五种要素整合而成的核心竞争力，则可以通过企业独特的创新能力、品牌形象、顾客服务、管理模式和成本加以衡量。
二、我国保险公司的核心竞争力分析
（一）创新能力
创新是指新产品、新工艺、新方法或新制度的发明或新资源、新市场的发现，这实际上是指企业对环境的一种动态适应，因而是企业保持持久竞争优势的必然要求，是企业核心竞争力的不竭源泉。
概括而言，保险创新包括产品创新和经营方式的创新两个方面。
1. 产品创新
随着我国保险市场竞争日趋激烈，各保险公司为取得竞争优势，纷纷加大产品开发力度，并取得了显著的成果。特别是部分保险公司通过多年的努力，建立了专门的产品开发队伍，
积累了相当的基础资料，初步形成了自身特有的技术规范，其产品创新能够结合中国实际和本公司的经营战略及资源状况，并注重品牌塑造，推出的新产品取得了不俗的效果，表明已具备了一定的核心竞争力。
然而，相对于种类繁多的客观风险，各保险公司所能提供的保险产品种类仍然十分有限，难以满足投保人多方面的要求，公司间的竞争主要集中于一些传统产品上，各公司产品结构相似率达90%以上，无法形成自身的优势。可见，我国保险公司的产品开发能力还十分有限，表现在：
(1)由于开发新产品风险大，投入多，而先发优势带来的收益却十分有限，保险公司必然不愿在产品研发方面投入过多的资源；
(2)基础统计资料不健全，高素质人才尤其是富有实践经验的非寿险精算师、既懂保险又。熟悉投资管理的复合型人才缺乏影响产品创新；
(3)资金运用渠道狭窄、公司投资管理水平较低、资本市场不完善限制了产品创新的空间，而金融衍生产品市场的缺失则使保险证券化难以实现，这些因素使国内保险公司产品的功能与国外公司相比处于劣势；
(4)新产品设计与企业市场定位、经营理念、营销渠道的结合不够紧密，未能发挥企业的综合优势，且易于被竞争对手模仿；
(5)保险费率和条款的严格监管限制了各公司产品的差异化；
(6)法律对新险种设计的保护程度不够。
2. 业务经营方式创新
保险业务经营方式的创新是指在保险经营中采用新的技术手段，或再造业务流程，加快业务处理速度，更好地为顾客服务。在这一方面，国内保险公司已具备了相当的能力，如网络保险、银行保险的开发，车险定损中利用网络技术传输现场数据等，应该说与外资保险公司差距不大。
（二）品牌形象
在市场经济条件下，品牌实际上是消费者对某个公司或某种产品的信任程度，品牌形象则是产品和企业特质的一种标志，其根据无疑在于产品与众不同的特点。由于保险服务的无形性以及内容的广泛性，其品牌形象是通过企业形象展示出来的。目前，国内的保险产品并未反映企业的独特优势，保险公司品牌形象并不突出，致使消费者投保选择的随意性较强，尚未表现出明显的企业忠诚度。
北京未来之路市场研究有限公司曾就京城百姓对保险业的认知情况进行过一次专项调查，其结果是：(1)在回答哪家保险公司最具实力时，中保以38.1%的比例遥遥领先，而被调查者表示多是从字面上来判断的，中保是国家办的，自然实力最强；(2)在问及那家保险公司服务质量最好时，平安以20.4%的比例遥遥领先，然而却有72.3%的调查者表示不知道；
(3)感觉亲切是保险公司各方面形象在公众意识里的一种瞬间直接反应，而高达73.1%的被调查者表示不知道。
以上调查虽是几年前进行的，然而考虑到京城消费者素质较高，且当地的保险业在国内处于领先水平，同时近年来各公司在品牌形象塑造上仍未追求差异性的突出，而是不约而同地强调全面优势，可以推断，目前许多地区消费者的品牌认知程度仍然不高，国内保险公司的品牌号召力十分有限，应通过持久的努力和更加科学的宣传来加以提升。
（三）顾客服务
近年来，国内保险公司的服务内容、手段、质量和效率有了显著的提高，如各类保险延伸服务、客户个人理财咨询、24小时咨询热线、在线投保等，丰富了服务内容，提高了服务效率，从而为顾客创造了更高的价值。可以说，这些公司已具备了一定的动态服务适应能力。然而，顾客的满意度仍然较低，表现在：
(1)保险事前服务不到位，未能在投保前向客户详细解释保险条款，或进行细致的核保；致使出险后双方出现分歧，客户感觉“投保容易索赔难”。
(2)代理人素质不高，有意无意在展业时夸大产品功能，进行错误或虚假宣传，招致消费者的不满。
(3)国内大部分保险公司仍囿于狭隘的产品观念，并受限于管理水平和成本因素，其服务内容单一，服务效率很低（如出险、登记、查勘、定损到赔付的周期过长）。
（四）管理模式
比较而言，这是中外资保险公司差距最大的方面，特别是对于占据国内市场的极大份额的国有独资保险公司更是如此，表现在：
1. 管理层次过多，信息不畅，决策反应迟缓；组织机构按行政区域设置，资源的区域配置不合理。
2. 经营中缺乏效益观念，强调通过机构和人员扩张来抢市场，忽视经营效益；在展业中仍存在依赖行政手段的现象，在法规约束不断强化的情况下，展业缺乏相应的应变举措。
3. 在用人方面，缺乏必要的淘汰机制，致冗员过多，机构臃肿；在分配上，平均主义色彩浓厚，难以有效调动职工积极性，人才流失严重。
4. 中介机构不发达，保险公司尤其是产险公司在展业、定损等方面花费过多资源，难以专注于保险深度服务和资产管理等核心业务。
以上问题，国内股份制保险公司也不同程度存在，因此需要通过体制改革和机制转换来尽快缩短与外资公司的差距。
（五）成本
保险业的利润来源于承保和投资，国外保险公司的利润主要来源于投资收益，承保业务基本无利可图。而国内产险公司投资收益比重很小，利润主要来自承保业务，且承保利润在很大程度上源于不到50%的低赔付率，而国外公司大多为100%左右。随着更多外资保险公司的涌入，50%的低赔付率将很难继续维持，加上成本控制不力，国内公司的经营成本必将大幅度上升。这样，与外资保险公司较高的管理水平和规模及范围经济带来的低成本相比，国内产险公司明显处于劣势。
在寿险中，投资收益对经营成果有着更为重大的影响。由于国内资本市场不完善，致使投资的系统性风险很大，且投资渠道狭窄、各公司投资管理水平低下，那么在死亡率大致相同的情况下，国内保险公司的机会成本和实际成本都将高于外资公司。
三、增强国内保险公司核心竞争力的措施
（一）强化全员核心竞争意识
任何参与市场竞争的企业，都具备了一定的竞争力。然而，如果缺乏核心竞争力观念，则企业核心竞争力的培育只能是一种零散的、无意识的企业行为，由此获得的竞争优势未必能长久保持下去。相反，如果决策者能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上对核心竞争力准确定位，并建立相应的机制来有意识地提升本企业的核心竞争力，则企业就能取得持续性的发展。
因此，各保险公司的管理者应充分认识到核心竞争力对于企业长远发展的极端重要性，而不仅仅是满足于眼前的现实竞争优势。在此基础上，根据企业内外部情况制定核心竞争力发展战略，建立相应的组织机构，强化全员竞争意识，明确员工在战略中的角色，才能使全公司员工把核心竞争力的维护和提高作为一种自觉的行动。
（二）实施差异化经营
企业核心竞争力存在于向客户提供服务、产品或技术的某些环节，或者虽然在每个环节都不优于竞争对手，但由各个环节集成的业务流程的整体领先于对手，而不是在每个环节都优于对手。事实上，任何一个企业的资源都是有限的，且不同要素的相对优势也不同，因而
企业应着眼于扬长避短，建立特色，不应追求不切实际的全面领先。为此，保险公司应根据市场情况、自身拥有的资源和经验积累，准确地进行市场定位，实施差异化经营。这对于中小保险公司来说尤为重要，因为它们的资源和经验更为有限，只能走专业化之路，在目标市场、销售渠道、服务方式等方面建立自己独具特色的优势。对于大的保险公司，集中资源进行差异化经营仍是十分必要的，因为根据要素的比较优势，找准发展方向，突出自身特色，对于强化公司形象，培养顾客忠诚度也是十分必要的，例如美国的大型公司纽约人寿就是以团体寿险的销售见长的。
（三）重视人力资源的开发和利用
人力资源是保险公司核心竞争力的基础，企业间的竞争归根结底是人才的竞争。各公司应以人为本，重视人力资源的开发与利用：一方面，要建立科学的人才培养和选拔机制，通过培训提高在职职工素质，通过引进中高级人才从增量方面优化人力资源；另一方面，要建立完善的人才考评和分配机制，实行报酬与贡献挂钩，拉大分配档次，打破用人终身制，通过奖优罚劣，优胜劣汰逐步清除冗员。在当前，针对外资企业的“挖角”，国内保险公司应及时采取应对措施，一方面要大胆提高优秀人才的薪酬水平，更重要的是为其施展才华创造更大的空间，并发挥文化方面的本土优势，留住和引进人才。
（四）建立自己的技术体系
技术体系是由一系列配套的技术专利、技术诀窍、技术规范等组成的有机系统，是核心竞争力形成的关键。各公司应从基础性工作着手，建立公司的数据库，在此基础上制定公司的技术规范，如产品开发程序、精算操作规范、服务质量保证体系等。此外，还应及时申请新产品保护，重视技术保密，以保证创新的收益。
（五）转换经营机制
国有保险公司要加快体制改革步伐，按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求建立现代企业制度，各股份公司也应进一步完善法人治理结构，这是建立科学的管理模式的前提。
在经营中，各公司应树立效益观念，改变不计成本“抢地盘”的粗放经营方式，走集约经营之路；在组织结构方面，要改变按行政区域设置机构的办法，实施组织“扁平化”战略，减少管理层次，加快信息传递速度，提高组织效率；要建立健全各项规章制度，保证服务的规范和稳定，着力塑造良好品牌形象；要鼓励员工积极参与公司的管理，建立有效的激励机制，向员工提供展示才能的舞台，帮助其在企业的发展中实现自身价值。
（六）适时进行企业流程再造
企业流程再造是指对企业的业务流程进行重新思考与重新设计，以期在产品成本、质量、顾客满意度等方面取得显著酌改善。随着顾客需求的多样化和个性化以及信息技术的进步，企业必须考虑以最新的手段来创造顾客需求的产品和服务，增强竞争能力。为此，保险公司应重新审视从展业到结案的整个业务流程，以市场和顾客的需求为导向，删除不增值的企业过程，精简组织，并努力采用新的信息技术，发挥信息技术的潜力，打破官僚体制，使组织结构趋于扁平，办事效率得到提高，并减少内部冲突，调动员工积极性，提高顾客满意度。
（七）注重企业价值观的塑造
价值观是企业文化的内核，它通过影响企业员工的行为方式与偏好，影响企业决策和正规制度执行的效果。正是这种共有的价值观，促进了组织内部部门之间、组织成员之间的沟通，产生了企业凝聚力。在实践中，价值观主要是通过企业的经营理念体现出来的。因此，保险公司为了保证决策和制度的执行效果，增强企业凝聚力，应形成反映企业存在的意义、经营姿势和行为规范的经营理念，明确企业的使命、宗旨，规定企业决策的指导思想和思维方法，指明企业发展的道路和方向，并大力宣传这种理念，对外树立企业的鲜明形象，对内在全体员工中引起共鸣、产生同感，激励其为企业的长期发展而全力以赴。
【参考文献】
[1] Grant,R.M."Prospering in Dynamicall-Competitive Environments:Organizational Capability as Knowledge Integration"[M].Organization Seience,Vol.7,No.4,1996.
[2] 韩中和. 企业竞争力[M].复旦大学出版社，2000.7.
[3] 严勇. 国外核心竞争力理论综述与启示[J].经济学动态，1999.10.^NU1