第一讲 绩效管理体系概述（上）
绩效管理体系（上）
本课程的核心内容是如何进行高效的绩效考核，这其实是一个老题新谈，因为在任何一个有一定规模的企业中，绩效考核都是管理者首先要考虑的事情。但是在企业中绩效考核仍然存在着许多问题，要做好这方面的工作其实并不容易。下面我们首先从企业绩效管理的高度来开始具体的课程。
（一）绩效管理体系与绩效考核
1. 绩效考核≠绩效管理
在企业的实际工作中，经常会出现一个问题—大家往往将“绩效考核”与“绩效管理”划上了等号，将两者混淆在一起，或者说用前者把后者取代了。
实际上，绩效考核是不能与绩效管理相等同的，前者只是企业整个绩效管理体系当中的一个环节，而不是全部。要真正做好绩效管理，许多工作其实是做在绩效考核本身之外的，譬如与之相关的公司战略、组织结构、岗位设置以及目标设定等等。
2. 绩效管理体系的定义
要想区分绩效考核与绩效管理，首先必须将两者的定义明确下来。企业绩效管理的定义是：
绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标，来帮助企业实现策略目标和经营计划。
3. 绩效考核的定义
绩效考核的定义是：
组织的各级管理者通过某种手段，对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。
4. 绩效考核与绩效管理的区别和联系
通过两者定义的比较，我们可以清楚地发现刚才提及的一点，即绩效考核只是企业整个绩效管理体系当中的一个管理环节，是一项管理的制度性工作。相比而言，绩效管理体系涉及的范围就广泛得多了，包括了凡是与绩效相关的所有管理方面的内容。
（二）绩效管理体系对于企业实现运营目标的作用
在所有企业的运行中，绩效管理体系是必须具备的。而且，需要明确的是，高效的绩效管理体系，是企业实现运营目标的一个重要工具，它是充分必要的、不可或缺的。具体而言，绩效管理体系对于企业实现其运营目标的作用表现在以下几个方面：
1. 能把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准
将目标都挂在墙上是不会有什么作用的，通过绩效管理体系可以将这些高高在上的理念转化为具体做事的标准。
2. 能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责中
运营标准的细化实际上就是将具体做事的标准落到实处，通过绩效管理体系可以告诉具体岗位上的员工：他与企业目标的关系以及如何为目标做贡献。
3. 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化
跨部门
在现代企业中，单个部门的绩效在很大程度上取决于外部对它的制约，例如在原材料、信息等支持方面。一个部门想要把业绩做好，就不可能闭关自守，必须要与其他部门乃至整个工作网络发生联系，甚至有必要去控制和影响自己部门的上下端。所以在这个过程中，优秀的绩效管理体系强调了量化指标在综合考虑其他部门基础上的一种变化。
跨时段
这就意味着，通过绩效管理体系，我们在第一季度，就能够预计在第三季度甚至第四季度的一些工作。
4. 能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因 对于企业的经营或者部门的运转而言，应该清楚地知道优势在哪里以及问题的原因是什么。但可悲的是，很多企业由于缺乏相应的辨别系统而始终处于模糊的状态之中。一个优秀的绩效管理系统就可以解决这个问题。
5. 对企业的关键能力和不足之处能做到一目了然
任何一家企业在战略执行的过程中是不可能面面俱到、做到攻守兼备的，例如市场份额、高毛利、高质量的产品以及成本的降低是不能同时达到的。在任何情况下，企业如果想实现一个战略，就必须考虑什么是自己的长处，同时什么是自己的短处。而绩效管理则能够像温度计一样体现企业在这些方面的变化，并且是通过具体的数据来体现的，而不是凭借主观的感觉判断。
6. 能为企业经营决策和执行结果提供有效支持信息
企业在实施了一项具体的工作之后，通过绩效管理提供的支持信息可反映出相关的绩效指标有没有变化。
7. 能鼓舞团队的合作精神
绩效管理能够使团队的每个成员得到公正的评价，使每个人工作的价值得到组织的认同，使其感受到一种尊重，从而使组织中的每个人能够在一个具体的位置上贡献力量。
8. 能为制定和执行员工激励机制提供工具
企业对员工的奖惩是需要依据的，而绩效管理则能够在工具上对员工的激励工作起到支持作用。
第二讲 绩效管理体系概述（下）
绩效管理体系(下)
（三）绩效考核在企业人力资源绩效管理体系中的位置
前边已经提到，绩效考核是绩效管理体系中的一个环节，也就是说，绩效考核在企业人力资源绩效管理体系中是占据一个具体位置的。绩效考核不能脱离绩效管理的体系框架，同时与框架中的其他因素存在一系列的逻辑关系，如图1－1所示。
1. 战略规划的设计思路
战略规划设计的时间跨度
对不同规模的企业而言，战略规划设计所考虑的时间跨度是不一样的。规模大的企业，可以制定一些长远的规划；但是作为一些中小型企业，首先要明确的则是两到三年之内的发展目标，这样才具有现实的意义。
在企业的绩效管理方面，设计战略规划的时间跨度也在两到三年为宜。
图1－1 绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置示意图
战略规划设计的评价内容
对于企业的战略规划，需要明确的是从哪些角度来进行设计。目前国内企业普遍存在的问题就在于战略规划设计的重心仍然只放在财务指标方面，没有其他的目标体系，
从而给企
业内部进行绩效管理带来了很多方面的负面影响。战略规划设计需要有一个结构化的思路，否则整个员工队伍就会看不见方向。
一个基本的评价内容构成思路是：
① 财务指标
企业战略规划中常见的“销售收入要达到多少”、“资产规模要达到多少”、“利润要达到多少”等等，都属于财务指标。目前，财务指标已经变成了企业规划当中的一种导向。
不可否认，财务指标对于企业绩效管理是相当重要的；但仅有财务指标是相当片面的。因为财务指标的内容是企业资本所有者最为关心的，对其目标的实现最为欢欣鼓舞的也是企业大大小小的股东，对员工很难起到真正的激励作用。
② 市场指标
市场指标实际上是指企业在市场当中的形象，例如企业在行业当中的排名、在行业中企业的竞争力状况、在客户面前的受尊重程度等等。财务指标是受市场指标支撑的，有的企业之所以能够有优秀的财务表现，是因为其在市场当中有这种霸气、控制力，而形成了一种竞争优势。
这些指标是包括企业老总在内的所有中高层管理干部最为关注的。这些指标的提升，对他们而言是一种个人价值的体现，有助于他们在行业中的个人发展；但值得注意的是，这些指标对广大员工并没有太大的激励作用。
③ 流程指标
绩效管理体系与企业的流程有很大关系。流程是指在企业整个业务管理中的一些固化的、网络状的、线性的程序；并与所有的岗位关系密切。企业里有许多流程，例如业务方面的、质量方面的、财务方面的等等，最终形成一个有效的、与所有员工关系紧密的网络状态。
【案例】
“日照柠檬酸”引领行业能耗标准
柠檬酸是我国出口量比较大的一种有机酸，它主要是从木薯干等含高淀粉的农产品中提取的，主要用于饮料添加剂和油管清洗剂，应用面很广泛，产量也在不断地增加。我国生产柠檬酸历史悠久，目前已经形成了一定的行业集中度。
在该行业中，第一把交椅是名为“丰原生化”的上市公司，它主要是以量取胜，年产量大概十几万吨。通过分析，在业内真正对“丰原生化”产生威胁的，是“日照柠檬酸”。因为，“日照柠檬酸”的能耗指标始终能够
领先于行业的平均水平。这就意味着，作为能源型的制造企业，“日照柠檬酸”的生产制造成本、技术、管理都具有很强的竞争力。
实际上，看似简单的耗能指标从某种意义上说也是一个管理的综合指标。“日照柠檬酸”之所以能够始终在行业能耗标准方面领先，是与其在技术和管理方面的投入分不开的。在“日照柠檬酸”，车间主任一级都是本科生，并基本配备手机、电脑；基层员工都是来自原无锡轻院、天津轻院的高材生，技术指导也是比较优秀的。
从案例中不难看出，稳定的员工队伍（高质量的管理人员以及杰出的技术创新者）是“日照柠檬酸”保持竞争优势的保障。这就说明，企业里的流程指标，例如煤耗、电耗、气耗、退货率、客户满意度等等，往往是散布在企业各个环节中的，而且与各个岗位的工作密切相关；也就是说，这些指标才是与企业的员工靠得最近的。
④ 员工成长指标
员工的成长指标包括员工知识结构的调整、人员结构的调整、轮岗时间、合理化建议的采纳数量、员工的士气、员工流动率等。一个企业只有员工队伍稳定了，才能保证产品的质量和交货期，最终支持财务收入的提高。
2. 年度经营计划的设计思路
在企业战略规划的框架下，下一层更为具体和清晰的就是年度经营计划。对于制定年度经营计划需要：
注意数据
年度经营计划需要从财务、市场、流程以及员工成长四个方面获得数据支持，正如一位管理学家所说的“如果不能把某个工作数字化，说明还不能真正管理它”。
与流程相结合
因为企业每年的流程都会进行若干调整，并且流程会决定企业在某一方面绩效的水准，所以，年度工作计划需要与流程相结合。
【自检1-1】
以下是企业确定年度经营计划目标最低限度必须考虑的六个方面，请对照这些要求并结合贵单位的实际情况，以简短的形式将这些方面具体展开。
3. 组织架构体系的支撑
业务流程年度计划最终会体现在企业的组织上，也就是说一个企业的组织体系与计划的关系十分紧密。然而，企业经常会出现组织机构虽然已经搭建起来了，但是实际上完全没有按照既有的方式来运行的情况，其后果是非常严重的。
对组织架构中难以量化的部门进行指标化
企业的目标和流程是组织结构设立的依据，而最终确定下来的组织结构是要为整个年度目标和计划做支撑的，并且，这种支撑是通过各个部门在计划框架下所需要完成的指标来予以体现的。然而，企业在这个环节中往往会遇到一个很棘手的问题，即某些作为支持和服务的部门，其指标很难量化，因而无法测量其对整个组织的贡献。
要处理这个问题，就要做到“能够量化要量化，不能量化的要细化或者流程化”，并且要注意这个过程的具体操作；否则，在上级下达任务的时候，这些提供支持和服务的部门就会逃避其工作范围内的标准化要求，进而无法衡量其工作质量的高低。因此，对一些所谓的难量化的部门进行指标化，是目前在企业绩效管理当中核心的核心，具体内容后面会讲到。
明确组织架构的作用
组织架构的明确，实际上是对整个绩效基础的设定，包括职责权力、管控、上下级汇报、目标的流动方向、业务流程的纵横向网络状的形成等等，在确定整个组织架构的前提下，把
整个体系明确下来，最终发挥出一个组织体系对于整个年度计划的支撑作用。在此基础上，通过衡量其对整个目标的价值贡献的比重，就可以知道一个部门到底具有多少价值。
4. 与组织结构紧密配套的关键岗位
在绩效管理的体系中，与组织紧密配套的是岗位。
树立对于岗位的动态观念
按照现代企业管理的要求，计划需要每年进行调整，相应的组织也随之需要年年调整，导致岗位也会经常变动；即使岗位本身不变，其职责范围也会有所调整。这就要求企业对于岗位首先要形成一个动态的观念。
确定关键岗位的方法与工具
企业中的关键岗位可以通过以下的工具和方法来确定：
① 工作分析
可以通过工作分析来明确关键岗位。工作分析就像给一个岗位进行体检一样，具体的做法后面会涉及到。
② 工作描述和职位说明书
通过工作描述和职位说明书可以固化关键岗位的工作，即对所谓关键岗位的责权利进行定义。而岗位设置不清、责权不明，恰恰就是目前企业绩效管理和考核当中最大的问题。
③ 岗位价值评估
在企业中，岗位差异到底在哪，这是很关键同时也是一个非常难说清楚的问题。应该明确的是，岗位与岗位之间的差别实际上在于价值差异。岗位价值评估就是要把企业内部各种岗位之间的价值差异区分出来，它是建立在工作分析的基础之上的。
5. 以“人岗匹配”为原则来甄选人员
人和岗之间的匹配永远是企业管理的核心和主题。通常企业追求的状态都是“岗要清楚、人要到位”，这也是企业绩效管理所追求的目标之一。
以岗定编，以岗设人
在企业中，具体员工和岗位的匹配性与其在整个绩效管理当中承接目标的能力是紧密相关的。然而，企业在设立一个目标时，首先考虑到的是外部市场的情况，而往往忽略了企业内部的资源支持。实际上，在目标执行的过程中，由于一个部门，或者某一个员工的能力不到位，将会导致整个目标的执行受到阻碍。这就充分说明在整个指标体系运作过程中，人是其中的关键因素，只有在“以岗定编、以岗设人”的前提下，通过绩效考核来评价员工并根据结果来提升员工才有意义。
“内部培养”与“引入空降部队”的选择
如果企业内部没有足够多的与岗位匹配的人员，就会面对“外部引入空降部队”还是“内部培养”的选择。这个问题在企业中也是比较普遍的。
6. 目标管理
人员和岗位明确了之后，就到了企业人力资源绩效管理中的另一个环节——目标管理体系了。企业建立并运行目标管理体系的难度很大，在后边的课程中会涉及到目标的设计、目标管理的思想以及如何建立关键业绩指标等问题。在目标管理的基础上，企业应运用KPI 体系（即关键业绩指标法）来明确具体岗位的指标，然后才能进行相关的评估和考核。
7. 绩效考核
通过以上的梳理，大家可以看到，企业的绩效考核是在标准、岗位各方面都明确的基础上才可以执行的一项工作。而现在许多企业在绩效管理体系的其他方面都没有建立和完善的情况下，就希望通过绩效考核这一个单独的环节来实现绩效提升的目的，这显然是非常困难的。
8. 薪酬体系
薪酬的作用
在以上的基础上，接踵而来的薪酬体系则是企业绩效考核的一个支撑系统。做一个形象的比喻，在一个企业管理的体系当中，目标管理是引擎，是一个方向；而绩效考核是其驱动；薪酬则是油门。只有激励政策到位，企业整个绩效考核体系才会执行到位。
薪酬的分类
薪酬可分为短期和长期两类，这两类激励手段最终要实现整个体系与企业战略规划的配套，即付出的劳动成本要合理，这样才能体现出绩效管理为企业战略服务的作用。
第三讲 绩效考核的定义与意义
企业绩效考核的现状及存在的问题
在做了以上的铺垫之后，接下来就是企业的绩效考核具体应该如何操作的问题。在进入主题之前，我们还需要再了解一下目前企业绩效考核的实际状况。
1. 案例
花猫的故事
主人养了一只花猫，平时这只花猫已经习惯了养尊处优。为了改变这种状况，主人想到有必要给它布置一些任务让其不至于整天无所事事。于是，主人让花猫每天都去抓老鼠，并且承诺只要抓到了老鼠，就给花猫鲜鱼吃。鲜鱼对于花猫的激励作用很大，于是花猫开始了抓老鼠的尝试。然而一开始，由于抓老鼠的技能已经很生疏了，所以第一天花猫饿了肚子。第二天，花猫在饥饿的压力下变得勤奋起来，在傍晚有了收获—逮到了一只老鼠。但是，这个时候花猫留了个心眼，为了每天有鲜鱼吃，它并没有杀死这只老鼠，而是与老鼠达成了一个协议—每天老鼠都出来转一圈，而后花猫叼着它去主人面前领功，获得鲜鱼后，分给老鼠一块鱼尾巴。老鼠答应了，于是每天花猫都能够获得主人赏赐的鲜鱼，老鼠也得到了鱼尾巴。
对于这个故事的结局，没人会指责老鼠；而从企业老总的角度看，花猫的品质非常恶劣；但是实际上，真正的问题在于主人自己给了花猫制造假象、混淆视听的空间。
2. 企业目前的绩效考核
将以上的案例折射到目前企业进行绩效考核的具体情况中，我们可以发现存在以下的问题：
内部环节脱节，绩效考核流于形式
目前，企业里面的绩效考核就像猫和老鼠、主人和猫之间的关系一样：尽管管理层制定了诸多详尽的标准和方法，但下面执行的时候，表面上看似达到要求，而实际上在许多方面已经脱节、流于形式了。最后的结果是，全员上下做绩效考核越做越疲惫，最终不了了之。
没有绩效考核就等于没有管理
绩效考核实际上是一项技术性要求很高的工作，我们必须强调“没有绩效考核就等于没有管理”。一个企业的绩效考核恰恰是能够使其整个目标系统和员工表现及其最终回报进行有效链接的核心，一旦这个核心缺失，目标下达就会出现困难，目标执行就会出现误差，奖
金发放包括工资的升降就会产生很多问题。只有在绩效管理中，把绩效考核作为一个很强大的技术板块来操作，才能解决其中的实际问题。
全面认识绩效考核
在明确了绩效考核与绩效管理的关系以及绩效考核的现状和问题之后，这一讲我们来介绍绩效考核的知识体系，从其意义、目的、作用以及原则等四个方面全面地认识一下绩效考核。
绩效考核的核心内容
在上一讲中，我们已经提到“绩效考核是组织的各级管理者通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程”。通过这个定义，可以发现其强调的绩效考核的四个核心内容：
1. 绩效考核是管理者的责任
“绩效考核是谁对谁的责任”这是首先需要明确的一点。所谓“绩效考核是管理者的责任”就是指它是上级对下属的一种责任。在企业中，任何人的责权利应该是对等的，作为管理者享有了相应的权利，就必须要履行相关的责任。因此，并不存在管理者个人选不选择或者愿不愿意对下属进行绩效考核的问题，而是其必须做的一项工作。
在目前企业的经营中，许多管理者的职位说明书并没有明确对下属的考核是其职责的一项内容，而是把这个责任归属到一个部门，例如企管部、办公室或者人力资源部等。如此的责任划分会导致一系列的问题：
直线管理者对下属的管理将会出现偏差；
外面的考核部门不熟悉被考核对象的具体业务；
考核的内容浮于表面现象，无法实施真正的考评。
2. 绩效考核针对的是员工的绩效
员工的绩效是指员工在其工作时间以及工作范围内工作的完成情况、业绩的体现情况。也就是说企业的绩效管理针对的是员工的绩效，而不是针对员工所有的行为。
员工行为的很多方面是应归类到文化、道德以及行为规范方面的，要做好绩效考核，就必须做到就事论事。因为不同员工的道德观、价值观差异是很大的；然而，只要他完成了绩效，他就是优秀的。
3. 绩效考核是一个管理的过程，而不是终点
人在长跑中需要掌握的关键是将呼吸、节奏与步伐调配好，企业中的绩效管理也与之类似，需要在长时间的适应和调整之后才能真正地收到成效。因此，任务重、工作忙时，绩效考核就少做；相对轻松的时候就多做几次的做法是完全错误的。
4. 绩效考核需要定性与定量相结合
绩效考核中运用的手段、形式是比较多样的，可以依据数据，也可以通过观察，还可以利用对话和交流来进行。同时，更为重要的是要对员工工作的完成情况进行定量和定性的分析。
定性的考评是无法被取代的
在绩效管理中，如果强调所有的考核内容都要进行量化，实际上难度是很大的；从另一个角度来看，由于考核是由人操作的，在上下级沟通过程中，对人的动态的主观判断也是永远无法完全被量化的内容所取代的。
定量考评使定性考评更有依据
定性不可取代，而定量会逐渐成为定性的依据。在考核过程中，通过指标设计、考核维度设计以及关注事实和结果的方法，可以使对被考核对象的定性评价变得更加准确，从而避免了定性考评的盲目性。
面对知识型员工，量化管理难度越来越大
在企业里，随着专业化程度的升高，正在出现一个新的员工类型——知识型员工。知识型员工的工作绩效并不是通过考勤等表面上的情况来体现的，他们的工作具有更多的自主性和创造性，因此，看待他们的工作绩效，更多的是应该强化其一种内驱力，即让他们明白并认可为什么要把某项工作认真负责地完成。
绩效考核的意义
企业之所以如此专注于进行绩效考核，是因为其重大的意义，详见图2－1。
图2－1 绩效考核的意义示意图
1. 给员工施加压力，从而创造效益
首先，考核肯定是会给人施加压力的，这一点没有必要去美化和回避。正是由于这种压力，被考核者会感觉不舒服，从而转换自己的某些能力以谋求新的舒适状态；并且，这种潜能的释放是以提升工作绩效、工作效率以及工作成果为目标的；最终，为企业创造出效益。
2. 在企业内部实施控制
其次，绩效考核实际上是一种控制体系，其实现了两个层面的控制：
监测
所谓监测，就是看被考评者是不是在朝着既定目标前进。
在考核之前，根据已有的绩效管理体系，使被考评者的岗位职责、责权利以及工作目标事先明确，这样他才会尽可能做出最大的努力。实际上，这就是强调企业应该在已经建立的体系下招聘和使用人才，为人才施展才华设定合理的轨道。
纠偏
所谓纠偏，就是一旦被考评者在工作的过程中出现方向性或者技术性错误，企业应该通过绩效管理这个体系来帮助其进行纠正，从而使其达到原来既定的目标。
如此看来，我们不难发现：通过绩效考核对企业内部实施控制是企业解决执行力问题过程中不可逾越的一个环节。
第四讲 绩效考核的目的与作用
绩效考核的目的
按照通行的理解，企业进行绩效考核的目的在于：
发奖金
辞退人
奖勤罚懒
选拔干部
1. 目前企业绩效考核目的的误区
目前，很多企业就是以这些内容为目的来进行绩效考核的。但如果只是如此简单地从事绩效考核，就很容易陷入“为奖励而奖励，为惩戒而惩戒”的误区。很多企业在执行奖惩后，就直接将结果放到人力资源部归档，这样是完全无法起到应有效果的。因为被考评者的某项职能缺失给企业带来的损失可能是非常巨大的，如果仅仅是在经济上予以简单的惩戒，未能帮助其真正认识到过失的严重性并在以后的工作中予以改正，绩效考核就相当于劳而无功。一句话，没有企业会由于罚员工的钱而获得长足发展的。
2. 绩效考核应有的目的
实际上，绩效考核的直接目的在于以下三个方面，如图2－2所示。
图2－2 绩效考核真实目的示意图
找出差距
所谓找出差距就是指要通过绩效考核以及后续的奖惩措施，让被考评者认识到自己的工作与标准要求相比的优劣，找到问题的所在。
获取竞争优势是企业进行绩效考核最终的目的。只有在这样的目的的引导下，企业的绩效考核才能从员工、各级主管、各个部门逐级延伸到整个企业。
改善业绩
在找出差距的基础上，要通过绩效考核的过程让被考评者弥补其在知识结构、情绪态度或者价值观方面的不足，改善其技能和态度，最终实现业绩的提升。
获取竞争优势
绩效考核的作用
在企业里，绩效考核的作用主要有以下两个方面：
1. 使员工加深对职责与目标的了解
通过考核这种正常的工作渠道，能够使上下级之间不断地进行被迫的工作交流，在上级履行考核职责的同时，迫使员工加深了对自身职责与目标的了解。
目前企业中有些管理者要么是与下属之间没有交流，进行“放牛吃草”式的管理；要么就直接自己去干下属没有完成的工作内容，使其符合标准。对于后一种情况，管理者虽然表现出了很强的责任心，但实际上是在做与其岗位价值不相匹配的事情。在这种情况下，就有必要强调一下职位说明书中的三个核心内容：
职位职责
这部分内容最主要的是突出了这个岗位存在的价值和理由，相当于岗位唯一的身份标识。 工作内容和标准
这部分内容中包含了一个权重的设置。所谓权重，就是指某项工作在这个岗位所有的工作内容中所占的重要程度，它决定了该岗位的工作侧重。另外一个重要的内容就是工作标准，工作标准的详细程度决定了员工在这个岗位上工作所需要达到的要求和水平。
任职条件
任职条件也是职位说明书中的一个重要的内容。编写职位说明书的时候，任职条件或者岗位资格要充分考虑其合理性，不能过于苛刻、让人难以接受。
2. 帮助上下级之间建立伙伴关系
通过绩效考核，上级能够让下级了解其职责与目标，同时下级也可以反过来对上级产生触动；于是，上级和下级之间基于交流会产生一种互动的、伙伴性质的关系。这种良好关系的形成，有助于员工的工作到位，从而使主管完成自己的业务。从这个角度来讲，绩效考核弥补了如今沟通环境的缺失。
绩效考核的原则
绩效考核的原则是本课程的一个重心，之所以企业的绩效考核经常运作得不理想，就是因为放弃了很多原则。这些原则是整个考核中的一个框架，是必须遵循的一些规律；换言之，只要遵循以下八个原则，企业的绩效考核就一定能够顺利进行。
第五讲 绩效考核的八大原则
1. 公开
公开就是要将以下内容明确地公布出来，这样就保证了考核能够拥有一个公平的环境： 考核的标准
考核的标准需要向被考核者以及所有参与考核的相关人员公开，即让所有人都清楚这个岗位的具体责任、能力要求和待遇条件。
考核的程序
所公开的考核程序应该包括考核的对象、考核的角度、考核的频率等内容，公开的范围也包括被考核者以及所有参与考核的相关人员，这样就可以有效地避免“暗箱操作”。
考核的结果
由于考核的直接目的是发现差距，并针对存在的问题进行纠偏、实现提升，因此，考核的结果也需要公开。但需要注意的是，结果公开是面向被考核者公开，而不是对所有的人都公开，否则，就与以人为本的精神相违背了。
2. 客观
所谓客观，就是指要以他人的判断为中心。在绩效考核中，需要将考核规则的制订者、考核的执行者以及考核结果的出具者等三者区分清楚。
以对销售部的考核为例，其考核方案应该由人力资源部综合考虑销售人员的特点和本公司的销售业绩情况和市场情况来制订；销售方案里面的具体目标，则应该是销售部的上级和下级之间通过沟通来确定的；作为考核依据的销售结果（例如销售总额、利润等）则应该由财务部来提供。它们三者是相互独立的，否则，绩效考核就失去了意义。
3. 反馈与实用
告知绩效考核的结果、寻求绩效改善的途径、制定新的目标和标准等工作都要通过反馈这个环节来完成。否则，被考核对象就会对这些内容进行毫无根据的猜测，使得绩效考核丧失公正性。
所谓实用，就是指绩效考核的方案贵在简单明了、操作性强，而不是如何高深和复杂。绩效考核的方案只有在运作当中能够转换成为工具、流程以及干部和员工的思维及实践，才会收到效果。实用有以下四大特点：
表格化
案例化
图标化
趣味化
4. 制度与培训
所谓制度原则，是指绩效考核不是心血来潮而做的事情，需要有延续性并最终形成制度，按照制度来执行。
培训是非常重要的，在绩效考核中，需要进行培训的有三类对象：
● 参与考核的各个部门
● 考核者
● 被考核者
5. 差别与双向原则
所谓的差别原则，就是指考核的最后结果要能够清楚地看到员工之间的区别。考核的结果不能是大家完全处在同一个瓶颈、共荣共衰，否则，就会找不到应该提升的空间。如果考核不出差别，就意味着考核者缺乏足够的辨别能力，企业绩效管理的水平还不到位。
所谓的双向原则，就是指在考核过程中，考核者对被考核者要进行访谈、批语或者打分；同时，被考核者对考核者也要有批注以及反馈。实际上，在许多情况下是通过考核上级才发现自己的问题的。
第六讲 绩效考核的具体操作
绩效考核的操作流程（上）
从本讲开始，我们进入到绩效考核的运行和操作内容，涉及到在绩效考核操作过程中需要注意的诸多方面。
绩效考核的循环流程
首先，我们来看一下企业绩效考核的循环流程，这是对绩效考核具体操作过程在宏观层面上的一个划分。这个流程将绩效考核分为四个阶段：准备阶段、实施阶段、辅导阶段以及改善阶段，每个阶段的主要工作内容详见图3－1。
图3－1 绩效考核的循环流程示意图
绩效考核的项目设定
在以上的循环流程中可以看到，准备阶段的第一项工作任务就是考核项目的设计，这个内容是非常重要的。在企业中，考核的项目每年都会增加或者减少一些；与此同时，伴随着相应考核标准的不断修正，企业会产生螺旋性成长所必须的、向上的动力。
（一）考核项目的设定原则
为了更透彻地理解设定原则，先来看相关的两个案例：
1. 两个案例
约克镇的警察
美国的约克镇不大，人口只有20万左右。在以前，这个镇的治安状况良好，于是镇上的警官就普遍比较懒散。为了改变警队的精神面貌和工作态度，该镇的警察署长制定了新的考核制度：每个警员都必须按时巡查，并设置了固定的巡查报到地点和巡逻报到程序，
只有逐个巡查点
都走到，才能拿全额工资和奖金。在如此的考核制度下，警察对于某处所发生的犯罪就产生了顾虑：如果去制止犯罪，就会耽误巡查跑位，从而影响到自己的考核表现。于是，这个镇的警察渐渐地开始忙于跑位和报到，造成了在警员数量不少而且出勤频繁的情况下，该镇小打小闹的犯罪十分猖獗，犯罪率直线飙升且居高不下的景象。
某国有钢铁集团公司
我国三峡大坝在建的时候，由于是国家重点工程，因此所有的钢材设备都是面向全国乃至全世界进行招标的。在这种情况下，国内一家知名的钢铁集团公司参与了这项工程的竞标，结果却因为所产钢铁的钢号指标太低而落标了。该集团党委对此非常重视，很快向下属炼钢分厂下达任务——务必在一周之内把钢号指标提上去。然而，炼钢分厂以诸多原因为理由反馈回来无法完成任务的信息。于是，集团公司委派了工作组到该分厂进行彻查，结果发现钢号指标难以提升的关键原因实际上是在于对该分厂考核指标设置的不合理。长期以来，集团公司对炼钢分厂的厂长和职工的考核是以产量为核心，即70%的指标与产量挂钩，只有30%的指标与质量挂钩。而钢号指标是一个质量指标，钢在炼炉里冶炼的时间越长，该项指标才会越高，但相应的能耗也就越大，出钢速度越慢。因此，如果按照集团公司的任务要求来执行，等于是让全厂职工都拿不到奖金了，自然提高钢号指标的任务也就无法完成。
2. 两条原则
在看过了以上两个案例之后，我们来总结一下考核项目设定的两条原则：
原则一：希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目
这个原则指的是考核项目的设计方向会决定员工的行为。在约克镇的案例中，如果要改变犯罪率居高不下的状况，对于警员的考核首先需要设置的指标就应该是犯罪率的降低，以保证整个地区安宁；再辅以线路指标，以保证警员的出勤率。
原则二：要想改变员工的行为，先改变考核项目
这个原则指的是考核项目的设定往往会给员工管理形成强有力的支持。在前面钢铁集团公司的案例中，上级集团党委修正了对炼钢分厂的考核指标——70%的质量指标，而30%的是产量指标，采取了这样的措施之后，钢号指标很快就得到了提升。这就说明，企业在强调执行力的时候，要全面考核所下指令或所设目标会不会损害到员工的利益，因为利益受损的事情是没有人愿意执行的。
（二）绩效考核的人员类别区分
在绩效考核中，需要针对不同人员、职责特点，采用不同的管理考核角度，以体现以人为本的管理思想。依据“职责的稳定或灵活程度”以及“人员发挥空间的大小”两个因素，绩效考核中的人员可以分为以下四类，其各自的特点和区别详见图3－2：
图3－2 绩效考核中的人员类别区分示意图
1. 职责管理群
这是企业中职责较为稳定，且发挥空间较小的人员。操作工就是这个类型的典型代表，对他们的管理要求是“该干什么就应该干什么，并且应该干好”。
2. 角色管理群
这是企业中职责较为稳定，而且发挥空间较大的人员。技术岗位、研发岗位、财务岗位、行政管理岗位等是这个类型的典型代表。对他们的管理重点是“想怎么干就怎么干，关键是看超出绩效的能力”。
3. 方向管理群
这是企业中职责较为灵活且发挥空间较大的人员，他们的工作路径相对不能固化，并且往往是负责某板块的工作，承担许多经营的压力和风险；董事长、总经理或者各级总监等高管是这个类型的典型代表。对他们的管理要求是“围绕整体目标来展开工作”。
4. 素质管理群
这是企业中职责较为灵活但发挥空间较小的人员，他们往往难以定位，储备干部、助理、待岗或者预备人员是这个类型的典型代表。对他们的管理工作的核心是确定其“能够干什么”。
（三）高效团队的人员构建
要构建高效的企业团队，绩效考核项目的设定也是必须要考虑的一个环节；并且，在考核指标及目标的设计过程中，由于不同目标之间难易程度的显著差异，其价值也会在高效团队的构建原则中有所体现。将团队分为“操作管理团队”、“基层服务管理团队”、“专业员工职能管理团队”以及“领导管理者的经营团队”四种类型，围绕其在招聘选拔、任用配置、培训培养、绩效管理和薪酬回报方面的异同，提出高效团队的构建原则，详见图3－3。
图3－3 绩效考核的循环流程示意图
绩效考核内容的设定——考核目标的分类
在绩效考核中，设定考核的内容实际上就是设定目标与标准。在这个环节，需要考虑被考核者三方面的因素：
工作的能力 工作的态度 工作的成绩
在谈到绩效考核中人员类别区分的时候，我们有了一种归类的思维。实际上，所有的考核目标指标也是可以分类的，具体如下：
1. 依据目标的表现形式分类
依据表现形式的不同，考核目标可以分为： 绩效目标
绩效目标是可以用数字表示的经营成果。这些指标量化清晰，并且不打折扣。典型的例子有：
① 销售额和销售量； ② 利润；
③ 市场占有率； ④ 存货周转率等。 项目目标
但并不是所有的指标都可以量化成如同绩效指标一样，项目目标就不易用数字衡量，只能用完成或未完成、达标或未达标来表示，并且一般设定了时间进度，更多的是指示一种方向。典型的例子有：
① 完成销售网络的IT 化改造；
② 建成技术研发中心等（例如：完成组织设计和职位说明书， 80%人员必须于28日前到位）。
能力开发目标
能力开发目标与以上两者都不一样，它是以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标的。并且，主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价值的能力开发目标（培养下属目标）。典型的例子有：
① 组织能力； ② 沟通能力； ③ 创新能力等。
2．依据考核目标实现的难易程度分类
另外，考核目标还可以依据实现的难易程度的不同来进行划分，具体可分为： 革新目标
显而易见，这类目标的考核的难度是比较大的。 改善性目标
这类考核目标大量地使用在企业的职能部门之中。 固定目标
这类指标通常属于操作的类型，相比而言，实现难度较小。
下面是这三类考核目标与绩效目标、项目目标以及责任目标的比对，详见表3－1。
表3－1 不同考核目标分类之间的比对表
3. 部门绩效指标参考范例
综合以上的内容，我们可以发现对目标及指标的管理是整个绩效考核的基础，如果在这方面出现差错，那么后续的工作就很难操作了。并且，目标和指标之间是存在差异的，沿着企业管理的层级越往下划分，指标就越细并伴随着个性的差异。下面提供了一些部门绩效指标的参考范例，希望能够加深大家对其中所包含思维的理解，详见表3－2、3－3、3－4、3－5、3－6。
表3－2 部门绩效指标参考范例之一——业务部门
表3－3 部门绩效指标参考范例之二——市场开发部门
表3－4 部门绩效指标参考范例之三——研发部门
表3－5 部门绩效指标参考范例之四——财务部门
表3－6 部门绩效指标参考范例之五——采购部门
第七讲 如何设定绩效考核的内容
绩效考核的操作流程（下）
在上一讲探讨了目标及指标的差异之后，这一讲将继续阐述有关绩效考核内容设定方面的问题，并展开对如何确定绩效考核结果的讨论，最后比较得出传统绩效考核与现代绩效考核之间的区别。
绩效考核内容的设定——人力资源管理评价
在探讨企业内不同人员的考核内容之前，我们首先来看看应该如何评价一个企业人力资源管理水平的问题。一般情况下，应该主要考虑以下因素：
1. 职务说明书
职务说明书作为绩效考核中能力的评价因素，并不是看它有没有这么简单，而是要考虑以下的方面：
是由谁制定的； 制定的质量如何； 是如何具体运用的；
进行修改的频率和时间跨度等。
2. 考察某个具体管理职能干部的考核情况
相比较而言，企业内部管理岗位的绩效考核是难于量化的，如果已经能够把一个管理职能干部的定性工作考核清楚，那就说明绩效考核已经相当到位了。
3. 人力资源高管的业务水平
现代企业的竞争已经从老总与老总的竞争逐步进入到部门之间、岗位之间的竞争，因此，分析某一个岗位所代表的能力，实际上就能判断出整个企业在该方面的能力。换言之，一个企业中，人力资源高管的业务水平在一定程度上集中体现了该企业在人力资源方面的专业化水平。通过与他的交流，就可以了解到企业中人力资源具体的运作情况，例如招聘的操作方式、考核的运作模式等，从而判断出整个企业的人力资源管理水平。
4. 培训的状况
通过培训能够发现这个企业在员工持续发展和提升方面所做的工作，因此，企业内部培训的状况也能够从一个侧面说明其人力资源管理的水平高低。
绩效考核内容的设定——内部人员考核设计
对于企业内部人员的考核，其内容的差异是很大的，可以从以下两个方面对这个状况进行理解：
1. 不同职务类别的考核内容
由于职务类别的不同，其考核内容的侧重是有很大区别的，详见图4－1。 对业务人员考核内容的侧重
对业务人员的考核，其重点在于量化的指标，例如图4－1中所提到的销售收入、销售费用等。但需要特别指出的是，这些量化指标只是考核的主体内容而不是全部，以营销人员为例，随着企业的发展，对他们的考核可能还需要考虑客户档案的健全程度、销售组织的培训力度以及客户的满意度。因此，对业务人员的考核应该是以量化指标为主，其他的相关指标为辅。
图4－1 不同职务类别的考核内容设定示意图
对研发人员考核内容的侧重 与业务人员相比较，设定对研发人员的考核内容相对要复杂和麻烦得多，原因在于研发人员普遍具有以下的特点：
① 个性和自尊心极强；
② 拥有自己的价值观，对行业中技术能手的认同多过直接的行政领导； ③ 强调价值的认同，蔑视权威。
综合考虑他们的这些特点，设定考核内容时应侧重其工作流程（即有效工时）以及其技术产品转换成价值的能力（即产品收入），并注意将其收益与市场营销的状况有效地挂起钩来。
对职能管理人员考核内容的侧重
设定对职能管理人员的考核内容应该侧重其管理项目和满意的程度，与此同时，还需要涉及到两个关键层次的问题：
① 其自身的管理职责；
② 部门之间指标的原则定位。
2. 不同层次人员的考核内容
从企业的经营层次来看，大致可以将员工分为三类，即经营性的、管理性的和执行性的员工。对不同层次人员的考核内容也是有很大差异的，下面就围绕这三个层次的员工类型，从“考核的重点管理内容”以及“对其工作成绩、工作能力和工作态度的侧重”两个方面来进行分析，详见图4－2和图4－3。
经营性人员 所谓经营性人员，是指企业里面主管资源配置，而且对某一方面行使主导意见的那部分人员，典型代表就是总经理等高层管理人员。
① 管理内容重在方针、目标、战略和远景
对于经营性人员，也就是高层管理人员的绩效考核，重点不在于细枝末节的问题，而在于其方针的制定能力、目标的设计能力、战略的规划能力以及远景的描绘能力。
以对企业老总的考核为例，只要他能够把目标、方针、战略规划、远景描绘以及干部培训等工作内容做好，应该允许其犯一些小错误的。对这类人员的评价要客观，没有必要把所有的内容都放进去。
② 工作成绩占主体，工作能力无需很强，工作态度个性化 工作成绩占主体
这是指经营性人员（即高层管理人员）应该对企业经营效益的好坏承担主要责任，出现了问题，不能责怪下属。
工作能力无需很强 在企业中，经营性人员的某种具体能力越强，往往相对应的部门的绩效就会越差。因为，高层管理者过多地参与具体事务，会极大地影响下属的成长速度。因此，这类人员在具体事务上的能力无需很强。
工作态度个性化
对于公司一把手或者二把手的工作态度是没有必要有过高要求的，可以说，每一个老总都是个性化的“产品”，对他们是只能影响不能改变的。
图4－2 不同层次人员考核内容在其管理内容侧重方面的差异示意图
图4－3 不同层次人员考核内容在不同表现方面的比例示意图
管理性人员
所谓管理性人员，是指企业里面负责一个部门、某个职能或者专业领域的人员，典型代表就是部门经理等中层管理人员。
① 管理内容重在计划、组织、领导、协调和控制
作为管理性职位的人员，绩效考核对于他们的要求是比较高的。一般情况下，计划、组织、领导、协调和控制都是发生在这一层次的；与此同时，要求他们不仅要制定而且还要去执行。在这个过程中，这类人员的压力比较大，相对而言，对他们的考核也应该是全面的。从实际的情况来看，这个层次的人员也是最难以考核的。
② 工作成绩、工作能力、工作态度各占三分之一 正因为对这个层次人员考核的全面性，所以在工作成绩、工作能力和工作态度方面的考核的侧重也是比较平均的。
执行性人员 所谓执行性人员，是指企业里面从事具体事务性工作的人员，一般的员工就属于这一类。对他们的考核应该注意：
① 主要关注具体的操作内容；
② 工作成绩与之关系不大，适当考虑工作能力，工作态度是关键。
第一讲 绩效管理体系概述（上）
绩效管理体系（上）
本课程的核心内容是如何进行高效的绩效考核，这其实是一个老题新谈，因为在任何一个有一定规模的企业中，绩效考核都是管理者首先要考虑的事情。但是在企业中绩效考核仍然存在着许多问题，要做好这方面的工作其实并不容易。下面我们首先从企业绩效管理的高度来开始具体的课程。
（一）绩效管理体系与绩效考核
1. 绩效考核≠绩效管理
在企业的实际工作中，经常会出现一个问题—大家往往将“绩效考核”与“绩效管理”划上了等号，将两者混淆在一起，或者说用前者把后者取代了。
实际上，绩效考核是不能与绩效管理相等同的，前者只是企业整个绩效管理体系当中的一个环节，而不是全部。要真正做好绩效管理，许多工作其实是做在绩效考核本身之外的，譬如与之相关的公司战略、组织结构、岗位设置以及目标设定等等。
2. 绩效管理体系的定义
要想区分绩效考核与绩效管理，首先必须将两者的定义明确下来。企业绩效管理的定义是：
绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标，来帮助企业实现策略目标和经营计划。
3. 绩效考核的定义
绩效考核的定义是：
组织的各级管理者通过某种手段，对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。
4. 绩效考核与绩效管理的区别和联系
通过两者定义的比较，我们可以清楚地发现刚才提及的一点，即绩效考核只是企业整个绩效管理体系当中的一个管理环节，是一项管理的制度性工作。相比而言，绩效管理体系涉及的范围就广泛得多了，包括了凡是与绩效相关的所有管理方面的内容。
（二）绩效管理体系对于企业实现运营目标的作用
在所有企业的运行中，绩效管理体系是必须具备的。而且，需要明确的是，高效的绩效管理体系，是企业实现运营目标的一个重要工具，它是充分必要的、不可或缺的。具体而言，绩效管理体系对于企业实现其运营目标的作用表现在以下几个方面：
1. 能把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准
将目标都挂在墙上是不会有什么作用的，通过绩效管理体系可以将这些高高在上的理念转化为具体做事的标准。
2. 能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责中
运营标准的细化实际上就是将具体做事的标准落到实处，通过绩效管理体系可以告诉具体岗位上的员工：他与企业目标的关系以及如何为目标做贡献。
3. 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化
跨部门
在现代企业中，单个部门的绩效在很大程度上取决于外部对它的制约，例如在原材料、信息等支持方面。一个部门想要把业绩做好，就不可能闭关自守，必须要与其他部门乃至整个工作网络发生联系，甚至有必要去控制和影响自己部门的上下端。所以在这个过程中，优秀的绩效管理体系强调了量化指标在综合考虑其他部门基础上的一种变化。
跨时段
这就意味着，通过绩效管理体系，我们在第一季度，就能够预计在第三季度甚至第四季度的一些工作。
4. 能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因 对于企业的经营或者部门的运转而言，应该清楚地知道优势在哪里以及问题的原因是什么。但可悲的是，很多企业由于缺乏相应的辨别系统而始终处于模糊的状态之中。一个优秀的绩效管理系统就可以解决这个问题。
5. 对企业的关键能力和不足之处能做到一目了然
任何一家企业在战略执行的过程中是不可能面面俱到、做到攻守兼备的，例如市场份额、高毛利、高质量的产品以及成本的降低是不能同时达到的。在任何情况下，企业如果想实现一个战略，就必须考虑什么是自己的长处，同时什么是自己的短处。而绩效管理则能够像温度计一样体现企业在这些方面的变化，并且是通过具体的数据来体现的，而不是凭借主观的感觉判断。
6. 能为企业经营决策和执行结果提供有效支持信息
企业在实施了一项具体的工作之后，通过绩效管理提供的支持信息可反映出相关的绩效指标有没有变化。
7. 能鼓舞团队的合作精神
绩效管理能够使团队的每个成员得到公正的评价，使每个人工作的价值得到组织的认同，使其感受到一种尊重，从而使组织中的每个人能够在一个具体的位置上贡献力量。
8. 能为制定和执行员工激励机制提供工具
企业对员工的奖惩是需要依据的，而绩效管理则能够在工具上对员工的激励工作起到支持作用。
第二讲 绩效管理体系概述（下）
绩效管理体系(下)
（三）绩效考核在企业人力资源绩效管理体系中的位置
前边已经提到，绩效考核是绩效管理体系中的一个环节，也就是说，绩效考核在企业人力资源绩效管理体系中是占据一个具体位置的。绩效考核不能脱离绩效管理的体系框架，同时与框架中的其他因素存在一系列的逻辑关系，如图1－1所示。
1. 战略规划的设计思路
战略规划设计的时间跨度
对不同规模的企业而言，战略规划设计所考虑的时间跨度是不一样的。规模大的企业，可以制定一些长远的规划；但是作为一些中小型企业，首先要明确的则是两到三年之内的发展目标，这样才具有现实的意义。
在企业的绩效管理方面，设计战略规划的时间跨度也在两到三年为宜。
图1－1 绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置示意图
战略规划设计的评价内容
对于企业的战略规划，需要明确的是从哪些角度来进行设计。目前国内企业普遍存在的问题就在于战略规划设计的重心仍然只放在财务指标方面，没有其他的目标体系，
从而给企
业内部进行绩效管理带来了很多方面的负面影响。战略规划设计需要有一个结构化的思路，否则整个员工队伍就会看不见方向。
一个基本的评价内容构成思路是：
① 财务指标
企业战略规划中常见的“销售收入要达到多少”、“资产规模要达到多少”、“利润要达到多少”等等，都属于财务指标。目前，财务指标已经变成了企业规划当中的一种导向。
不可否认，财务指标对于企业绩效管理是相当重要的；但仅有财务指标是相当片面的。因为财务指标的内容是企业资本所有者最为关心的，对其目标的实现最为欢欣鼓舞的也是企业大大小小的股东，对员工很难起到真正的激励作用。
② 市场指标
市场指标实际上是指企业在市场当中的形象，例如企业在行业当中的排名、在行业中企业的竞争力状况、在客户面前的受尊重程度等等。财务指标是受市场指标支撑的，有的企业之所以能够有优秀的财务表现，是因为其在市场当中有这种霸气、控制力，而形成了一种竞争优势。
这些指标是包括企业老总在内的所有中高层管理干部最为关注的。这些指标的提升，对他们而言是一种个人价值的体现，有助于他们在行业中的个人发展；但值得注意的是，这些指标对广大员工并没有太大的激励作用。
③ 流程指标
绩效管理体系与企业的流程有很大关系。流程是指在企业整个业务管理中的一些固化的、网络状的、线性的程序；并与所有的岗位关系密切。企业里有许多流程，例如业务方面的、质量方面的、财务方面的等等，最终形成一个有效的、与所有员工关系紧密的网络状态。
【案例】
“日照柠檬酸”引领行业能耗标准
柠檬酸是我国出口量比较大的一种有机酸，它主要是从木薯干等含高淀粉的农产品中提取的，主要用于饮料添加剂和油管清洗剂，应用面很广泛，产量也在不断地增加。我国生产柠檬酸历史悠久，目前已经形成了一定的行业集中度。
在该行业中，第一把交椅是名为“丰原生化”的上市公司，它主要是以量取胜，年产量大概十几万吨。通过分析，在业内真正对“丰原生化”产生威胁的，是“日照柠檬酸”。因为，“日照柠檬酸”的能耗指标始终能够
领先于行业的平均水平。这就意味着，作为能源型的制造企业，“日照柠檬酸”的生产制造成本、技术、管理都具有很强的竞争力。
实际上，看似简单的耗能指标从某种意义上说也是一个管理的综合指标。“日照柠檬酸”之所以能够始终在行业能耗标准方面领先，是与其在技术和管理方面的投入分不开的。在“日照柠檬酸”，车间主任一级都是本科生，并基本配备手机、电脑；基层员工都是来自原无锡轻院、天津轻院的高材生，技术指导也是比较优秀的。
从案例中不难看出，稳定的员工队伍（高质量的管理人员以及杰出的技术创新者）是“日照柠檬酸”保持竞争优势的保障。这就说明，企业里的流程指标，例如煤耗、电耗、气耗、退货率、客户满意度等等，往往是散布在企业各个环节中的，而且与各个岗位的工作密切相关；也就是说，这些指标才是与企业的员工靠得最近的。
④ 员工成长指标
员工的成长指标包括员工知识结构的调整、人员结构的调整、轮岗时间、合理化建议的采纳数量、员工的士气、员工流动率等。一个企业只有员工队伍稳定了，才能保证产品的质量和交货期，最终支持财务收入的提高。
2. 年度经营计划的设计思路
在企业战略规划的框架下，下一层更为具体和清晰的就是年度经营计划。对于制定年度经营计划需要：
注意数据
年度经营计划需要从财务、市场、流程以及员工成长四个方面获得数据支持，正如一位管理学家所说的“如果不能把某个工作数字化，说明还不能真正管理它”。
与流程相结合
因为企业每年的流程都会进行若干调整，并且流程会决定企业在某一方面绩效的水准，所以，年度工作计划需要与流程相结合。
【自检1-1】
以下是企业确定年度经营计划目标最低限度必须考虑的六个方面，请对照这些要求并结合贵单位的实际情况，以简短的形式将这些方面具体展开。
3. 组织架构体系的支撑
业务流程年度计划最终会体现在企业的组织上，也就是说一个企业的组织体系与计划的关系十分紧密。然而，企业经常会出现组织机构虽然已经搭建起来了，但是实际上完全没有按照既有的方式来运行的情况，其后果是非常严重的。
对组织架构中难以量化的部门进行指标化
企业的目标和流程是组织结构设立的依据，而最终确定下来的组织结构是要为整个年度目标和计划做支撑的，并且，这种支撑是通过各个部门在计划框架下所需要完成的指标来予以体现的。然而，企业在这个环节中往往会遇到一个很棘手的问题，即某些作为支持和服务的部门，其指标很难量化，因而无法测量其对整个组织的贡献。
要处理这个问题，就要做到“能够量化要量化，不能量化的要细化或者流程化”，并且要注意这个过程的具体操作；否则，在上级下达任务的时候，这些提供支持和服务的部门就会逃避其工作范围内的标准化要求，进而无法衡量其工作质量的高低。因此，对一些所谓的难量化的部门进行指标化，是目前在企业绩效管理当中核心的核心，具体内容后面会讲到。
明确组织架构的作用
组织架构的明确，实际上是对整个绩效基础的设定，包括职责权力、管控、上下级汇报、目标的流动方向、业务流程的纵横向网络状的形成等等，在确定整个组织架构的前提下，把
整个体系明确下来，最终发挥出一个组织体系对于整个年度计划的支撑作用。在此基础上，通过衡量其对整个目标的价值贡献的比重，就可以知道一个部门到底具有多少价值。
4. 与组织结构紧密配套的关键岗位
在绩效管理的体系中，与组织紧密配套的是岗位。
树立对于岗位的动态观念
按照现代企业管理的要求，计划需要每年进行调整，相应的组织也随之需要年年调整，导致岗位也会经常变动；即使岗位本身不变，其职责范围也会有所调整。这就要求企业对于岗位首先要形成一个动态的观念。
确定关键岗位的方法与工具
企业中的关键岗位可以通过以下的工具和方法来确定：
① 工作分析
可以通过工作分析来明确关键岗位。工作分析就像给一个岗位进行体检一样，具体的做法后面会涉及到。
② 工作描述和职位说明书
通过工作描述和职位说明书可以固化关键岗位的工作，即对所谓关键岗位的责权利进行定义。而岗位设置不清、责权不明，恰恰就是目前企业绩效管理和考核当中最大的问题。
③ 岗位价值评估
在企业中，岗位差异到底在哪，这是很关键同时也是一个非常难说清楚的问题。应该明确的是，岗位与岗位之间的差别实际上在于价值差异。岗位价值评估就是要把企业内部各种岗位之间的价值差异区分出来，它是建立在工作分析的基础之上的。
5. 以“人岗匹配”为原则来甄选人员
人和岗之间的匹配永远是企业管理的核心和主题。通常企业追求的状态都是“岗要清楚、人要到位”，这也是企业绩效管理所追求的目标之一。
以岗定编，以岗设人
在企业中，具体员工和岗位的匹配性与其在整个绩效管理当中承接目标的能力是紧密相关的。然而，企业在设立一个目标时，首先考虑到的是外部市场的情况，而往往忽略了企业内部的资源支持。实际上，在目标执行的过程中，由于一个部门，或者某一个员工的能力不到位，将会导致整个目标的执行受到阻碍。这就充分说明在整个指标体系运作过程中，人是其中的关键因素，只有在“以岗定编、以岗设人”的前提下，通过绩效考核来评价员工并根据结果来提升员工才有意义。
“内部培养”与“引入空降部队”的选择
如果企业内部没有足够多的与岗位匹配的人员，就会面对“外部引入空降部队”还是“内部培养”的选择。这个问题在企业中也是比较普遍的。
6. 目标管理
人员和岗位明确了之后，就到了企业人力资源绩效管理中的另一个环节——目标管理体系了。企业建立并运行目标管理体系的难度很大，在后边的课程中会涉及到目标的设计、目标管理的思想以及如何建立关键业绩指标等问题。在目标管理的基础上，企业应运用KPI 体系（即关键业绩指标法）来明确具体岗位的指标，然后才能进行相关的评估和考核。
7. 绩效考核
通过以上的梳理，大家可以看到，企业的绩效考核是在标准、岗位各方面都明确的基础上才可以执行的一项工作。而现在许多企业在绩效管理体系的其他方面都没有建立和完善的情况下，就希望通过绩效考核这一个单独的环节来实现绩效提升的目的，这显然是非常困难的。
8. 薪酬体系
薪酬的作用
在以上的基础上，接踵而来的薪酬体系则是企业绩效考核的一个支撑系统。做一个形象的比喻，在一个企业管理的体系当中，目标管理是引擎，是一个方向；而绩效考核是其驱动；薪酬则是油门。只有激励政策到位，企业整个绩效考核体系才会执行到位。
薪酬的分类
薪酬可分为短期和长期两类，这两类激励手段最终要实现整个体系与企业战略规划的配套，即付出的劳动成本要合理，这样才能体现出绩效管理为企业战略服务的作用。
第三讲 绩效考核的定义与意义
企业绩效考核的现状及存在的问题
在做了以上的铺垫之后，接下来就是企业的绩效考核具体应该如何操作的问题。在进入主题之前，我们还需要再了解一下目前企业绩效考核的实际状况。
1. 案例
花猫的故事
主人养了一只花猫，平时这只花猫已经习惯了养尊处优。为了改变这种状况，主人想到有必要给它布置一些任务让其不至于整天无所事事。于是，主人让花猫每天都去抓老鼠，并且承诺只要抓到了老鼠，就给花猫鲜鱼吃。鲜鱼对于花猫的激励作用很大，于是花猫开始了抓老鼠的尝试。然而一开始，由于抓老鼠的技能已经很生疏了，所以第一天花猫饿了肚子。第二天，花猫在饥饿的压力下变得勤奋起来，在傍晚有了收获—逮到了一只老鼠。但是，这个时候花猫留了个心眼，为了每天有鲜鱼吃，它并没有杀死这只老鼠，而是与老鼠达成了一个协议—每天老鼠都出来转一圈，而后花猫叼着它去主人面前领功，获得鲜鱼后，分给老鼠一块鱼尾巴。老鼠答应了，于是每天花猫都能够获得主人赏赐的鲜鱼，老鼠也得到了鱼尾巴。
对于这个故事的结局，没人会指责老鼠；而从企业老总的角度看，花猫的品质非常恶劣；但是实际上，真正的问题在于主人自己给了花猫制造假象、混淆视听的空间。
2. 企业目前的绩效考核
将以上的案例折射到目前企业进行绩效考核的具体情况中，我们可以发现存在以下的问题：
内部环节脱节，绩效考核流于形式
目前，企业里面的绩效考核就像猫和老鼠、主人和猫之间的关系一样：尽管管理层制定了诸多详尽的标准和方法，但下面执行的时候，表面上看似达到要求，而实际上在许多方面已经脱节、流于形式了。最后的结果是，全员上下做绩效考核越做越疲惫，最终不了了之。
没有绩效考核就等于没有管理
绩效考核实际上是一项技术性要求很高的工作，我们必须强调“没有绩效考核就等于没有管理”。一个企业的绩效考核恰恰是能够使其整个目标系统和员工表现及其最终回报进行有效链接的核心，一旦这个核心缺失，目标下达就会出现困难，目标执行就会出现误差，奖
金发放包括工资的升降就会产生很多问题。只有在绩效管理中，把绩效考核作为一个很强大的技术板块来操作，才能解决其中的实际问题。
全面认识绩效考核
在明确了绩效考核与绩效管理的关系以及绩效考核的现状和问题之后，这一讲我们来介绍绩效考核的知识体系，从其意义、目的、作用以及原则等四个方面全面地认识一下绩效考核。
绩效考核的核心内容
在上一讲中，我们已经提到“绩效考核是组织的各级管理者通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程”。通过这个定义，可以发现其强调的绩效考核的四个核心内容：
1. 绩效考核是管理者的责任
“绩效考核是谁对谁的责任”这是首先需要明确的一点。所谓“绩效考核是管理者的责任”就是指它是上级对下属的一种责任。在企业中，任何人的责权利应该是对等的，作为管理者享有了相应的权利，就必须要履行相关的责任。因此，并不存在管理者个人选不选择或者愿不愿意对下属进行绩效考核的问题，而是其必须做的一项工作。
在目前企业的经营中，许多管理者的职位说明书并没有明确对下属的考核是其职责的一项内容，而是把这个责任归属到一个部门，例如企管部、办公室或者人力资源部等。如此的责任划分会导致一系列的问题：
直线管理者对下属的管理将会出现偏差；
外面的考核部门不熟悉被考核对象的具体业务；
考核的内容浮于表面现象，无法实施真正的考评。
2. 绩效考核针对的是员工的绩效
员工的绩效是指员工在其工作时间以及工作范围内工作的完成情况、业绩的体现情况。也就是说企业的绩效管理针对的是员工的绩效，而不是针对员工所有的行为。
员工行为的很多方面是应归类到文化、道德以及行为规范方面的，要做好绩效考核，就必须做到就事论事。因为不同员工的道德观、价值观差异是很大的；然而，只要他完成了绩效，他就是优秀的。
3. 绩效考核是一个管理的过程，而不是终点
人在长跑中需要掌握的关键是将呼吸、节奏与步伐调配好，企业中的绩效管理也与之类似，需要在长时间的适应和调整之后才能真正地收到成效。因此，任务重、工作忙时，绩效考核就少做；相对轻松的时候就多做几次的做法是完全错误的。
4. 绩效考核需要定性与定量相结合
绩效考核中运用的手段、形式是比较多样的，可以依据数据，也可以通过观察，还可以利用对话和交流来进行。同时，更为重要的是要对员工工作的完成情况进行定量和定性的分析。
定性的考评是无法被取代的
在绩效管理中，如果强调所有的考核内容都要进行量化，实际上难度是很大的；从另一个角度来看，由于考核是由人操作的，在上下级沟通过程中，对人的动态的主观判断也是永远无法完全被量化的内容所取代的。
定量考评使定性考评更有依据
定性不可取代，而定量会逐渐成为定性的依据。在考核过程中，通过指标设计、考核维度设计以及关注事实和结果的方法，可以使对被考核对象的定性评价变得更加准确，从而避免了定性考评的盲目性。
面对知识型员工，量化管理难度越来越大
在企业里，随着专业化程度的升高，正在出现一个新的员工类型——知识型员工。知识型员工的工作绩效并不是通过考勤等表面上的情况来体现的，他们的工作具有更多的自主性和创造性，因此，看待他们的工作绩效，更多的是应该强化其一种内驱力，即让他们明白并认可为什么要把某项工作认真负责地完成。
绩效考核的意义
企业之所以如此专注于进行绩效考核，是因为其重大的意义，详见图2－1。
图2－1 绩效考核的意义示意图
1. 给员工施加压力，从而创造效益
首先，考核肯定是会给人施加压力的，这一点没有必要去美化和回避。正是由于这种压力，被考核者会感觉不舒服，从而转换自己的某些能力以谋求新的舒适状态；并且，这种潜能的释放是以提升工作绩效、工作效率以及工作成果为目标的；最终，为企业创造出效益。
2. 在企业内部实施控制
其次，绩效考核实际上是一种控制体系，其实现了两个层面的控制：
监测
所谓监测，就是看被考评者是不是在朝着既定目标前进。
在考核之前，根据已有的绩效管理体系，使被考评者的岗位职责、责权利以及工作目标事先明确，这样他才会尽可能做出最大的努力。实际上，这就是强调企业应该在已经建立的体系下招聘和使用人才，为人才施展才华设定合理的轨道。
纠偏
所谓纠偏，就是一旦被考评者在工作的过程中出现方向性或者技术性错误，企业应该通过绩效管理这个体系来帮助其进行纠正，从而使其达到原来既定的目标。
如此看来，我们不难发现：通过绩效考核对企业内部实施控制是企业解决执行力问题过程中不可逾越的一个环节。
第四讲 绩效考核的目的与作用
绩效考核的目的
按照通行的理解，企业进行绩效考核的目的在于：
发奖金
辞退人
奖勤罚懒
选拔干部
1. 目前企业绩效考核目的的误区
目前，很多企业就是以这些内容为目的来进行绩效考核的。但如果只是如此简单地从事绩效考核，就很容易陷入“为奖励而奖励，为惩戒而惩戒”的误区。很多企业在执行奖惩后，就直接将结果放到人力资源部归档，这样是完全无法起到应有效果的。因为被考评者的某项职能缺失给企业带来的损失可能是非常巨大的，如果仅仅是在经济上予以简单的惩戒，未能帮助其真正认识到过失的严重性并在以后的工作中予以改正，绩效考核就相当于劳而无功。一句话，没有企业会由于罚员工的钱而获得长足发展的。
2. 绩效考核应有的目的
实际上，绩效考核的直接目的在于以下三个方面，如图2－2所示。
图2－2 绩效考核真实目的示意图
找出差距
所谓找出差距就是指要通过绩效考核以及后续的奖惩措施，让被考评者认识到自己的工作与标准要求相比的优劣，找到问题的所在。
获取竞争优势是企业进行绩效考核最终的目的。只有在这样的目的的引导下，企业的绩效考核才能从员工、各级主管、各个部门逐级延伸到整个企业。
改善业绩
在找出差距的基础上，要通过绩效考核的过程让被考评者弥补其在知识结构、情绪态度或者价值观方面的不足，改善其技能和态度，最终实现业绩的提升。
获取竞争优势
绩效考核的作用
在企业里，绩效考核的作用主要有以下两个方面：
1. 使员工加深对职责与目标的了解
通过考核这种正常的工作渠道，能够使上下级之间不断地进行被迫的工作交流，在上级履行考核职责的同时，迫使员工加深了对自身职责与目标的了解。
目前企业中有些管理者要么是与下属之间没有交流，进行“放牛吃草”式的管理；要么就直接自己去干下属没有完成的工作内容，使其符合标准。对于后一种情况，管理者虽然表现出了很强的责任心，但实际上是在做与其岗位价值不相匹配的事情。在这种情况下，就有必要强调一下职位说明书中的三个核心内容：
职位职责
这部分内容最主要的是突出了这个岗位存在的价值和理由，相当于岗位唯一的身份标识。 工作内容和标准
这部分内容中包含了一个权重的设置。所谓权重，就是指某项工作在这个岗位所有的工作内容中所占的重要程度，它决定了该岗位的工作侧重。另外一个重要的内容就是工作标准，工作标准的详细程度决定了员工在这个岗位上工作所需要达到的要求和水平。
任职条件
任职条件也是职位说明书中的一个重要的内容。编写职位说明书的时候，任职条件或者岗位资格要充分考虑其合理性，不能过于苛刻、让人难以接受。
2. 帮助上下级之间建立伙伴关系
通过绩效考核，上级能够让下级了解其职责与目标，同时下级也可以反过来对上级产生触动；于是，上级和下级之间基于交流会产生一种互动的、伙伴性质的关系。这种良好关系的形成，有助于员工的工作到位，从而使主管完成自己的业务。从这个角度来讲，绩效考核弥补了如今沟通环境的缺失。
绩效考核的原则
绩效考核的原则是本课程的一个重心，之所以企业的绩效考核经常运作得不理想，就是因为放弃了很多原则。这些原则是整个考核中的一个框架，是必须遵循的一些规律；换言之，只要遵循以下八个原则，企业的绩效考核就一定能够顺利进行。
第五讲 绩效考核的八大原则
1. 公开
公开就是要将以下内容明确地公布出来，这样就保证了考核能够拥有一个公平的环境： 考核的标准
考核的标准需要向被考核者以及所有参与考核的相关人员公开，即让所有人都清楚这个岗位的具体责任、能力要求和待遇条件。
考核的程序
所公开的考核程序应该包括考核的对象、考核的角度、考核的频率等内容，公开的范围也包括被考核者以及所有参与考核的相关人员，这样就可以有效地避免“暗箱操作”。
考核的结果
由于考核的直接目的是发现差距，并针对存在的问题进行纠偏、实现提升，因此，考核的结果也需要公开。但需要注意的是，结果公开是面向被考核者公开，而不是对所有的人都公开，否则，就与以人为本的精神相违背了。
2. 客观
所谓客观，就是指要以他人的判断为中心。在绩效考核中，需要将考核规则的制订者、考核的执行者以及考核结果的出具者等三者区分清楚。
以对销售部的考核为例，其考核方案应该由人力资源部综合考虑销售人员的特点和本公司的销售业绩情况和市场情况来制订；销售方案里面的具体目标，则应该是销售部的上级和下级之间通过沟通来确定的；作为考核依据的销售结果（例如销售总额、利润等）则应该由财务部来提供。它们三者是相互独立的，否则，绩效考核就失去了意义。
3. 反馈与实用
告知绩效考核的结果、寻求绩效改善的途径、制定新的目标和标准等工作都要通过反馈这个环节来完成。否则，被考核对象就会对这些内容进行毫无根据的猜测，使得绩效考核丧失公正性。
所谓实用，就是指绩效考核的方案贵在简单明了、操作性强，而不是如何高深和复杂。绩效考核的方案只有在运作当中能够转换成为工具、流程以及干部和员工的思维及实践，才会收到效果。实用有以下四大特点：
表格化
案例化
图标化
趣味化
4. 制度与培训
所谓制度原则，是指绩效考核不是心血来潮而做的事情，需要有延续性并最终形成制度，按照制度来执行。
培训是非常重要的，在绩效考核中，需要进行培训的有三类对象：
● 参与考核的各个部门
● 考核者
● 被考核者
5. 差别与双向原则
所谓的差别原则，就是指考核的最后结果要能够清楚地看到员工之间的区别。考核的结果不能是大家完全处在同一个瓶颈、共荣共衰，否则，就会找不到应该提升的空间。如果考核不出差别，就意味着考核者缺乏足够的辨别能力，企业绩效管理的水平还不到位。
所谓的双向原则，就是指在考核过程中，考核者对被考核者要进行访谈、批语或者打分；同时，被考核者对考核者也要有批注以及反馈。实际上，在许多情况下是通过考核上级才发现自己的问题的。
第六讲 绩效考核的具体操作
绩效考核的操作流程（上）
从本讲开始，我们进入到绩效考核的运行和操作内容，涉及到在绩效考核操作过程中需要注意的诸多方面。
绩效考核的循环流程
首先，我们来看一下企业绩效考核的循环流程，这是对绩效考核具体操作过程在宏观层面上的一个划分。这个流程将绩效考核分为四个阶段：准备阶段、实施阶段、辅导阶段以及改善阶段，每个阶段的主要工作内容详见图3－1。
图3－1 绩效考核的循环流程示意图
绩效考核的项目设定
在以上的循环流程中可以看到，准备阶段的第一项工作任务就是考核项目的设计，这个内容是非常重要的。在企业中，考核的项目每年都会增加或者减少一些；与此同时，伴随着相应考核标准的不断修正，企业会产生螺旋性成长所必须的、向上的动力。
（一）考核项目的设定原则
为了更透彻地理解设定原则，先来看相关的两个案例：
1. 两个案例
约克镇的警察
美国的约克镇不大，人口只有20万左右。在以前，这个镇的治安状况良好，于是镇上的警官就普遍比较懒散。为了改变警队的精神面貌和工作态度，该镇的警察署长制定了新的考核制度：每个警员都必须按时巡查，并设置了固定的巡查报到地点和巡逻报到程序，
只有逐个巡查点
都走到，才能拿全额工资和奖金。在如此的考核制度下，警察对于某处所发生的犯罪就产生了顾虑：如果去制止犯罪，就会耽误巡查跑位，从而影响到自己的考核表现。于是，这个镇的警察渐渐地开始忙于跑位和报到，造成了在警员数量不少而且出勤频繁的情况下，该镇小打小闹的犯罪十分猖獗，犯罪率直线飙升且居高不下的景象。
某国有钢铁集团公司
我国三峡大坝在建的时候，由于是国家重点工程，因此所有的钢材设备都是面向全国乃至全世界进行招标的。在这种情况下，国内一家知名的钢铁集团公司参与了这项工程的竞标，结果却因为所产钢铁的钢号指标太低而落标了。该集团党委对此非常重视，很快向下属炼钢分厂下达任务——务必在一周之内把钢号指标提上去。然而，炼钢分厂以诸多原因为理由反馈回来无法完成任务的信息。于是，集团公司委派了工作组到该分厂进行彻查，结果发现钢号指标难以提升的关键原因实际上是在于对该分厂考核指标设置的不合理。长期以来，集团公司对炼钢分厂的厂长和职工的考核是以产量为核心，即70%的指标与产量挂钩，只有30%的指标与质量挂钩。而钢号指标是一个质量指标，钢在炼炉里冶炼的时间越长，该项指标才会越高，但相应的能耗也就越大，出钢速度越慢。因此，如果按照集团公司的任务要求来执行，等于是让全厂职工都拿不到奖金了，自然提高钢号指标的任务也就无法完成。
2. 两条原则
在看过了以上两个案例之后，我们来总结一下考核项目设定的两条原则：
原则一：希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目
这个原则指的是考核项目的设计方向会决定员工的行为。在约克镇的案例中，如果要改变犯罪率居高不下的状况，对于警员的考核首先需要设置的指标就应该是犯罪率的降低，以保证整个地区安宁；再辅以线路指标，以保证警员的出勤率。
原则二：要想改变员工的行为，先改变考核项目
这个原则指的是考核项目的设定往往会给员工管理形成强有力的支持。在前面钢铁集团公司的案例中，上级集团党委修正了对炼钢分厂的考核指标——70%的质量指标，而30%的是产量指标，采取了这样的措施之后，钢号指标很快就得到了提升。这就说明，企业在强调执行力的时候，要全面考核所下指令或所设目标会不会损害到员工的利益，因为利益受损的事情是没有人愿意执行的。
（二）绩效考核的人员类别区分
在绩效考核中，需要针对不同人员、职责特点，采用不同的管理考核角度，以体现以人为本的管理思想。依据“职责的稳定或灵活程度”以及“人员发挥空间的大小”两个因素，绩效考核中的人员可以分为以下四类，其各自的特点和区别详见图3－2：
图3－2 绩效考核中的人员类别区分示意图
1. 职责管理群
这是企业中职责较为稳定，且发挥空间较小的人员。操作工就是这个类型的典型代表，对他们的管理要求是“该干什么就应该干什么，并且应该干好”。
2. 角色管理群
这是企业中职责较为稳定，而且发挥空间较大的人员。技术岗位、研发岗位、财务岗位、行政管理岗位等是这个类型的典型代表。对他们的管理重点是“想怎么干就怎么干，关键是看超出绩效的能力”。
3. 方向管理群
这是企业中职责较为灵活且发挥空间较大的人员，他们的工作路径相对不能固化，并且往往是负责某板块的工作，承担许多经营的压力和风险；董事长、总经理或者各级总监等高管是这个类型的典型代表。对他们的管理要求是“围绕整体目标来展开工作”。
4. 素质管理群
这是企业中职责较为灵活但发挥空间较小的人员，他们往往难以定位，储备干部、助理、待岗或者预备人员是这个类型的典型代表。对他们的管理工作的核心是确定其“能够干什么”。
（三）高效团队的人员构建
要构建高效的企业团队，绩效考核项目的设定也是必须要考虑的一个环节；并且，在考核指标及目标的设计过程中，由于不同目标之间难易程度的显著差异，其价值也会在高效团队的构建原则中有所体现。将团队分为“操作管理团队”、“基层服务管理团队”、“专业员工职能管理团队”以及“领导管理者的经营团队”四种类型，围绕其在招聘选拔、任用配置、培训培养、绩效管理和薪酬回报方面的异同，提出高效团队的构建原则，详见图3－3。
图3－3 绩效考核的循环流程示意图
绩效考核内容的设定——考核目标的分类
在绩效考核中，设定考核的内容实际上就是设定目标与标准。在这个环节，需要考虑被考核者三方面的因素：
工作的能力 工作的态度 工作的成绩
在谈到绩效考核中人员类别区分的时候，我们有了一种归类的思维。实际上，所有的考核目标指标也是可以分类的，具体如下：
1. 依据目标的表现形式分类
依据表现形式的不同，考核目标可以分为： 绩效目标
绩效目标是可以用数字表示的经营成果。这些指标量化清晰，并且不打折扣。典型的例子有：
① 销售额和销售量； ② 利润；
③ 市场占有率； ④ 存货周转率等。 项目目标
但并不是所有的指标都可以量化成如同绩效指标一样，项目目标就不易用数字衡量，只能用完成或未完成、达标或未达标来表示，并且一般设定了时间进度，更多的是指示一种方向。典型的例子有：
① 完成销售网络的IT 化改造；
② 建成技术研发中心等（例如：完成组织设计和职位说明书， 80%人员必须于28日前到位）。
能力开发目标
能力开发目标与以上两者都不一样，它是以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标的。并且，主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价值的能力开发目标（培养下属目标）。典型的例子有：
① 组织能力； ② 沟通能力； ③ 创新能力等。
2．依据考核目标实现的难易程度分类
另外，考核目标还可以依据实现的难易程度的不同来进行划分，具体可分为： 革新目标
显而易见，这类目标的考核的难度是比较大的。 改善性目标
这类考核目标大量地使用在企业的职能部门之中。 固定目标
这类指标通常属于操作的类型，相比而言，实现难度较小。
下面是这三类考核目标与绩效目标、项目目标以及责任目标的比对，详见表3－1。
表3－1 不同考核目标分类之间的比对表
3. 部门绩效指标参考范例
综合以上的内容，我们可以发现对目标及指标的管理是整个绩效考核的基础，如果在这方面出现差错，那么后续的工作就很难操作了。并且，目标和指标之间是存在差异的，沿着企业管理的层级越往下划分，指标就越细并伴随着个性的差异。下面提供了一些部门绩效指标的参考范例，希望能够加深大家对其中所包含思维的理解，详见表3－2、3－3、3－4、3－5、3－6。
表3－2 部门绩效指标参考范例之一——业务部门
表3－3 部门绩效指标参考范例之二——市场开发部门
表3－4 部门绩效指标参考范例之三——研发部门
表3－5 部门绩效指标参考范例之四——财务部门
表3－6 部门绩效指标参考范例之五——采购部门
第七讲 如何设定绩效考核的内容
绩效考核的操作流程（下）
在上一讲探讨了目标及指标的差异之后，这一讲将继续阐述有关绩效考核内容设定方面的问题，并展开对如何确定绩效考核结果的讨论，最后比较得出传统绩效考核与现代绩效考核之间的区别。
绩效考核内容的设定——人力资源管理评价
在探讨企业内不同人员的考核内容之前，我们首先来看看应该如何评价一个企业人力资源管理水平的问题。一般情况下，应该主要考虑以下因素：
1. 职务说明书
职务说明书作为绩效考核中能力的评价因素，并不是看它有没有这么简单，而是要考虑以下的方面：
是由谁制定的； 制定的质量如何； 是如何具体运用的；
进行修改的频率和时间跨度等。
2. 考察某个具体管理职能干部的考核情况
相比较而言，企业内部管理岗位的绩效考核是难于量化的，如果已经能够把一个管理职能干部的定性工作考核清楚，那就说明绩效考核已经相当到位了。
3. 人力资源高管的业务水平
现代企业的竞争已经从老总与老总的竞争逐步进入到部门之间、岗位之间的竞争，因此，分析某一个岗位所代表的能力，实际上就能判断出整个企业在该方面的能力。换言之，一个企业中，人力资源高管的业务水平在一定程度上集中体现了该企业在人力资源方面的专业化水平。通过与他的交流，就可以了解到企业中人力资源具体的运作情况，例如招聘的操作方式、考核的运作模式等，从而判断出整个企业的人力资源管理水平。
4. 培训的状况
通过培训能够发现这个企业在员工持续发展和提升方面所做的工作，因此，企业内部培训的状况也能够从一个侧面说明其人力资源管理的水平高低。
绩效考核内容的设定——内部人员考核设计
对于企业内部人员的考核，其内容的差异是很大的，可以从以下两个方面对这个状况进行理解：
1. 不同职务类别的考核内容
由于职务类别的不同，其考核内容的侧重是有很大区别的，详见图4－1。 对业务人员考核内容的侧重
对业务人员的考核，其重点在于量化的指标，例如图4－1中所提到的销售收入、销售费用等。但需要特别指出的是，这些量化指标只是考核的主体内容而不是全部，以营销人员为例，随着企业的发展，对他们的考核可能还需要考虑客户档案的健全程度、销售组织的培训力度以及客户的满意度。因此，对业务人员的考核应该是以量化指标为主，其他的相关指标为辅。
图4－1 不同职务类别的考核内容设定示意图
对研发人员考核内容的侧重 与业务人员相比较，设定对研发人员的考核内容相对要复杂和麻烦得多，原因在于研发人员普遍具有以下的特点：
① 个性和自尊心极强；
② 拥有自己的价值观，对行业中技术能手的认同多过直接的行政领导； ③ 强调价值的认同，蔑视权威。
综合考虑他们的这些特点，设定考核内容时应侧重其工作流程（即有效工时）以及其技术产品转换成价值的能力（即产品收入），并注意将其收益与市场营销的状况有效地挂起钩来。
对职能管理人员考核内容的侧重
设定对职能管理人员的考核内容应该侧重其管理项目和满意的程度，与此同时，还需要涉及到两个关键层次的问题：
① 其自身的管理职责；
② 部门之间指标的原则定位。
2. 不同层次人员的考核内容
从企业的经营层次来看，大致可以将员工分为三类，即经营性的、管理性的和执行性的员工。对不同层次人员的考核内容也是有很大差异的，下面就围绕这三个层次的员工类型，从“考核的重点管理内容”以及“对其工作成绩、工作能力和工作态度的侧重”两个方面来进行分析，详见图4－2和图4－3。
经营性人员 所谓经营性人员，是指企业里面主管资源配置，而且对某一方面行使主导意见的那部分人员，典型代表就是总经理等高层管理人员。
① 管理内容重在方针、目标、战略和远景
对于经营性人员，也就是高层管理人员的绩效考核，重点不在于细枝末节的问题，而在于其方针的制定能力、目标的设计能力、战略的规划能力以及远景的描绘能力。
以对企业老总的考核为例，只要他能够把目标、方针、战略规划、远景描绘以及干部培训等工作内容做好，应该允许其犯一些小错误的。对这类人员的评价要客观，没有必要把所有的内容都放进去。
② 工作成绩占主体，工作能力无需很强，工作态度个性化 工作成绩占主体
这是指经营性人员（即高层管理人员）应该对企业经营效益的好坏承担主要责任，出现了问题，不能责怪下属。
工作能力无需很强 在企业中，经营性人员的某种具体能力越强，往往相对应的部门的绩效就会越差。因为，高层管理者过多地参与具体事务，会极大地影响下属的成长速度。因此，这类人员在具体事务上的能力无需很强。
工作态度个性化
对于公司一把手或者二把手的工作态度是没有必要有过高要求的，可以说，每一个老总都是个性化的“产品”，对他们是只能影响不能改变的。
图4－2 不同层次人员考核内容在其管理内容侧重方面的差异示意图
图4－3 不同层次人员考核内容在不同表现方面的比例示意图
管理性人员
所谓管理性人员，是指企业里面负责一个部门、某个职能或者专业领域的人员，典型代表就是部门经理等中层管理人员。
① 管理内容重在计划、组织、领导、协调和控制
作为管理性职位的人员，绩效考核对于他们的要求是比较高的。一般情况下，计划、组织、领导、协调和控制都是发生在这一层次的；与此同时，要求他们不仅要制定而且还要去执行。在这个过程中，这类人员的压力比较大，相对而言，对他们的考核也应该是全面的。从实际的情况来看，这个层次的人员也是最难以考核的。
② 工作成绩、工作能力、工作态度各占三分之一 正因为对这个层次人员考核的全面性，所以在工作成绩、工作能力和工作态度方面的考核的侧重也是比较平均的。
执行性人员 所谓执行性人员，是指企业里面从事具体事务性工作的人员，一般的员工就属于这一类。对他们的考核应该注意：
① 主要关注具体的操作内容；
② 工作成绩与之关系不大，适当考虑工作能力，工作态度是关键。