一组织管理
1.1建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。决策阶段主要任务是项目的定义（实
施组织、建设地点、建设原则、落实资金、确定投资进度质量目标）。
工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。
工程建设增值：1确保建设安全2提高工程质量3成本控制4进度控制
工程运行增值：1使用安全2环保节能3满足使用功能4降低运营成本5工程维护
1.2项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
业主方：投资目标、进度目标、质量目标。
设计方（从设计准备到保修期）：成本目标、进度目标、质量目标、投资目标。
供货方（从设计准备到保修期）：成本目标、进度目标、质量目标。
项目总承包方：安全管理目标、项目的总投资目标、总承包方的成本目标、进度目标、质量目标。
工程总承包管理内容：1任命项目经理，组建项目部，进行项目策划编制项目计划2事实设计、采购、施工、
试运行管理3进行项目范围管理
三控三管一协调：成本、进度、质量控制，安全、合同、信息管理，组织和协调
1.3组织结构图模式反映了一个组织系统中各元素之间的指令关系。
项目结构图对项目结构逐层分解，反映所有工作任务。
工作流程图反映各元素之间的逻辑关系。用矩形框表示工作，菱形框表示判别条件。
组织分工反应各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织是目标能否实现的决定性因素。
项目结构分解原则：1项目总体部署2项目组成3任务发包和合同结构4目标控制5管理组织结构
工作任务分工表：谁负责谁参与。
管理职能分工表：提出问题-筹划-决策-执行-检查。为明确职能可辅助管理职能分工描述书。
工作流程组织：1管理工作流程，投资控制、进度控制、合同控制、付款和设计变更等流程。（没有质量控制！） 2信息工作流程，月度进度报告有关的数据处理流程。
3物质流程，钢结构深化设计、弱电物资采购等。
1.4工程项目策划是知识、信息的组织和集成的过程，实质是知识管理的过程，通过知识组合和整理形成新知识。 决策阶段策划项目开发的任务是定义。1环境调查分析（自然、政策、市场、建设环境）2项目定义和目标
论证（项目建设的目的、宗旨，项目规模、功能，总投资规划，建设周期规划）3组织策划（决策期的组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程，实施期的总体方案，编码体系分析）4管理策划（实施期管理总体方案，生产运营期设施、经营管理总体方案）5合同策划（决策期的合同结构、内容、文本，实施期的合同总体方案。6经济策划（成本分析，效益分析，融资方案，资金需求量计划）7技术策划（技术方案分析论证，关键技术分析论证，技术标准、规范的应用和制定）
实施阶段策划的任务是如何组织项目开发建设。1环境调查分析（同上）2目标分析和再论证（投资目标分
解编投资总体规划，进度目标分解编建设总体规划，功能分解、面积分配确定质量目标）3组织策划（业主方项目管理组织结构，任务和管理职能分工，项目管理工作流程，建立编码体系）4管理策划（风险管理和保险方案）5合同策划（方案设计竞赛，管理、设计、施工、采购合同结构方案，合同文本）6经济策划（资金需求量计划，融资方案深化分析）7技术策划（技术方案、关键技术深化分析论证，技术标准和规范应用和制定。8风险策划。
1.5项目总承包核心是通过设计也施工的组织集成，达到为项目建设增值的目的。工作程序1业主方（或委托顾
问工程师）编制项目建设纲要和设计纲要（项目定义，设计原则和要求，实施技术大纲和要求，材料和设施技术要求）。2总承包方编制项目建议书和报价文件3设计审核4确定合同价
总承包方工作程序：1项目启动（任命项目经理，组建项目部）2项目初始（编制项目策划，召开开工会议，
发表项目协调程序，编制采购、施工、试运行、财务、安全管理计划）3设计阶段（编制施工图设计）4采购阶段（采买、催交、检验、运输、交接）5施工阶段（现场施工、竣工验收、移交工程资料、移交管理权、竣工决算）6试运行7合同收尾（取得合同目标考核证书、办理决算手续、清理债务、取得履约证书）8项目管理收尾（办理项目资料归档、项目总结、人员考评）
施工总承包：报价以施工图设计为基础，周期长，质量取决于总承包单位。
总承包管理：只确定管理费对费用控制不力，提前开工有利于缩短工期，他人控制原则对质量有利。
采购管理程序：1明确产品基本要求2编制采购计划3进行市场调查，建立名录4实施评审，确定供应单位 5签订采购合同6运输、验证、移交产品7处置不合格产品8采购资料归档
1.6项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，对管理目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控
制措施进行确定。包括管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。随着项目的进行规划必须进行动态调整。 管理规划大纲：1项目概况2范围管理规划3管理目标规划4管理组织规划5成本管理规划6进度管理规划
7质量管理规划8健康与环境管理规划9采购与资源管理规划10信息管理规划11沟通管理规划12风险管理规划13收尾管理规划
实施规划比规划大纲多出三条：14现场平面图布置15目标控制措施16经济技术指标
管理规划大纲由管理层或委托的管理单位编制。编制依据：可行性研究报告，设计文件、标准和规范，招标
文件及有关合同，市场环境信息。工作程序：明确目标，分析环境和条件，收集有关资料，确定项目管理组织模式，明确项目管理内容，编制目标资源计划，汇总整理报送审批。
实施规划由项目经理组织编制。编制依据：项目管理规划大纲，项目条件和环境分析资料，合同及相关文件，同类项目的相关资料。
1.7组织设计基本内容：1工程概况。项目规模性质，地形、水文等情况，机具材料的供应，施工环境及条件。 2施工部署。全面部署施工任务合理安排工期，确定施工方案，并对方案定性定量分析。 3进度计划。在此基础上编制人力和时间安排计划、资源需求量计划和施工准备计划。 4施工平面图。空间上全面安排。5主要技术经济指标。衡量组织施工的水平。
大型项目的标准：25层以上、高度100m 以上、单体3万㎡总面积10万㎡以上、跨度30m 、合同额1亿元。 施工组织总设计由总承包单位技术负责人审批，内容：1工程概况2总体施工部署3施工总进度计划4总体施工准备与主要资源配置5施工方法6施工总平面布置
单位施工组织设计由施工单位技术负责人审批，内容：1工程概况2施工部署3施工进度计划4施工准备与资源配置计划5主要施工方案6施工现场平面布置
施工方案由项目技术负责人审批，内容：1工程概况2施工安排3施工进度计划4施工准备与资源配置计划5施工方法及工艺要求。
专项方案由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。需要编制专项方案的情况：基
坑支护与降水，土方开挖工程，模板工程，起重吊装工程，脚手架工程，拆除爆破工程。
施工组织设计由项目负责人主持编制。编制依据：1相关法律法规2有关标准和技术经济指标3主管部门批
准文件4合同及招标文件5设计文件6现场地质水文气象条件7资源供应情况8施工企业生产能力技术水平。 施工组织设计在施工前逐级交底，发生变更的情况：1设计重大修改2法律规范调整3施工方法重大变动4
资源配置重大调整5施工环境重大改变。
1.8目标动态控制是项目管理最基本的方法论，程序：1对项目目标进行分解，确定目标控制计划值2收集实际
值定期（每月或每周）进行比较，如有偏差采取纠偏措施。
纠偏措施：1组织措施，调整醒目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、项目管理班子人员 2管理措施，调整进度管理方法和手段、改变施工管理、强化合同管理。
3经济措施，加快落实所需资金。4技术措施，调整设计、改进施工方法和机具。
时间在前为计划值，顺序：概算-预算-合同价-支付款-决算。
1.9建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称。项目经理合同明确项目经理的名称、支撑、
注册职业证书编号、联系方式及授权范围。需要更换应提前14天书面通知发包人和监理人并征得同意。发包人有权更换不称职的项目经理，承包人在收到通知14天内提出改进意见，28天内进行更换。
项目经理施工管理中的职责：1贯彻执行法规政策2严格财务制度，加强财经管理3执行合同中项目经理负
责的条款4对项目施工进行有效控制，执行有关规范标准。
项目经理管理规范中的职责：1项目管理目标怎惹书中的职责2支持编制管理实施规划3对资源进行动态管
理4建立各种管理体系5进行授权范围内的利益分配6收集工程资料，准备结算资料，参与竣工验收7接受审计，处理项目经理部解体后的善后工作。
项目经理的权利：1组织项目管理班子2处理承担所有项目有关的外部联系，签署相关合同3调配项目的人力、资金等生产要素4选择施工作业队伍5合理的经济分配6企业法人授予的其他权利。
项目经理的权限：1参与项目招投标和合同签订2参与组建项目经理部3主持项目经理部工作4决定授权范围内的资金投入和使用5制定内部计酬办法6参与选择分包人7参与选择供货商8协调内部外部关系
项目目标责任书的依据：1项目合同文件2组织管理制度3项目管理规划大纲4组织的经营方针和目标。 沟通五要素：沟通的主体、客体、介体、环境、渠道。沟通主体起主导作用。
沟通能力包括：表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力
沟通障碍：发送者障碍、接受这障碍、沟通通道障碍。
项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在内部和外部建立有效的工作机制。
人力资源管理计划包括：1人力资源需求计划2人力资源配置计划3人力资源培训计划。
施工企业应按规定办理用工手续，不得用零散工，农民工是加强管理的重点对象。拖欠工资不得超过30日 施工企业每月支付一次工资，支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度结清劳动者剩余应得工资。
1.10风险指的是项目目标实现的不确定因素。
风险类型：1组织风险，组织结构模式、工作流程组织、任务管理职能分工、设计和监理的能力、承包方管
理人员和一般技工的能力、机械操作人员的能力和经验、安全管理人员的资历和能力。2经济和管理风险，宏观和微观经济情况、工程资金供应条件、合同风险、公用防火设施的可用性及数量、事故防范措施和计划、人身安全控制计划、信息安全控制计划3工程环境风险，自然灾害、水文地质条件、气象条件、火灾和爆炸因素。4技术风险，勘察资料、设计文件、施工方案、工程物资机械。
风险管理流程：1风险识别，收集风险相关信息、确定风险因素、编制项目风险识别报告。2风险评估，分
析风险概率、风险损失量、确定风险等级。3风险响应，采取风险规避、减轻、自留、转移等策略。4风险控制。
1.11监理代表建设单位对施工质量实施监理，并承担监理责任。其原则：服务性、科学性、独立性、公平性。 监理工程师权限：材料不得使用和安装、不得进行下一道工序、
总监理工程师权限：不得拨付工程款、不得进行竣工验收、
监理单位应当审查施工组织设计中的那全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。
竣工验收阶段监理工作的主要任务：1督促和检查施工单位基石整理竣工文件和验收资料，并提出意见。2审查竣工验收申请，编写工程质量评估报告3组织工程预验收，参加竣工验收，签署竣工验收意见4编制、整理工程监理归档文件并提交给业主。
实施监理前建设单位应将委托的工程监理单位、监理内容及监理权限书面通知被监理的建筑施工企业。 监理过程中发现存在安全隐患应当要求施工单位整改，情况严重的暂停施工并报告建设单位。
监理程序：1组成项目监理机构，配备项目监理工作的人员设施2编制工程建设监理规划，根据需要编制监理实施细则3实施监理服务4组织工程竣工验收出具监理评估报告。5参与工程竣工验收签署建设监理意见6监理完成后，想业主提交监理工作报告及监理档案文件。
监理规划在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经单位技术负责人审核批准，召开第一次工地会议前报送业主。编制依据：1相关法律法规及审批文件2有关的标准设计文件和技术资料3监理大纲、委托合同一级建设相关合同文件。包含内容：1建设工程概况2监理范围、内容、目标、依据和组织形式3人员配备计划和岗位职责4监理工作程序5监理方法和措施6监理制度7监理设施
监理实施细则在工程施工前编制完成，各相关专业工程师参与编制，并经总监理工程师批准。编制依据：1已批准的工程建设监理规划2相关专业工程标准、设计文件和有关技术资料3施工组织设计。包含内容：1专业工程特点2监理工作流程3监理工作控制要点及目标4监理工作的方法和措施。
二成本控制
2.1施工成本控制从工程投标报价开始，到项目保证金返还为止。包括责任成本目标和计划成本目标。
直接成本：人工费、材料费和施工机具费。间接成本：管理人员工资、办公费、差旅费。
施工成本管理任务：1成本预测，施工前对成本进行的估算。预测是成本决策和计划的依据。
2成本计划，开工前编制完成，以货币形式编制的生产费用、成本水平、成本降低率的主
要措施和规划的书面方案，还是降低成本指导的文件，建立目标成本的依据。成本计划
三类指标：质量指标、数量指标、效益指标。应满足要求:项目质量和工期要求、成本
管理的要求、经济合理的施工方案为基础的要求、有关定额及市场价格的要求。
3成本控制，贯穿项目全过程，是全面成本管理的重要环节。
4成本核算，核算两大环节：1计算出施工费用的实际发生额2计算出施工项目的总成本
和单位成本。内容包括：人工费核算、材料费核算、周转材料费核算、结构件费核算、
机械使用费核算、措施费核算、分包工程成本核算、企业管理费核算、月度成本报告。
形象进度、产值统计、实际成本归集“三同步”三者所依据的工程量均应相同数值。竣
工工程现场成本和竣工工程完全成本分别由项目经理部和企业财务部进行核算分析，分
别考核项目管理绩效和企业经营效益。
5成本分析，在成本核算的基础上进行分析，寻求进一步降低成本的途径。
6成本考核，项目完成后将成本的实际指标与计划、额定、预算进行对比和考核。成本降
低额和成本降低率是成本考核的主要指标。
综上所述，预测是决策的前提，计划是巨册的目标具体化，成本控制是计划实现的监督，
核算是计划实现的最后检验，成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的
重要手段。
施工成本管理最重要的工作是建立成本管理责任体系，涉及组织制度、工作程序、业务标准、责任制度。施工成本管理的基础工作包括：1统一组织内部工程项目成本计划的内容和格式2建立内部施工定额并保持适应性、有效性、先进性3建立生产资料市场价格信息收集网络4建立已完项目的成本资料、报告报表的归集、整理、保管和使用的管理制度。5科学设计和建立成本核算账册体系、业务台帐、成本报告报表。
成本管理措施：1组织措施，实行项目经理责任制、落实成本管理组织机构人员、明确各级管理人员的任务和
职能分工、编制成本控制计划、确定合理详细的工作流程、生产要素优化配置、加强施工调
度、避免因调度造成的窝工、完善规章制度。
2技术措施，进行技术经济分析、确定最佳施工方案、确定最佳设备使用方案。
3经济措施，编制资金使用计划、分解施工成本管理目标、进行风险分析并制定对策。
4合同措施，选取合适的合同结构模式、密切关注履行合同情况、防止被索赔。
2.2成本计划按作用分类：1竞争性成本计划，项目投标及签订合同阶段的估算成本计划。以合同条件、投标者
须知、技术规范、设计图纸、工程量清单为依据。
2指导性成本计划，选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任目标，以
合同为依据。
3实施性成本计划，施工准备阶段的施工预算成本计划，以实施方案为依据，落实项
目经理责任目标为出发点，采用施工定额通过施工预算的编制而形成的成本计划。
竞争性计划带有成本战略性质，是项目标书的基础。指导和实施是战略性战术安排。 施工预算和施工图预算对比：1依据不同，施工预算以施工定额为依据。施工图预算以预算定额以依据。
2范围不同，施工预算是施工企业内部的文件，施工图预算适用发包人和承包人。
3作用不同，施工预算是改善经营管理、降低生产成本和推行内部责任制的重要
手段，施工图预算则是投标报价的主要依据。
“两算”对比法有实物对比法和金额对比法。对比内容：1人工量及人工费对比2材料消耗量及材料费的对比。
3施工机具费的对比分析4周转材料使用费的对比分析。
成本计划编制依据：1投标报价文件2企业定额、施工预算3施工组织设计、施工方案4人工、材料、机械
台班的市场价5企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格6周转设备内部租赁价
格、摊销损耗标准。7以签定的工程合同、分包合同8结构件外加工计划合同9有关的
财务成本核算制度10施工成本预测资料11拟采取的降低施工成本措施。
施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本，结合施工组织设计的编制过程的节约措施。 目标成本确立后，编制详细的实施性成本计划把目标成本层层分解，编制方式有：1按成本结构编制，人工费、
材料费、机具使用费、企管费。2按项目组成3按施工进度。
编制网络计划时，应在充分考虑进度控制对项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目的
划分要求，坐到二者兼顾。施工成本目标按时间进行分解表达方式有两种：1在时标网络图上按月度编制的成本计划直方图2时间-成本累积曲线。
2.3成本控制的依据：1施工承包合同2施工成本计划3进度报告4工程变更5施工组织设计6分包合同。 施工成本过程控制包括：1管理行为控制程序为基础2指标控制程序为重点。
指标控制程序：1确定目标成本2收集成本数据3分析偏差原因并纠正。成本控制是核心，纠偏是实质性一步。 成本控制方法：1人工费量价分离，加强劳动定额管理、提高效率、降低消耗人工工日。
2材料费量价分离，定额控制、指标控制、计量控制、包干控制。掌握市场信息，控制价格。 3机械使用费，控制台班数量和台班单价。
赢得值法：费用偏差CV=已完预算BCWP-已完实际ACWP; 进度偏差SV=已完预算BCWP-计划预算BCWS
费用绩效CPI=已完预算BCWP/已完实际ACWP: 进度绩效SPI=已完预算BCWP/计划预算BCWS 偏差表达法：1横道图，形象直观、但反映信息量少。2曲线法
3表格法，灵活、适应性强，信息量大，可借助于计算机，是最常用的一种方法。
纠偏措施：1寻找效率更高的设计方案2重新选择供应商3购买部分产品4改变过程5变更范围6索赔
2.4会计核算主要是价值核算。记录企业的一切经营活动，有连续性、系统性、综合性等特点，是成本分析的依据。
业务核算是根据业务工作建立的核算制度，范围比会计、统计核算广，不但可以核算已经完成的项目是否达到
预期效果还可以对尚未发生的经济活动进行核算。目的在于取得资料，以便在经济活动中做出调整。
统计核算利用会计、业务核算资料系统整理，发现其规律性。可以用货币计算也可以用实物和劳动量计量。不
仅能提供绝对数指标还能提供相对数指标。计算当前实际水平却动变动速度和预测发展趋势。
成本分析方法：1比较法，对比技术经济指标，检查目标完成情况，分析偏差原因挖掘降低成本方法。实际指标
与目标指标对比、本期实际与上期实际对比、与行业平均水平和先进水平对比。
2因素分析法，用来分析各因素对成本的影响程度。排序是先实物后价值量，先绝对值后相对值。 3差额计算法，利用各因素的目标值和实际值的差额来计算对成本的影响程度。
4比率法，用两个以上的指标的比例进行分析的方法。相关比率法、构成比率法、动态比率法。 分部分项成本分析是项目成本分析的基础，对象是已完成分部分项工程，方法是进行预算成本（来自投标报价）、
目标成本（来自施工预算）和实际成本（来自施工任务单的实际工程量、实耗人工和实耗材
料）的“三算”。成本分析从开工到竣工，为竣工成本分析和项目成本管理提供资料。
月度成本分析依据是当月成本报表，通过分析及时发现问题并按照目标指定方向进行监督控制保证目标实现。 年度成本分析依据是年度成本报表，重点是针对下一年度的施工进展情况制定切实可行的成本管理措施保证施
工项目成本目标的实现。
竣工成本综合分析以单位工程竣工成本分析资料为基础，再加上管理层的经营效益进行综合分析。包括：1竣工
成本分析2主要资源节超对比分析3主要技术节约措施及经济效果分析。
成本项目的分析：1人工费分析2材料费分析3机械使用费分析4管理费分析
专项成本的分析：1成本盈亏异常分析2工期成本分析3资金成本分析。
三进度控制
3.1进度控制是一个动态管理过程，包括：1进度目标的分析论证2编制进度计划3进度计划的跟踪检查与调整。 业主方进度控制是整个实施阶段的进度。设计方进度控制依据设计任务委托合同对设计工作季度的要求控制。 施工方进度控制是依据施工任务委托合同对施工进度要求控制施工进度。供货方依据供货合同控制供货进度。 进度计划系统：1按深度划分，总进度计划、项目子系统进度计划、项目中的单项进度计划。
2按功能划分，控制性进度计划、指导性进度计划、实施性进度计划。
3按参与方划分。4按周期划分，5年进度计划、年度季度月度旬计划。
计算机辅助建设工程项目进度控制软件是在工程网络计划原理的基础上编制。其意义：1解决网络计划计算量大 2确保计算的准确性3有利于工程网络计划及时调整4有利于编制资源需求计划。业主可以利用项目信息门户作为机遇互联网的信息处理平台辅助进度控制。
3.2项目总进度目标是在项目决策阶段项目定义时确定的。总进度目标的控制是业主方管理任务。控制前先分析目标实现的可能性。总进度目标包括：设计前准备、设计、招标、施工前准备、施工和设备安装、采购、动用前准备工作的进度。总进度目标论证的核心是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。
总进度纲要包括：1项目总体部署2总进度规划3各子系统进度规划4里程碑事件进度5目标实现的条件和措施。 总进度目标论证步骤：1调查收集资料2项目结构分析3进度系统的结构分析4工作编码5各层进度计划6总进
度计划7若总进度计划不符合项目进度目标设法调整8多次调整无法实现报告决策者。
调查收集资料的包括：1收集决策者项目进度目标确定的情况和资料2收集组织、管理和技术资料3收集类似项
目进度资料4项目总体部署5项目实施的主客观条件
项目编码考虑的因素：1不同计划层的标识2不同计划对象的标识3不同工作的标识。
3.3横道图特点：1工序间的逻辑关系不易表达2适于手工编织3没有严禁时间参数不能确定关键工作、关键工作、
关键时差4调整只能用手工方式工作量大5难以适应大的进度计划。
工程网络计划按工作持续时间划分：肯定型问题网络计划、非肯定型问题网络计划、随机型网络计划。
网络图逻辑关系包括：工艺关系（非生产性工作之间由工序决定的顺序）、组织关系（资源调配确定的顺序） 双代号时标网络图中 总是差=紧后工作最小总时差+本身的自由时差
实际进度先锋线在检查日期左侧是拖后右侧是超前。
3.4进度控制组织措施：目标分析论证，编制进度计划、跟踪进度、计划执行情况，会议是组织协调的重要手段。 管理措施：管理思想和方法、合同管理、风险（组织、管理、合同、资源、技术风险）管理、重视信息技术。 经济措施：资金需求量计划、资金供应条件和经济激励措施，
技术措施：设计技术措施和施工技术措施。
四质量控制
4.1质量控制需要系统有效的应用质量管理和质量控制的基本原理和方法，建立和运行工程项目质量控制体系，落
实各参与方的质量责任，通过项目实施过程各个环节质量控的智能活动，有效防范和处理质量事故。
项目质量是通过项目实施形成的工程实体质量，满足相关标准和合同约定的要求，包括安全、性能、耐久性、
环保等特性总和，体现其适用性、安全性、耐久性、可靠性、经济性与环境的协调性。
质量管理是建立和确定质量方针、质量目标及职责，并在质量管理体系中通过质量策划、质量控制、质量保证
和质量改进等手段实施和实现质量管理职能的所有活动。
质量管理包括：1确定质量方针2编制质量手册、程序文件3落实组织制度4明确管理人员的责任分工。
质量控制是质量管理的一部分。包括目标设定、测量结果、评价、纠偏。质量要求是由业主通过项目策划提出。 质量目标最终是由工程实体的质量来体现，施工质量控制是项目质量控制的重点。
质量特性功能性：布局通风采光。安全性：防腐防坠防火防盗。文艺性：外观装饰。环境性：绿化节能交通。 项目质量形成体现在建设项目质量的目标决策、目标细化到目标实现的系统过程。
质量识别过程通过发展策划、可行性研究、方案论证、投资决策识别建设者意图和需求。
质量定义过程在设计阶段进行，按照业主的意图和相关规范标准的要求将工程项目质量目标具体化。 质量目标实现最关键最重要的过程是施工阶段，包括施工准备过程和施工作业技术活动过程。
质量影响因素：人的因素是决定性因素，机械因素是重要条件，材料因素工程质量的基础，技术因素决定质量
的优劣。环境因素（自然环境、社会环境、管理环境、作业环境）
质量风险分类，按风险因素分：自然风险、技术风险、管理风险、环境风险。
按风险损失责任承担：业主方、勘察设计方、施工方、监理方。
风险识别方法：1画出质量风险结构层次2分析每种风险的促发因素3将分线识别的结果会总成分线识别报告（风
险编号、风险种类、促发风险因素、可能发生的风险事故描述以及风险想那承担方）。
风险应对：1规避2减轻3转移4自留
风险管理规划：1风险管理方针目标2风险识别和评估结果3应对策略和措施4责任分工5资源准备计划
4.2TQC ，企业或组织者的质量方针指引下，实行全面、全过程和全员参与的质量管理，以客户满意为宗旨。 全面质量管理包括工程质量和工作质量的全面管理。全过程质量管理从项目决策到工程回访维修。
PDCA：计划P ，确定质量目标和制定实现质量目标的行动方案。实施D ，根据质量管理计划行动方案的部署和交
底，严格执行行动方案和规范行为。检查C ，包括自检、互检、专职管理者专检。处置A ，分为纠偏和预防两个方面。
质量控制体系是以项目为对象，是项目管理组织的一个目标控制体系，根据项目管理者的实际需要而建立。 项目质量控制体系的原则：1分层次规划原则2目标分解原则3质量责任制原则4系统有效性原则。
项目质量控制体系建立过程：1确立系统质量控制网络2制定质量控制制度（例会制度、协调制度、报告审批制
度、质量验收制度、质量信息管理制度）3分析质量控制界面4编制质量控制计划。
质量控制的运行环境：1项目的合同结构2质量管理的资源配置3质量管理的组织制度
质量控制的运行机制：1动力机制（核心）2约束机制（内部自我约束和外部监控效力）3反馈机制4持续改进 施工企业质量管理体系是企业未实施质量管理而建立的管理体系，通过第三方质量认证机构的认证，为企业承
包经营和质量管理奠定基础。
质量管理八项原则：1以顾客为关注焦点2领导作用3全员参与4过程方法5管理系统方法（确定顾客期望、建
立目标和方针、确定实现目标的过程和职责、确定必须提供的资源、规定测量过程有效性的
方法、实时测量确定过程的有效性、防止不合格产生的因素、建立和应用持续改进过程的有
效性）6持续改进7基于事实的决策方法8与供方互利的关系。
质量管理体系文件：1质量方针和质量目标（质量管理方向目标）2质量手册（包括企业的质量方针、质量目标、
组织机构质量职责、体系要素、评审修改控制的管理办法。是质量体系的纲领性文件。）3程
序性文件（是质量手册的支持性文件，包括文件控制、质量记录管理、内部审核、不合格产
品、纠正措施、预防措施。）4质量记录
质量管理体系认证有效期为3年，在暂停认证规定期限未予整改的撤销认证，撤销一年后可重新提出认证申请。
4.3项目施工质量合格要求：1符合《建筑工程施工质量验收统一标准》2符合工程勘察设计规定3施工承包合同。 质量控制依据：1法律法规2专业技术规范文件3建设合同、设计文件、设计交底图纸会审、设计修改变更记录。 事前质量控制通过编制质量计划、明确质量目标、制定施工方案、设置管理点、落实责任制、防患于未然。 事中质量控制目标确保工序质量合格，杜绝质量事故发生。关键是坚持质量标准，重点是工序质量。 质量计划的三种形式：施工质量计划、施工组织设计、管理实施规划。
质量计划内容：1工程特点及施工条件分析2质量总目标及其分解目标3质量管理组织机构和责任及人员配置计
划4技术方案和组织方案5材料、物资的质量管理与控制6检验、检测、试验工作的计划安排7
质量控制点及控制方式8质量记录的要求
施工单位必须填写《施工组织设计报审表》并附施工组织设计方案报送监理审查，总监理工程师组织专业监理
师审查，并经总监理工程师审核签字报送建设单位。
质量控制点：1关键部位工序隐蔽工程2薄弱环节，不稳定的部位3对下道工序有较大影响4采用新技术新工艺
5条件困难施工难度大6客户反映过去有过返工或不良工序。
五健康安全与环境管理
5.1职业健康安全是指影响或可能影响工作场所内的员工或其他工作人员（包括临时工和承包方员工）、访问者或任
何其他人员的健康安全的条件和因素。
环境是指“组织运行活动的外部存在，包括空气、水、土地、自然资源、植物、动物、人，以及它(他) 们之间
的相互关系”。
两个管理体系所需要满足的对象和管理侧重点有所不同，但管理原理基本相同。
相同点：管理目标基本一致：1改进管理绩效2增强顾客和相关方的满意程度3减小风险降低成本4提高组织的
信誉和形象。管理原理相同：强调预防为主，系统管理，持续改进和PDCA 循环原理。不规定具体绩效标准。 不同点：对象不同：职业健康安全管理体系的目标是使员工和相关方对职业健康安全条件满意；环境管理体系
目标是使公众和社会对环境保护满意。侧重点不同：前者通过对危险源的辨识，评价风险，控制风险，改进职业健康安全绩效，满足员工和相关方的要求。后者通过对环境产生不利影响的因素的分析，进行环境管理，满足相关法律法规的要求。
职业健康安全管理体系由范围、规范性引用文件、术语和定义和职业健康安全管理体系要素四部分组成。 10个核心要素：职业健康安全方针；对危险源辨识、风险评价和控制措施的确定；法律法规和其他要求；目标
和方案；资源、作用、职责、责任和权限；合规性评价；运行控制；绩效测量和监视；内部审核；管理评审。 7个辅助性要素：能力、培训和意识；沟通、参与和协商；文件；文件控制；应急准备和响应；事件调查、不符
合、纠正措施和预防措施；记录控制。
环境管理体系由范围、引用标准、定义和环境管理体系要求四部分组成。
环境管理的目的是保护生态环境，使社会的经济发展与人类的生存环境相协调。
职健和环管的特点复杂性：露天作业，受不可控因素的影响较大。多变性：材料、设备和工具的流动性大；技术进步：新材料、新设备和新工艺。协调性：工种甚多，包括大量较危险的工程，交叉或平行作业。持续性：建设周期长，从设计实施直至投产阶段。经济性：产品的时代性、社会性与多样性决定环境管理的经济性。 决策阶段：办理各种有关安全与环境保护方面的审批手续，组织或委托有相应资质的单位进行建设工程项目环
境影响评价和安全预评价。
设计阶段：对于新结构、新材料、新工艺的建设工程和特殊结构的建设工程，应在设计中提出保障施工作业人
员安全和预防生产安全事故的措施建议。在工程总概算中，应明确工程安全环保设施费用、安全施工和环境保护措施费等。
企业的代表人是安全生产的第一负责人，项目经理是施工项目生产的主要负责人。
建设单位负责申请领取施工许可证。并在自开工报告批准之日起l5日内将保证安全施工的措施报送建设工程所
在地的县级以上人民政府建设行政主管部门或者其他有关部门备案。拆除工程在施工15日前，将拆除施工单位资质等级证明，拟拆除建筑物、构筑物及毗邻建筑的说明，拆除施工组织方案，堆放、清除废弃物的措施的资料报送建设工程所在地的县级以上的地方人民政府主管部门或者其他有关部门备案。
竣工后，建设单位向审批建设工程项目环境影响报告书、环境影响报告或者环境影响登记表的环境保护行政部
门申请，对环保设施进行竣工验收。环境保护行政部门收到申请之日起30日或试运行3个月内完成验收。 两大体系的建立步骤：决策工作组人员，评审方目指案，策划文件发布。
人员培训目的，使相关人员具有相应能力，了解体系的重要性，了解标准的主要内容。
初始评审内容：1危险源和环境因素2明确适用法律法规3现有制度与标准对比4评审过往事故5了解相关要求。 案管理方案是实现目标、指标的行动方。应明确旨在实现目标指标的相关部门的职责、方法、时间表以及资源
的要求。
体系文件包括管理手册（纲领性文件，查询途径和提示索引）、程序文件、作业文件三个层次。程序文件的编写
（符合4W1H ）作业文件包括：作业指导书(操作规程) 、管理规定、监测活动准则及程序文件引用的表格。
管理体系运行重点：1培训意识能力2信息交流3文件管理4执行文件的规定5监测6纠正和预防措施7记录。 体系维持：1内部审核是对其自身的管理体系进行的审核，是管理体系自我保证和自我监督的一种机制。
2管理评审是组织的最高管理者对管理体系的系统评价并作出调整，包括方针、目标、机构和程序等。 3合规性评价分为公司级和项目组级，项目组级每半年评价，公司级每年评价一次。
5.2
六合同管理
6.1施工招标条件：1招标人依法成立2初步设计履行审批3招标方式等已经核准4资金来源落实5有设计图 邀请招标的情形：1技术复杂、有特殊要求活着受自然环境限制2采用公开招标所占费用比例过大。
招标人自行办理招标事宜，应当具有编制招标文件和组织评标的能力。招标人自行招标应有组织评标的能力。 招标代理机构资格分为甲、乙（3000w 以下）两级。理机构可以跨省、自治区、直辖市承担工程招标代理业务。 招标公告在标代理机构可以跨省、自治区、直辖市承担工程招标代理业务。
招标文件在国务院发展改革部门依法指定的媒介发布。出售到截止不少于5日。文件收费不以营利为目的。 招标信息修改要在截止日期前15日，以书面形式通知通知所有投标人。
资格预审是对投标人进行的资质条件、业绩、信誉、技术、资金的审查。认定合格的投标人。
标前会议招标人应将会议纪要用书面通知的形式发给每一个投标人。内容不一致时，应补充文件为准。
评标分为评标准备、初步评审、详细评审、编写评标报告。初步评审审查投标资格、投标文件完整性、投标担保有效性、与招标文件是否有差异和保留。消息评审时评标的核心，分为技术评审和商务评审，技术评审是对标书的技术方案、措施、手段、装备、人员配备、组织结构、进度计划等的先进性、合理性、可靠性、安全性进行的分析评价，商务评审是对标书报价、计价方式、支付条件、收费标准、保险税费、价格调整等进行审查。 招标文件的重点应放在投标者须知、合同条款、设计图纸、工程范围及工程量表上，还要研究技术规范要求。 投标人须知包括工程概况、招标内容、招标文件的组成、投标文件组成、报价原则、招标投标时间等关键信息。 投标工作顺序：1研究招标文件2进行各项调查3复核工程量4选择施工方案5投标计算6正是投标
各项调查包括：市场经济环境调查、工程现场考察和所在地环境考察、工程业主方和竞争对手公司的调查。 施工方案由投标人的技术负责人主持制定，考虑方法、机具配置、人员安排、施工进度、安全措施等。 中标双方要对约定工程内容和范围进行修改要以合同补遗或会议纪要方式作为合同附件。
工程付款分为四个阶段：预付款、工程进度款、最终付款和退还保留金。维修保函对业主无风险对承包方有利。 合同文件包括：合同协议书、工程量及价格、合同条件、投标文件、中标通知书、合同补遗、招标文件。
6.2勘察、设计、施工都属于建设工程合同，监理、咨询属于委托合同。合同包括协议书、通用条款、专用条款。
条款优先级顺序：1合同协议书2中标通知书3投标函4专用条款5通用条款6技术标准7图纸8工程量清单 工程设备：是指构成永久工程的机电设备、金属结构设备、仪器及其他类似的设备和装置。
施工设备：是指完成合同约定的各项工作所需的设备、器具和其他物品，但不包括工程设备、临时工程和材料。 计划开工日期：合同协议书约定；实际开工日期：监理人 [开工通知]载明的开工日期。
缺陷责任期自工程实际竣工日期起计算。保修期从工程竣工验收合格之日起计算。
暂估价用于支付必然发生但暂时不能确定价格的材料、工程设备的单价、专业工程以及服务工作的金额。
暂列金额用于尚未确定或者不可预见材料、设备、采购、合同调整时的格调整及索赔、现场签证确认等的费用。 发包人不晚于开工日期前1 4天向承包人提供图纸，提前7天移交现场。发包人负责取得出入施工现场所需的批准手续和全部权利，并承担相关手续费用和建设费用建设用。办理地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证、施工所需临时用水、临时用电、中断道路交通、临时占用土地等许可和批准。向承包人提供满足工程施工所需的场内道路和交通设施。在收到承包人的资金来源证明28天内提供履约资金证明。
承包人办理工程保险，编制施工组织设计和施工措施计划，编制竣工资料，完成竣工资料立卷及归档，监理人在计划开工日期7天前向承包人发出开工通知，未在计划开工日期后90天内发出开工通知的赔偿费用工期利润。承包人在收到监理人复工指示后84天内仍未复工的视为无法继续履约。
工程经竣工验收合格的提交竣工验收申请报告之日为实际竣工日期，因发包人原因未在监理收到承包人提交的竣工验收申请报告42天内完成竣工验收以提交竣工验收申请报告的日期为实际竣工日期。
隐蔽工程应在共同检查前48小时通知监理人。监理未按时检查应提前24小时交书面延期，延期不超过48小时。 缺陷责任期自实际竣工日期起计算最长不超过24个月，发包人有权要求延长但不超过24个月。
承包人于缺陷责任期届满后7天内发出届满通知，发包人收到通知后1 4天内核实并颁发缺陷责任期终止证书。 预付款在开工前7日支付，逾期支付超过7天发出催告，收到催告7天后仍未支付承包人有权暂停施工。
承包人应在发包人支付预付款7天前提供预付款担保，可采用银行保函、担保公司担保等形式。
承包人于每月25日上报工程量报表，监理在收到报表7天内完成审核并以此作为工程价款计算依据。 质量标准原则：按国家标准；无国家标准按部标准；无部标准按照企业标准；按照技术要求双方约定。 定价原则：按照国家定价；无国标可以报请物价主管部门的批准，不需要国家定价由供需双方协商确定价格 专业合同承包人工作：1向分包人提供相关各种证件、批件和各种相关资料和场地2组织分包人参加发包人组
织的图纸会审并进行设计图纸交底3提供设备和设施，并承担因此发生的费用4提供施工
场地和通道5负责施工场地管理工作确保分包人按照经批准的施工组织设计进行施工。
专业分包工作：向承包人提供年、季、月度工程进度计划及相应进度统计报表；提交详细的施工组织设计。 分包合同结算：固定价格，可调价格，成本加酬金；承包人在收到分包竣工结算报告28天内支付价款。
劳务合同承包人工作：1组建项目管理班子2提供施工场地、施工资料、生产生活临时资料，保证能源、通信、
道路畅通3负责编制施工组织设计4负责工程测量定位、沉降观测、技术交底，组织图纸
会审，统一安排技术档案资料的收集整理及交工验收5负责与有关部门协调现场工作关系。
承包人办理的保险：1施工场地内的自有人员及第三人员生命财产险2施工场地用于劳务施工的材料和待安装
设备3租赁或提供给劳务分包人使用的施工机械设备办理保险
劳务分包办理的保险：从事危险作业的职工办理意外伤害保险；自有人员生命财产和施工机械设备办理保险。 劳务报酬方式：1固定劳务报酬2计时单价3计件单价
劳务报酬在工作完成并经承包人认可后14天内劳务分包人递交结算资料，确认结算资料后14天内支付报酬。 承包人应在现场施工开工1 5日前向发包人提交包括施工进度计划在内的总体施工组织设计。
工程总承包的依据：1业主的要求2业主提供的部分图纸3业主采购设备清单4业主工程技术要求5国家标准。 发包人的义务：1提供基准坐标资料2审查施工组织设计3提供进场条件确定进场日期4提供用水、用电等和
节点铺设5办理开工等批准手续6办理施工过程中须由发包人办理的批准7提供施工障碍资料
8职业健康、安全、环境保护管理计划确认，发包人收到承包人的管理计划后20日内确认。
承包人的义务：1放线2施工组织设计3提交临时占地资料4协助发包人办理开工等批准手续5提供施工障碍
资料6施工过程中需通知办理的批准
工程监理合同由协议书、中标通知书委托书、投标文件、相关服务建议书、专用条件、通用条件、附录组成。 监理收到工程设计文件后编制监理规划，并在第一次工地会议7天前报委托人。参加由委托人主持的图纸会审、设计交底会议和第一次工地会议，审查施工承包人提交的施工组织设计，重点审查其中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性，经委托人同意，签发工程暂停令和复工令，经委托人同意，签发工程暂停令和复工令，编制、整理工程监理归档文件并报委托人。
6.3单价合同的特点是单价优先，业主和承包商都不存在工程量方面的风险。专门力量来核实工程量，花费精力，协调工作量大，对投资控制不利。当工程量发生较大变化时、通货膨胀或政策发生变化时可以对单价进行调整。 固定总价合同适用于：1工程量小工期短2工程设计详细图纸完整3工程结构和技术简单风险小4投标期宽裕。 施工期限一年左右的项目实行固定总价合同，施工期限一年左右的项目实行固定总价合同实行变动总价。 成本加酬金合同对业主的投资控制很不利，适用于工程特别复杂、时间特别紧迫的工程。优点：1缩短工期2减少承包商对立情绪3深入控制工程施工管理4利用承包商的技术专家5约束成本不超过某限值。
成本加酬金合同的形式：1成本加酬金合同的形式2成本加固定比例费用3成本加奖金4最大成本加费用。
一组织管理
1.1建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。决策阶段主要任务是项目的定义（实
施组织、建设地点、建设原则、落实资金、确定投资进度质量目标）。
工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。
工程建设增值：1确保建设安全2提高工程质量3成本控制4进度控制
工程运行增值：1使用安全2环保节能3满足使用功能4降低运营成本5工程维护
1.2项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
业主方：投资目标、进度目标、质量目标。
设计方（从设计准备到保修期）：成本目标、进度目标、质量目标、投资目标。
供货方（从设计准备到保修期）：成本目标、进度目标、质量目标。
项目总承包方：安全管理目标、项目的总投资目标、总承包方的成本目标、进度目标、质量目标。
工程总承包管理内容：1任命项目经理，组建项目部，进行项目策划编制项目计划2事实设计、采购、施工、
试运行管理3进行项目范围管理
三控三管一协调：成本、进度、质量控制，安全、合同、信息管理，组织和协调
1.3组织结构图模式反映了一个组织系统中各元素之间的指令关系。
项目结构图对项目结构逐层分解，反映所有工作任务。
工作流程图反映各元素之间的逻辑关系。用矩形框表示工作，菱形框表示判别条件。
组织分工反应各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织是目标能否实现的决定性因素。
项目结构分解原则：1项目总体部署2项目组成3任务发包和合同结构4目标控制5管理组织结构
工作任务分工表：谁负责谁参与。
管理职能分工表：提出问题-筹划-决策-执行-检查。为明确职能可辅助管理职能分工描述书。
工作流程组织：1管理工作流程，投资控制、进度控制、合同控制、付款和设计变更等流程。（没有质量控制！） 2信息工作流程，月度进度报告有关的数据处理流程。
3物质流程，钢结构深化设计、弱电物资采购等。
1.4工程项目策划是知识、信息的组织和集成的过程，实质是知识管理的过程，通过知识组合和整理形成新知识。 决策阶段策划项目开发的任务是定义。1环境调查分析（自然、政策、市场、建设环境）2项目定义和目标
论证（项目建设的目的、宗旨，项目规模、功能，总投资规划，建设周期规划）3组织策划（决策期的组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程，实施期的总体方案，编码体系分析）4管理策划（实施期管理总体方案，生产运营期设施、经营管理总体方案）5合同策划（决策期的合同结构、内容、文本，实施期的合同总体方案。6经济策划（成本分析，效益分析，融资方案，资金需求量计划）7技术策划（技术方案分析论证，关键技术分析论证，技术标准、规范的应用和制定）
实施阶段策划的任务是如何组织项目开发建设。1环境调查分析（同上）2目标分析和再论证（投资目标分
解编投资总体规划，进度目标分解编建设总体规划，功能分解、面积分配确定质量目标）3组织策划（业主方项目管理组织结构，任务和管理职能分工，项目管理工作流程，建立编码体系）4管理策划（风险管理和保险方案）5合同策划（方案设计竞赛，管理、设计、施工、采购合同结构方案，合同文本）6经济策划（资金需求量计划，融资方案深化分析）7技术策划（技术方案、关键技术深化分析论证，技术标准和规范应用和制定。8风险策划。
1.5项目总承包核心是通过设计也施工的组织集成，达到为项目建设增值的目的。工作程序1业主方（或委托顾
问工程师）编制项目建设纲要和设计纲要（项目定义，设计原则和要求，实施技术大纲和要求，材料和设施技术要求）。2总承包方编制项目建议书和报价文件3设计审核4确定合同价
总承包方工作程序：1项目启动（任命项目经理，组建项目部）2项目初始（编制项目策划，召开开工会议，
发表项目协调程序，编制采购、施工、试运行、财务、安全管理计划）3设计阶段（编制施工图设计）4采购阶段（采买、催交、检验、运输、交接）5施工阶段（现场施工、竣工验收、移交工程资料、移交管理权、竣工决算）6试运行7合同收尾（取得合同目标考核证书、办理决算手续、清理债务、取得履约证书）8项目管理收尾（办理项目资料归档、项目总结、人员考评）
施工总承包：报价以施工图设计为基础，周期长，质量取决于总承包单位。
总承包管理：只确定管理费对费用控制不力，提前开工有利于缩短工期，他人控制原则对质量有利。
采购管理程序：1明确产品基本要求2编制采购计划3进行市场调查，建立名录4实施评审，确定供应单位 5签订采购合同6运输、验证、移交产品7处置不合格产品8采购资料归档
1.6项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，对管理目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控
制措施进行确定。包括管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。随着项目的进行规划必须进行动态调整。 管理规划大纲：1项目概况2范围管理规划3管理目标规划4管理组织规划5成本管理规划6进度管理规划
7质量管理规划8健康与环境管理规划9采购与资源管理规划10信息管理规划11沟通管理规划12风险管理规划13收尾管理规划
实施规划比规划大纲多出三条：14现场平面图布置15目标控制措施16经济技术指标
管理规划大纲由管理层或委托的管理单位编制。编制依据：可行性研究报告，设计文件、标准和规范，招标
文件及有关合同，市场环境信息。工作程序：明确目标，分析环境和条件，收集有关资料，确定项目管理组织模式，明确项目管理内容，编制目标资源计划，汇总整理报送审批。
实施规划由项目经理组织编制。编制依据：项目管理规划大纲，项目条件和环境分析资料，合同及相关文件，同类项目的相关资料。
1.7组织设计基本内容：1工程概况。项目规模性质，地形、水文等情况，机具材料的供应，施工环境及条件。 2施工部署。全面部署施工任务合理安排工期，确定施工方案，并对方案定性定量分析。 3进度计划。在此基础上编制人力和时间安排计划、资源需求量计划和施工准备计划。 4施工平面图。空间上全面安排。5主要技术经济指标。衡量组织施工的水平。
大型项目的标准：25层以上、高度100m 以上、单体3万㎡总面积10万㎡以上、跨度30m 、合同额1亿元。 施工组织总设计由总承包单位技术负责人审批，内容：1工程概况2总体施工部署3施工总进度计划4总体施工准备与主要资源配置5施工方法6施工总平面布置
单位施工组织设计由施工单位技术负责人审批，内容：1工程概况2施工部署3施工进度计划4施工准备与资源配置计划5主要施工方案6施工现场平面布置
施工方案由项目技术负责人审批，内容：1工程概况2施工安排3施工进度计划4施工准备与资源配置计划5施工方法及工艺要求。
专项方案由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。需要编制专项方案的情况：基
坑支护与降水，土方开挖工程，模板工程，起重吊装工程，脚手架工程，拆除爆破工程。
施工组织设计由项目负责人主持编制。编制依据：1相关法律法规2有关标准和技术经济指标3主管部门批
准文件4合同及招标文件5设计文件6现场地质水文气象条件7资源供应情况8施工企业生产能力技术水平。 施工组织设计在施工前逐级交底，发生变更的情况：1设计重大修改2法律规范调整3施工方法重大变动4
资源配置重大调整5施工环境重大改变。
1.8目标动态控制是项目管理最基本的方法论，程序：1对项目目标进行分解，确定目标控制计划值2收集实际
值定期（每月或每周）进行比较，如有偏差采取纠偏措施。
纠偏措施：1组织措施，调整醒目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、项目管理班子人员 2管理措施，调整进度管理方法和手段、改变施工管理、强化合同管理。
3经济措施，加快落实所需资金。4技术措施，调整设计、改进施工方法和机具。
时间在前为计划值，顺序：概算-预算-合同价-支付款-决算。
1.9建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称。项目经理合同明确项目经理的名称、支撑、
注册职业证书编号、联系方式及授权范围。需要更换应提前14天书面通知发包人和监理人并征得同意。发包人有权更换不称职的项目经理，承包人在收到通知14天内提出改进意见，28天内进行更换。
项目经理施工管理中的职责：1贯彻执行法规政策2严格财务制度，加强财经管理3执行合同中项目经理负
责的条款4对项目施工进行有效控制，执行有关规范标准。
项目经理管理规范中的职责：1项目管理目标怎惹书中的职责2支持编制管理实施规划3对资源进行动态管
理4建立各种管理体系5进行授权范围内的利益分配6收集工程资料，准备结算资料，参与竣工验收7接受审计，处理项目经理部解体后的善后工作。
项目经理的权利：1组织项目管理班子2处理承担所有项目有关的外部联系，签署相关合同3调配项目的人力、资金等生产要素4选择施工作业队伍5合理的经济分配6企业法人授予的其他权利。
项目经理的权限：1参与项目招投标和合同签订2参与组建项目经理部3主持项目经理部工作4决定授权范围内的资金投入和使用5制定内部计酬办法6参与选择分包人7参与选择供货商8协调内部外部关系
项目目标责任书的依据：1项目合同文件2组织管理制度3项目管理规划大纲4组织的经营方针和目标。 沟通五要素：沟通的主体、客体、介体、环境、渠道。沟通主体起主导作用。
沟通能力包括：表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力
沟通障碍：发送者障碍、接受这障碍、沟通通道障碍。
项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在内部和外部建立有效的工作机制。
人力资源管理计划包括：1人力资源需求计划2人力资源配置计划3人力资源培训计划。
施工企业应按规定办理用工手续，不得用零散工，农民工是加强管理的重点对象。拖欠工资不得超过30日 施工企业每月支付一次工资，支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度结清劳动者剩余应得工资。
1.10风险指的是项目目标实现的不确定因素。
风险类型：1组织风险，组织结构模式、工作流程组织、任务管理职能分工、设计和监理的能力、承包方管
理人员和一般技工的能力、机械操作人员的能力和经验、安全管理人员的资历和能力。2经济和管理风险，宏观和微观经济情况、工程资金供应条件、合同风险、公用防火设施的可用性及数量、事故防范措施和计划、人身安全控制计划、信息安全控制计划3工程环境风险，自然灾害、水文地质条件、气象条件、火灾和爆炸因素。4技术风险，勘察资料、设计文件、施工方案、工程物资机械。
风险管理流程：1风险识别，收集风险相关信息、确定风险因素、编制项目风险识别报告。2风险评估，分
析风险概率、风险损失量、确定风险等级。3风险响应，采取风险规避、减轻、自留、转移等策略。4风险控制。
1.11监理代表建设单位对施工质量实施监理，并承担监理责任。其原则：服务性、科学性、独立性、公平性。 监理工程师权限：材料不得使用和安装、不得进行下一道工序、
总监理工程师权限：不得拨付工程款、不得进行竣工验收、
监理单位应当审查施工组织设计中的那全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。
竣工验收阶段监理工作的主要任务：1督促和检查施工单位基石整理竣工文件和验收资料，并提出意见。2审查竣工验收申请，编写工程质量评估报告3组织工程预验收，参加竣工验收，签署竣工验收意见4编制、整理工程监理归档文件并提交给业主。
实施监理前建设单位应将委托的工程监理单位、监理内容及监理权限书面通知被监理的建筑施工企业。 监理过程中发现存在安全隐患应当要求施工单位整改，情况严重的暂停施工并报告建设单位。
监理程序：1组成项目监理机构，配备项目监理工作的人员设施2编制工程建设监理规划，根据需要编制监理实施细则3实施监理服务4组织工程竣工验收出具监理评估报告。5参与工程竣工验收签署建设监理意见6监理完成后，想业主提交监理工作报告及监理档案文件。
监理规划在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经单位技术负责人审核批准，召开第一次工地会议前报送业主。编制依据：1相关法律法规及审批文件2有关的标准设计文件和技术资料3监理大纲、委托合同一级建设相关合同文件。包含内容：1建设工程概况2监理范围、内容、目标、依据和组织形式3人员配备计划和岗位职责4监理工作程序5监理方法和措施6监理制度7监理设施
监理实施细则在工程施工前编制完成，各相关专业工程师参与编制，并经总监理工程师批准。编制依据：1已批准的工程建设监理规划2相关专业工程标准、设计文件和有关技术资料3施工组织设计。包含内容：1专业工程特点2监理工作流程3监理工作控制要点及目标4监理工作的方法和措施。
二成本控制
2.1施工成本控制从工程投标报价开始，到项目保证金返还为止。包括责任成本目标和计划成本目标。
直接成本：人工费、材料费和施工机具费。间接成本：管理人员工资、办公费、差旅费。
施工成本管理任务：1成本预测，施工前对成本进行的估算。预测是成本决策和计划的依据。
2成本计划，开工前编制完成，以货币形式编制的生产费用、成本水平、成本降低率的主
要措施和规划的书面方案，还是降低成本指导的文件，建立目标成本的依据。成本计划
三类指标：质量指标、数量指标、效益指标。应满足要求:项目质量和工期要求、成本
管理的要求、经济合理的施工方案为基础的要求、有关定额及市场价格的要求。
3成本控制，贯穿项目全过程，是全面成本管理的重要环节。
4成本核算，核算两大环节：1计算出施工费用的实际发生额2计算出施工项目的总成本
和单位成本。内容包括：人工费核算、材料费核算、周转材料费核算、结构件费核算、
机械使用费核算、措施费核算、分包工程成本核算、企业管理费核算、月度成本报告。
形象进度、产值统计、实际成本归集“三同步”三者所依据的工程量均应相同数值。竣
工工程现场成本和竣工工程完全成本分别由项目经理部和企业财务部进行核算分析，分
别考核项目管理绩效和企业经营效益。
5成本分析，在成本核算的基础上进行分析，寻求进一步降低成本的途径。
6成本考核，项目完成后将成本的实际指标与计划、额定、预算进行对比和考核。成本降
低额和成本降低率是成本考核的主要指标。
综上所述，预测是决策的前提，计划是巨册的目标具体化，成本控制是计划实现的监督，
核算是计划实现的最后检验，成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的
重要手段。
施工成本管理最重要的工作是建立成本管理责任体系，涉及组织制度、工作程序、业务标准、责任制度。施工成本管理的基础工作包括：1统一组织内部工程项目成本计划的内容和格式2建立内部施工定额并保持适应性、有效性、先进性3建立生产资料市场价格信息收集网络4建立已完项目的成本资料、报告报表的归集、整理、保管和使用的管理制度。5科学设计和建立成本核算账册体系、业务台帐、成本报告报表。
成本管理措施：1组织措施，实行项目经理责任制、落实成本管理组织机构人员、明确各级管理人员的任务和
职能分工、编制成本控制计划、确定合理详细的工作流程、生产要素优化配置、加强施工调
度、避免因调度造成的窝工、完善规章制度。
2技术措施，进行技术经济分析、确定最佳施工方案、确定最佳设备使用方案。
3经济措施，编制资金使用计划、分解施工成本管理目标、进行风险分析并制定对策。
4合同措施，选取合适的合同结构模式、密切关注履行合同情况、防止被索赔。
2.2成本计划按作用分类：1竞争性成本计划，项目投标及签订合同阶段的估算成本计划。以合同条件、投标者
须知、技术规范、设计图纸、工程量清单为依据。
2指导性成本计划，选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任目标，以
合同为依据。
3实施性成本计划，施工准备阶段的施工预算成本计划，以实施方案为依据，落实项
目经理责任目标为出发点，采用施工定额通过施工预算的编制而形成的成本计划。
竞争性计划带有成本战略性质，是项目标书的基础。指导和实施是战略性战术安排。 施工预算和施工图预算对比：1依据不同，施工预算以施工定额为依据。施工图预算以预算定额以依据。
2范围不同，施工预算是施工企业内部的文件，施工图预算适用发包人和承包人。
3作用不同，施工预算是改善经营管理、降低生产成本和推行内部责任制的重要
手段，施工图预算则是投标报价的主要依据。
“两算”对比法有实物对比法和金额对比法。对比内容：1人工量及人工费对比2材料消耗量及材料费的对比。
3施工机具费的对比分析4周转材料使用费的对比分析。
成本计划编制依据：1投标报价文件2企业定额、施工预算3施工组织设计、施工方案4人工、材料、机械
台班的市场价5企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格6周转设备内部租赁价
格、摊销损耗标准。7以签定的工程合同、分包合同8结构件外加工计划合同9有关的
财务成本核算制度10施工成本预测资料11拟采取的降低施工成本措施。
施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本，结合施工组织设计的编制过程的节约措施。 目标成本确立后，编制详细的实施性成本计划把目标成本层层分解，编制方式有：1按成本结构编制，人工费、
材料费、机具使用费、企管费。2按项目组成3按施工进度。
编制网络计划时，应在充分考虑进度控制对项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目的
划分要求，坐到二者兼顾。施工成本目标按时间进行分解表达方式有两种：1在时标网络图上按月度编制的成本计划直方图2时间-成本累积曲线。
2.3成本控制的依据：1施工承包合同2施工成本计划3进度报告4工程变更5施工组织设计6分包合同。 施工成本过程控制包括：1管理行为控制程序为基础2指标控制程序为重点。
指标控制程序：1确定目标成本2收集成本数据3分析偏差原因并纠正。成本控制是核心，纠偏是实质性一步。 成本控制方法：1人工费量价分离，加强劳动定额管理、提高效率、降低消耗人工工日。
2材料费量价分离，定额控制、指标控制、计量控制、包干控制。掌握市场信息，控制价格。 3机械使用费，控制台班数量和台班单价。
赢得值法：费用偏差CV=已完预算BCWP-已完实际ACWP; 进度偏差SV=已完预算BCWP-计划预算BCWS
费用绩效CPI=已完预算BCWP/已完实际ACWP: 进度绩效SPI=已完预算BCWP/计划预算BCWS 偏差表达法：1横道图，形象直观、但反映信息量少。2曲线法
3表格法，灵活、适应性强，信息量大，可借助于计算机，是最常用的一种方法。
纠偏措施：1寻找效率更高的设计方案2重新选择供应商3购买部分产品4改变过程5变更范围6索赔
2.4会计核算主要是价值核算。记录企业的一切经营活动，有连续性、系统性、综合性等特点，是成本分析的依据。
业务核算是根据业务工作建立的核算制度，范围比会计、统计核算广，不但可以核算已经完成的项目是否达到
预期效果还可以对尚未发生的经济活动进行核算。目的在于取得资料，以便在经济活动中做出调整。
统计核算利用会计、业务核算资料系统整理，发现其规律性。可以用货币计算也可以用实物和劳动量计量。不
仅能提供绝对数指标还能提供相对数指标。计算当前实际水平却动变动速度和预测发展趋势。
成本分析方法：1比较法，对比技术经济指标，检查目标完成情况，分析偏差原因挖掘降低成本方法。实际指标
与目标指标对比、本期实际与上期实际对比、与行业平均水平和先进水平对比。
2因素分析法，用来分析各因素对成本的影响程度。排序是先实物后价值量，先绝对值后相对值。 3差额计算法，利用各因素的目标值和实际值的差额来计算对成本的影响程度。
4比率法，用两个以上的指标的比例进行分析的方法。相关比率法、构成比率法、动态比率法。 分部分项成本分析是项目成本分析的基础，对象是已完成分部分项工程，方法是进行预算成本（来自投标报价）、
目标成本（来自施工预算）和实际成本（来自施工任务单的实际工程量、实耗人工和实耗材
料）的“三算”。成本分析从开工到竣工，为竣工成本分析和项目成本管理提供资料。
月度成本分析依据是当月成本报表，通过分析及时发现问题并按照目标指定方向进行监督控制保证目标实现。 年度成本分析依据是年度成本报表，重点是针对下一年度的施工进展情况制定切实可行的成本管理措施保证施
工项目成本目标的实现。
竣工成本综合分析以单位工程竣工成本分析资料为基础，再加上管理层的经营效益进行综合分析。包括：1竣工
成本分析2主要资源节超对比分析3主要技术节约措施及经济效果分析。
成本项目的分析：1人工费分析2材料费分析3机械使用费分析4管理费分析
专项成本的分析：1成本盈亏异常分析2工期成本分析3资金成本分析。
三进度控制
3.1进度控制是一个动态管理过程，包括：1进度目标的分析论证2编制进度计划3进度计划的跟踪检查与调整。 业主方进度控制是整个实施阶段的进度。设计方进度控制依据设计任务委托合同对设计工作季度的要求控制。 施工方进度控制是依据施工任务委托合同对施工进度要求控制施工进度。供货方依据供货合同控制供货进度。 进度计划系统：1按深度划分，总进度计划、项目子系统进度计划、项目中的单项进度计划。
2按功能划分，控制性进度计划、指导性进度计划、实施性进度计划。
3按参与方划分。4按周期划分，5年进度计划、年度季度月度旬计划。
计算机辅助建设工程项目进度控制软件是在工程网络计划原理的基础上编制。其意义：1解决网络计划计算量大 2确保计算的准确性3有利于工程网络计划及时调整4有利于编制资源需求计划。业主可以利用项目信息门户作为机遇互联网的信息处理平台辅助进度控制。
3.2项目总进度目标是在项目决策阶段项目定义时确定的。总进度目标的控制是业主方管理任务。控制前先分析目标实现的可能性。总进度目标包括：设计前准备、设计、招标、施工前准备、施工和设备安装、采购、动用前准备工作的进度。总进度目标论证的核心是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。
总进度纲要包括：1项目总体部署2总进度规划3各子系统进度规划4里程碑事件进度5目标实现的条件和措施。 总进度目标论证步骤：1调查收集资料2项目结构分析3进度系统的结构分析4工作编码5各层进度计划6总进
度计划7若总进度计划不符合项目进度目标设法调整8多次调整无法实现报告决策者。
调查收集资料的包括：1收集决策者项目进度目标确定的情况和资料2收集组织、管理和技术资料3收集类似项
目进度资料4项目总体部署5项目实施的主客观条件
项目编码考虑的因素：1不同计划层的标识2不同计划对象的标识3不同工作的标识。
3.3横道图特点：1工序间的逻辑关系不易表达2适于手工编织3没有严禁时间参数不能确定关键工作、关键工作、
关键时差4调整只能用手工方式工作量大5难以适应大的进度计划。
工程网络计划按工作持续时间划分：肯定型问题网络计划、非肯定型问题网络计划、随机型网络计划。
网络图逻辑关系包括：工艺关系（非生产性工作之间由工序决定的顺序）、组织关系（资源调配确定的顺序） 双代号时标网络图中 总是差=紧后工作最小总时差+本身的自由时差
实际进度先锋线在检查日期左侧是拖后右侧是超前。
3.4进度控制组织措施：目标分析论证，编制进度计划、跟踪进度、计划执行情况，会议是组织协调的重要手段。 管理措施：管理思想和方法、合同管理、风险（组织、管理、合同、资源、技术风险）管理、重视信息技术。 经济措施：资金需求量计划、资金供应条件和经济激励措施，
技术措施：设计技术措施和施工技术措施。
四质量控制
4.1质量控制需要系统有效的应用质量管理和质量控制的基本原理和方法，建立和运行工程项目质量控制体系，落
实各参与方的质量责任，通过项目实施过程各个环节质量控的智能活动，有效防范和处理质量事故。
项目质量是通过项目实施形成的工程实体质量，满足相关标准和合同约定的要求，包括安全、性能、耐久性、
环保等特性总和，体现其适用性、安全性、耐久性、可靠性、经济性与环境的协调性。
质量管理是建立和确定质量方针、质量目标及职责，并在质量管理体系中通过质量策划、质量控制、质量保证
和质量改进等手段实施和实现质量管理职能的所有活动。
质量管理包括：1确定质量方针2编制质量手册、程序文件3落实组织制度4明确管理人员的责任分工。
质量控制是质量管理的一部分。包括目标设定、测量结果、评价、纠偏。质量要求是由业主通过项目策划提出。 质量目标最终是由工程实体的质量来体现，施工质量控制是项目质量控制的重点。
质量特性功能性：布局通风采光。安全性：防腐防坠防火防盗。文艺性：外观装饰。环境性：绿化节能交通。 项目质量形成体现在建设项目质量的目标决策、目标细化到目标实现的系统过程。
质量识别过程通过发展策划、可行性研究、方案论证、投资决策识别建设者意图和需求。
质量定义过程在设计阶段进行，按照业主的意图和相关规范标准的要求将工程项目质量目标具体化。 质量目标实现最关键最重要的过程是施工阶段，包括施工准备过程和施工作业技术活动过程。
质量影响因素：人的因素是决定性因素，机械因素是重要条件，材料因素工程质量的基础，技术因素决定质量
的优劣。环境因素（自然环境、社会环境、管理环境、作业环境）
质量风险分类，按风险因素分：自然风险、技术风险、管理风险、环境风险。
按风险损失责任承担：业主方、勘察设计方、施工方、监理方。
风险识别方法：1画出质量风险结构层次2分析每种风险的促发因素3将分线识别的结果会总成分线识别报告（风
险编号、风险种类、促发风险因素、可能发生的风险事故描述以及风险想那承担方）。
风险应对：1规避2减轻3转移4自留
风险管理规划：1风险管理方针目标2风险识别和评估结果3应对策略和措施4责任分工5资源准备计划
4.2TQC ，企业或组织者的质量方针指引下，实行全面、全过程和全员参与的质量管理，以客户满意为宗旨。 全面质量管理包括工程质量和工作质量的全面管理。全过程质量管理从项目决策到工程回访维修。
PDCA：计划P ，确定质量目标和制定实现质量目标的行动方案。实施D ，根据质量管理计划行动方案的部署和交
底，严格执行行动方案和规范行为。检查C ，包括自检、互检、专职管理者专检。处置A ，分为纠偏和预防两个方面。
质量控制体系是以项目为对象，是项目管理组织的一个目标控制体系，根据项目管理者的实际需要而建立。 项目质量控制体系的原则：1分层次规划原则2目标分解原则3质量责任制原则4系统有效性原则。
项目质量控制体系建立过程：1确立系统质量控制网络2制定质量控制制度（例会制度、协调制度、报告审批制
度、质量验收制度、质量信息管理制度）3分析质量控制界面4编制质量控制计划。
质量控制的运行环境：1项目的合同结构2质量管理的资源配置3质量管理的组织制度
质量控制的运行机制：1动力机制（核心）2约束机制（内部自我约束和外部监控效力）3反馈机制4持续改进 施工企业质量管理体系是企业未实施质量管理而建立的管理体系，通过第三方质量认证机构的认证，为企业承
包经营和质量管理奠定基础。
质量管理八项原则：1以顾客为关注焦点2领导作用3全员参与4过程方法5管理系统方法（确定顾客期望、建
立目标和方针、确定实现目标的过程和职责、确定必须提供的资源、规定测量过程有效性的
方法、实时测量确定过程的有效性、防止不合格产生的因素、建立和应用持续改进过程的有
效性）6持续改进7基于事实的决策方法8与供方互利的关系。
质量管理体系文件：1质量方针和质量目标（质量管理方向目标）2质量手册（包括企业的质量方针、质量目标、
组织机构质量职责、体系要素、评审修改控制的管理办法。是质量体系的纲领性文件。）3程
序性文件（是质量手册的支持性文件，包括文件控制、质量记录管理、内部审核、不合格产
品、纠正措施、预防措施。）4质量记录
质量管理体系认证有效期为3年，在暂停认证规定期限未予整改的撤销认证，撤销一年后可重新提出认证申请。
4.3项目施工质量合格要求：1符合《建筑工程施工质量验收统一标准》2符合工程勘察设计规定3施工承包合同。 质量控制依据：1法律法规2专业技术规范文件3建设合同、设计文件、设计交底图纸会审、设计修改变更记录。 事前质量控制通过编制质量计划、明确质量目标、制定施工方案、设置管理点、落实责任制、防患于未然。 事中质量控制目标确保工序质量合格，杜绝质量事故发生。关键是坚持质量标准，重点是工序质量。 质量计划的三种形式：施工质量计划、施工组织设计、管理实施规划。
质量计划内容：1工程特点及施工条件分析2质量总目标及其分解目标3质量管理组织机构和责任及人员配置计
划4技术方案和组织方案5材料、物资的质量管理与控制6检验、检测、试验工作的计划安排7
质量控制点及控制方式8质量记录的要求
施工单位必须填写《施工组织设计报审表》并附施工组织设计方案报送监理审查，总监理工程师组织专业监理
师审查，并经总监理工程师审核签字报送建设单位。
质量控制点：1关键部位工序隐蔽工程2薄弱环节，不稳定的部位3对下道工序有较大影响4采用新技术新工艺
5条件困难施工难度大6客户反映过去有过返工或不良工序。
五健康安全与环境管理
5.1职业健康安全是指影响或可能影响工作场所内的员工或其他工作人员（包括临时工和承包方员工）、访问者或任
何其他人员的健康安全的条件和因素。
环境是指“组织运行活动的外部存在，包括空气、水、土地、自然资源、植物、动物、人，以及它(他) 们之间
的相互关系”。
两个管理体系所需要满足的对象和管理侧重点有所不同，但管理原理基本相同。
相同点：管理目标基本一致：1改进管理绩效2增强顾客和相关方的满意程度3减小风险降低成本4提高组织的
信誉和形象。管理原理相同：强调预防为主，系统管理，持续改进和PDCA 循环原理。不规定具体绩效标准。 不同点：对象不同：职业健康安全管理体系的目标是使员工和相关方对职业健康安全条件满意；环境管理体系
目标是使公众和社会对环境保护满意。侧重点不同：前者通过对危险源的辨识，评价风险，控制风险，改进职业健康安全绩效，满足员工和相关方的要求。后者通过对环境产生不利影响的因素的分析，进行环境管理，满足相关法律法规的要求。
职业健康安全管理体系由范围、规范性引用文件、术语和定义和职业健康安全管理体系要素四部分组成。 10个核心要素：职业健康安全方针；对危险源辨识、风险评价和控制措施的确定；法律法规和其他要求；目标
和方案；资源、作用、职责、责任和权限；合规性评价；运行控制；绩效测量和监视；内部审核；管理评审。 7个辅助性要素：能力、培训和意识；沟通、参与和协商；文件；文件控制；应急准备和响应；事件调查、不符
合、纠正措施和预防措施；记录控制。
环境管理体系由范围、引用标准、定义和环境管理体系要求四部分组成。
环境管理的目的是保护生态环境，使社会的经济发展与人类的生存环境相协调。
职健和环管的特点复杂性：露天作业，受不可控因素的影响较大。多变性：材料、设备和工具的流动性大；技术进步：新材料、新设备和新工艺。协调性：工种甚多，包括大量较危险的工程，交叉或平行作业。持续性：建设周期长，从设计实施直至投产阶段。经济性：产品的时代性、社会性与多样性决定环境管理的经济性。 决策阶段：办理各种有关安全与环境保护方面的审批手续，组织或委托有相应资质的单位进行建设工程项目环
境影响评价和安全预评价。
设计阶段：对于新结构、新材料、新工艺的建设工程和特殊结构的建设工程，应在设计中提出保障施工作业人
员安全和预防生产安全事故的措施建议。在工程总概算中，应明确工程安全环保设施费用、安全施工和环境保护措施费等。
企业的代表人是安全生产的第一负责人，项目经理是施工项目生产的主要负责人。
建设单位负责申请领取施工许可证。并在自开工报告批准之日起l5日内将保证安全施工的措施报送建设工程所
在地的县级以上人民政府建设行政主管部门或者其他有关部门备案。拆除工程在施工15日前，将拆除施工单位资质等级证明，拟拆除建筑物、构筑物及毗邻建筑的说明，拆除施工组织方案，堆放、清除废弃物的措施的资料报送建设工程所在地的县级以上的地方人民政府主管部门或者其他有关部门备案。
竣工后，建设单位向审批建设工程项目环境影响报告书、环境影响报告或者环境影响登记表的环境保护行政部
门申请，对环保设施进行竣工验收。环境保护行政部门收到申请之日起30日或试运行3个月内完成验收。 两大体系的建立步骤：决策工作组人员，评审方目指案，策划文件发布。
人员培训目的，使相关人员具有相应能力，了解体系的重要性，了解标准的主要内容。
初始评审内容：1危险源和环境因素2明确适用法律法规3现有制度与标准对比4评审过往事故5了解相关要求。 案管理方案是实现目标、指标的行动方。应明确旨在实现目标指标的相关部门的职责、方法、时间表以及资源
的要求。
体系文件包括管理手册（纲领性文件，查询途径和提示索引）、程序文件、作业文件三个层次。程序文件的编写
（符合4W1H ）作业文件包括：作业指导书(操作规程) 、管理规定、监测活动准则及程序文件引用的表格。
管理体系运行重点：1培训意识能力2信息交流3文件管理4执行文件的规定5监测6纠正和预防措施7记录。 体系维持：1内部审核是对其自身的管理体系进行的审核，是管理体系自我保证和自我监督的一种机制。
2管理评审是组织的最高管理者对管理体系的系统评价并作出调整，包括方针、目标、机构和程序等。 3合规性评价分为公司级和项目组级，项目组级每半年评价，公司级每年评价一次。
5.2
六合同管理
6.1施工招标条件：1招标人依法成立2初步设计履行审批3招标方式等已经核准4资金来源落实5有设计图 邀请招标的情形：1技术复杂、有特殊要求活着受自然环境限制2采用公开招标所占费用比例过大。
招标人自行办理招标事宜，应当具有编制招标文件和组织评标的能力。招标人自行招标应有组织评标的能力。 招标代理机构资格分为甲、乙（3000w 以下）两级。理机构可以跨省、自治区、直辖市承担工程招标代理业务。 招标公告在标代理机构可以跨省、自治区、直辖市承担工程招标代理业务。
招标文件在国务院发展改革部门依法指定的媒介发布。出售到截止不少于5日。文件收费不以营利为目的。 招标信息修改要在截止日期前15日，以书面形式通知通知所有投标人。
资格预审是对投标人进行的资质条件、业绩、信誉、技术、资金的审查。认定合格的投标人。
标前会议招标人应将会议纪要用书面通知的形式发给每一个投标人。内容不一致时，应补充文件为准。
评标分为评标准备、初步评审、详细评审、编写评标报告。初步评审审查投标资格、投标文件完整性、投标担保有效性、与招标文件是否有差异和保留。消息评审时评标的核心，分为技术评审和商务评审，技术评审是对标书的技术方案、措施、手段、装备、人员配备、组织结构、进度计划等的先进性、合理性、可靠性、安全性进行的分析评价，商务评审是对标书报价、计价方式、支付条件、收费标准、保险税费、价格调整等进行审查。 招标文件的重点应放在投标者须知、合同条款、设计图纸、工程范围及工程量表上，还要研究技术规范要求。 投标人须知包括工程概况、招标内容、招标文件的组成、投标文件组成、报价原则、招标投标时间等关键信息。 投标工作顺序：1研究招标文件2进行各项调查3复核工程量4选择施工方案5投标计算6正是投标
各项调查包括：市场经济环境调查、工程现场考察和所在地环境考察、工程业主方和竞争对手公司的调查。 施工方案由投标人的技术负责人主持制定，考虑方法、机具配置、人员安排、施工进度、安全措施等。 中标双方要对约定工程内容和范围进行修改要以合同补遗或会议纪要方式作为合同附件。
工程付款分为四个阶段：预付款、工程进度款、最终付款和退还保留金。维修保函对业主无风险对承包方有利。 合同文件包括：合同协议书、工程量及价格、合同条件、投标文件、中标通知书、合同补遗、招标文件。
6.2勘察、设计、施工都属于建设工程合同，监理、咨询属于委托合同。合同包括协议书、通用条款、专用条款。
条款优先级顺序：1合同协议书2中标通知书3投标函4专用条款5通用条款6技术标准7图纸8工程量清单 工程设备：是指构成永久工程的机电设备、金属结构设备、仪器及其他类似的设备和装置。
施工设备：是指完成合同约定的各项工作所需的设备、器具和其他物品，但不包括工程设备、临时工程和材料。 计划开工日期：合同协议书约定；实际开工日期：监理人 [开工通知]载明的开工日期。
缺陷责任期自工程实际竣工日期起计算。保修期从工程竣工验收合格之日起计算。
暂估价用于支付必然发生但暂时不能确定价格的材料、工程设备的单价、专业工程以及服务工作的金额。
暂列金额用于尚未确定或者不可预见材料、设备、采购、合同调整时的格调整及索赔、现场签证确认等的费用。 发包人不晚于开工日期前1 4天向承包人提供图纸，提前7天移交现场。发包人负责取得出入施工现场所需的批准手续和全部权利，并承担相关手续费用和建设费用建设用。办理地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证、施工所需临时用水、临时用电、中断道路交通、临时占用土地等许可和批准。向承包人提供满足工程施工所需的场内道路和交通设施。在收到承包人的资金来源证明28天内提供履约资金证明。
承包人办理工程保险，编制施工组织设计和施工措施计划，编制竣工资料，完成竣工资料立卷及归档，监理人在计划开工日期7天前向承包人发出开工通知，未在计划开工日期后90天内发出开工通知的赔偿费用工期利润。承包人在收到监理人复工指示后84天内仍未复工的视为无法继续履约。
工程经竣工验收合格的提交竣工验收申请报告之日为实际竣工日期，因发包人原因未在监理收到承包人提交的竣工验收申请报告42天内完成竣工验收以提交竣工验收申请报告的日期为实际竣工日期。
隐蔽工程应在共同检查前48小时通知监理人。监理未按时检查应提前24小时交书面延期，延期不超过48小时。 缺陷责任期自实际竣工日期起计算最长不超过24个月，发包人有权要求延长但不超过24个月。
承包人于缺陷责任期届满后7天内发出届满通知，发包人收到通知后1 4天内核实并颁发缺陷责任期终止证书。 预付款在开工前7日支付，逾期支付超过7天发出催告，收到催告7天后仍未支付承包人有权暂停施工。
承包人应在发包人支付预付款7天前提供预付款担保，可采用银行保函、担保公司担保等形式。
承包人于每月25日上报工程量报表，监理在收到报表7天内完成审核并以此作为工程价款计算依据。 质量标准原则：按国家标准；无国家标准按部标准；无部标准按照企业标准；按照技术要求双方约定。 定价原则：按照国家定价；无国标可以报请物价主管部门的批准，不需要国家定价由供需双方协商确定价格 专业合同承包人工作：1向分包人提供相关各种证件、批件和各种相关资料和场地2组织分包人参加发包人组
织的图纸会审并进行设计图纸交底3提供设备和设施，并承担因此发生的费用4提供施工
场地和通道5负责施工场地管理工作确保分包人按照经批准的施工组织设计进行施工。
专业分包工作：向承包人提供年、季、月度工程进度计划及相应进度统计报表；提交详细的施工组织设计。 分包合同结算：固定价格，可调价格，成本加酬金；承包人在收到分包竣工结算报告28天内支付价款。
劳务合同承包人工作：1组建项目管理班子2提供施工场地、施工资料、生产生活临时资料，保证能源、通信、
道路畅通3负责编制施工组织设计4负责工程测量定位、沉降观测、技术交底，组织图纸
会审，统一安排技术档案资料的收集整理及交工验收5负责与有关部门协调现场工作关系。
承包人办理的保险：1施工场地内的自有人员及第三人员生命财产险2施工场地用于劳务施工的材料和待安装
设备3租赁或提供给劳务分包人使用的施工机械设备办理保险
劳务分包办理的保险：从事危险作业的职工办理意外伤害保险；自有人员生命财产和施工机械设备办理保险。 劳务报酬方式：1固定劳务报酬2计时单价3计件单价
劳务报酬在工作完成并经承包人认可后14天内劳务分包人递交结算资料，确认结算资料后14天内支付报酬。 承包人应在现场施工开工1 5日前向发包人提交包括施工进度计划在内的总体施工组织设计。
工程总承包的依据：1业主的要求2业主提供的部分图纸3业主采购设备清单4业主工程技术要求5国家标准。 发包人的义务：1提供基准坐标资料2审查施工组织设计3提供进场条件确定进场日期4提供用水、用电等和
节点铺设5办理开工等批准手续6办理施工过程中须由发包人办理的批准7提供施工障碍资料
8职业健康、安全、环境保护管理计划确认，发包人收到承包人的管理计划后20日内确认。
承包人的义务：1放线2施工组织设计3提交临时占地资料4协助发包人办理开工等批准手续5提供施工障碍
资料6施工过程中需通知办理的批准
工程监理合同由协议书、中标通知书委托书、投标文件、相关服务建议书、专用条件、通用条件、附录组成。 监理收到工程设计文件后编制监理规划，并在第一次工地会议7天前报委托人。参加由委托人主持的图纸会审、设计交底会议和第一次工地会议，审查施工承包人提交的施工组织设计，重点审查其中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性，经委托人同意，签发工程暂停令和复工令，经委托人同意，签发工程暂停令和复工令，编制、整理工程监理归档文件并报委托人。
6.3单价合同的特点是单价优先，业主和承包商都不存在工程量方面的风险。专门力量来核实工程量，花费精力，协调工作量大，对投资控制不利。当工程量发生较大变化时、通货膨胀或政策发生变化时可以对单价进行调整。 固定总价合同适用于：1工程量小工期短2工程设计详细图纸完整3工程结构和技术简单风险小4投标期宽裕。 施工期限一年左右的项目实行固定总价合同，施工期限一年左右的项目实行固定总价合同实行变动总价。 成本加酬金合同对业主的投资控制很不利，适用于工程特别复杂、时间特别紧迫的工程。优点：1缩短工期2减少承包商对立情绪3深入控制工程施工管理4利用承包商的技术专家5约束成本不超过某限值。
成本加酬金合同的形式：1成本加酬金合同的形式2成本加固定比例费用3成本加奖金4最大成本加费用。