国际企业的人力资源管理
16 - 1企业的国际化
无论在美国或其它国家，处处都可发现国际企业的重要性。就美国而言，1990年代其出口成长74%以上，此成长数据乃是美国境内全国生产额中任一项目的二倍以上。故愈来愈多的美国公司不仅致力于在国内营销其产品，甚至营销产品至海外。大规模的全球公司如宝侨（P&G）、IBM、与花旗银行等，早就将营运围延伸至国外。愈来愈多的公司发现，其成功的关键在于海外市场与管理能力。
此一国际化的结果，促使许多公司必须提升至全球经营的层次，但这亦迫使经理人面临许多挑战。例如：市场、产品及生产计划，皆必须作全球性的协调，且组织结构必须在集权的总公司与自主权适中的地方公司间取得平衡。例如，福特汽车公司现已成为全球企业，诸如产品开发与车型设计等活动，基于全球性考虑，而非在地区性的开发中心进行。此外，制造与采购亦是以全球为导向，福特公司的HR亦趋向全球性。全球的HR观点即是「了解不同的文化，激励不同背景的员工，以及将这些考虑反映在国际性的工作任务之结构中。」
＊ HR与国际企业的挑战
随着公司走向全球化，其海外员工的数目亦随之增加，而HR部门随之面临全新的全球性挑战。
三项普遍的全球HR挑战，说明如下：
发展：无论地理位置在哪里，都必须很容易的获得组织所需的正确技能。
知识与创新的传播：无论源自何处，对于最新的知识与实务都需在组织内迅速传播开来。 以全球为基础寻求与培养人才：寻求能有效经营全球化组织的人力，并发展这些能力。
面对这类的挑战，乃意谓多数雇主必须快速发展HR政策与程序，以处理全球化职务派任的问题。此程序本身可能相当复杂，例如：如何决定派遣谁至海外位职与如何报偿员工等决策，都必须考虑到一些相关因素，须重视的课题包括：
1. 评估甄选欲派遗至海外的候选人：除了所需的技术与商业技能外，全球派遗所考虑的关键特质，包括文化的敏感度、人际关系技能及弹性等。
2. 成本预测：遣送员工与其家人到海外任职的平均成本，据估计约为该员工原先薪资的3到5 倍。因此，全球任职是否采用派任的方式或由当地员工就任，都是编制预算时需考虑的基本问题。
3. 派职信函：
受职者特定的工作要求与相关给付，都必须加以文件化与存盘，并在派职函中正式说明。
4. 薪酬、福利及税务等计划：若世界各地的生活费用水平差异很大时，这点更为重要。国际性给付的一般常用方法，包括以母国为基础加上辅助，及以地主国为基础的给付。
5. 搬迁的协助：
受职者可能需要的协助，包括个人住宅与汽车的保养、家庭用品的运送与贮存等等。
6. 家族支持：文化的引导、语言训练、教育的辅导、及紧急所需的供应品等，都是家庭移居海外之前所需处理的重要事项。
上述问题也许只是冰山一角而已，跨文化、技术及语言训练的计划，也都是必需的。其它诸如国与国之间复杂且差异性的的劳工法律与规定、及任职者返国后为使其重新适应所必须提供的一切协助等，亦都是公司所必须重视的课题。
＊ 新的目的地
今日的公司不仅是将员工派遗至富庶的工业化国家，公司前往扩展业务的国家，在许多方面都和本国有很大的差异。例如目前大陆、印度、巴西、苏联等国家都是适合派职的新兴地点。值得注意的是，派遗员工到这些国家时，雇主可能要面对许多相关的挑战。例如在中国大陆，严重的健康问题可能导致紧急退职，因而特殊的保险问题便成为重要的考虑项目；另外，在墨西哥，则可能必须处理每年高达52%通货膨胀率的问题。
＊ 国与国之间的差异对HRM的影响
大致上我们可以这么说，仅在本国内经营的公司，可以轻易地处理有限的经济、文化、与法律等问题。例如虽然在美国职场上呈现多样性的文化与民族背景，但各种不同价值观的分享，使得差异性大的文化在美国也得以共容。虽然不同的州与自治区各有自己的法律，会间接影乡HRM的运作，但无论在雇用歧视、劳工关系或安全与健康各方面，还是有基本的联邦法律架构可产生颇一致的法律准则。而在多个不同海外国家经营的公司，通常未必有如此同构型的法规。多国公司的HR功能管理，通常必须适应不同国家的环境，因此以子公司为基础的人事政策与程序，更显得复杂。
以下列举数项因为国与国之间彼此的差异而必须努力调适的因素：
1. 文化因素：在社会上的差异像是有权力距离，指组织中接受与期望权力的人员愈不具权力，则权力的分配就愈不均等。例如日本可以接受拥有高权力的人，故其位阶的高低权力就有很大的差异。另外社会在阳性对阴性的接受度也有不同，指社会对武断（称此特质为阳性）与关怀（称为阴性）之程度。
2. 经济因素：国与国之间经济制度的差异，也会造成HR实务的不同。例如在社会主义的国家制度下，HR政策较倾向于防范失业，因此牺牲效率亦在所不惜。
3. 劳工成本因素：各国之间的劳工成本亦存在很大的差异。例如生产线员工每小时的薪酬成本：墨西哥为1.51美元、台湾为5.82美元、美国17.2美元、德国则为31.88美元。其它包括平均的工时、退职金、及休假的日期等也都应算入成本的考虑因素。
4. 工业关系的因素：工业关系，尤其是劳工、工会与雇主之间的关系，在各国间亦存在很大的差异。例如，在德国，员工对于公司政策有合法的参与权利；例在美国，有关工资与福
利事务的HR政策，则是由雇主或雇主与工会谈判后决定。
5. 欧洲共同体（EC）：1992年，12个欧洲共同体（EC）国家结合成为共同的产品、服务、资金甚至劳工的共同市场，1999年单一货币—欧元的引进，使得彼此之间的差异更显模糊。然而，差异仍然存在。许多国家定有最低工资，但仍有一些国家没有；此外，关于每周工作天数与工时方面亦有很大的差异。而雇用合约乃是美国与欧洲之间HR实务上的最大差异。例如：对美国多数职位而言，书面文件通常仅列出简短的职务工作日期、职务及新聘员工的起薪等；但对多数欧洲国家而言，雇主通常需要提出详细工作说明，包括工作的详细条件与环境等。
而随着欧盟的成立，确实会逐渐降低这类的差异，但文化差异仍将造成国与国之间HR实务上的差异。总之，国与国之间在文化、经济制度、劳工成本及法律和工业关系制度等差异，将使得甄选、训练与管理员工的工作显得更加复杂。此差异将转变成国与国之间管理风格与实务的差异，且这类差异可能使在国外工作的分公司人员与总公司之间的关系趋于紧张，或使得经理人的效率远低于国内的要求。由此可知，国际的派任将会有很高的失败风险，除非公司采取特殊的步骤来进行甄选、训练及报偿派任海外的员工。
16 - 2 透过甄选来改善国际的派任
国际派任乃是国际HR的核心，但据早年的报导，美国海外派遗失败的比率从16%至50%，且每次失败所导致的直接成本可能高报数十万美金。正确的失败数目很难予以量化，部分是因为大家对「失败」有不同的定义。某些海外派遣人员可能因为技术不佳而失败，但有些也许只是心理上的退缩而已，这些都可能造成生产力下降及危害顾客与员工关系而大幅提升了隐藏性的成本。因此，探索派任为何失败的原因将成为一个很重要的研究任务。就美国而言，其理由依重要性排序分别为：配偶无法调适、经理人无法调适、其它家庭问题、经理人的个性或情绪不成熟、及无法应付更大的海外职责。
欧洲公司的经理人认为，派遗失败的唯一理由是配偶无法调适。至于日本公司的失败原因则依序为：无法处理海外重大的职责、新派任的工作之困难度、个人或情绪的问题、缺乏技术能力、以及配偶无法调适。总合这些研究发现，海外派遣的失败很少是因为技术能力不佳，因为海外派遣的甄选乃是由直线经理依据技术能力为甄选之标准。海外派遣之所以失败，主要是因为家庭与个人的问题，以及缺乏文化技能所致，而这些因素在甄选人员时却鲜少被考虑。
＊ 经理人的来源
在经理人的来源方面，公司会采用以下数种类型的国际经理：
当地经理 ~ 意指在地国家的公民；海外派遣者则不是所在地国家的公民
母国国籍者 ~ 是多国公司总部所在地国家的公民
第三国国籍者 ~ 非母国亦非地主国国家的公民
海外派遣者 ~ 则是多国籍经理中的少数
公司之所以倚赖当地、地主国之管理者的才干，来填补国外分公司管理职位的空缺，有以下数个理由：例如多数人就是不喜欢到国外工作；且海外派遣人员的成本比采用当地人员高出许多；另外，许多国家的政府会对公司施压，希望当地管理阶层能「本土化」；此外，被派遣的员工既知道其在国外分公司仅任职数年而已，因此他们可能过度强调短期项目而非专注于更重要的长期目标。
然而，仍有一些理由可支持使用海外派遣人员。其中最主要的理由乃根据其技术能力做决定。也就是说雇主通常无法顺利在当地找到具备各项技术条件要求的候选人。且现在多国公司亦愈来愈强调海外派遣乃是培养员工成为高阶主管的必要步骤。例如德国的欧司朗公司在台湾的总经理就是由总公司所外派的，而今年的四月总经理换人做时，原总经理调回德国总部，担任特殊照明部门的总经理，在台湾的这二年，也算是高升前的一种试炼，也可以说是回任过程。
回任过程 ~ 系指驻外人员完成海外任务后，回到母国之延续过程，也是驻外人员整体人力资源管理政策的一环。其阶段如下：
值得注意的是，1999年一项对美国企业所做的调查显示，公司对驻外经理所花的成本，每年约在30万至100万美金，但约10%至20%的驻外经理未完成派遣任务并提早回国。但完成派外任务的回任人员回国一年内，约有四分之一的人会离开公司，而大部分离职者会进入竞争者的公司。且回任人员的人事异动率是无海外派遣任务管理者的二倍。足见若公司未订定较佳回任之人力资源管理，对公司与驻外人员均为重大的损失。
＊ 国际性的任用政策
多国公司的高阶主管通常被归类为母国中心主义者、多国中心主义者、或全球中心主义者，而这些价值观将展现在其相对应的公司政策上。在母国中心主义的公司常见的态度是「母公司国家的态度、管理风格、知识、评估准则、及经理人皆比地主国所能提供的人选来得优秀」；因此他们的任用政策会将所有重要的管理职位都由母国公司的人才来担任。
另外，多国中心主义的公司则认为唯有地主国的管理者才能真正了解地主国市场的文化与行为；故其国外分公司的任用会以地主国的人员为主，而母公司的总部之任用则以母国国籍为主，如此可降低海外派遣人员来管理可能对当地文化产生误解的问题，且通常花费的成本较少。最后，全球中心主义者认为管理阶层候选人必须以全球为基础来寻才，其假设的前提是全球各地的任何专业职务，皆可在公司所营运的国家中找到最佳的经理人才；其任用政策乃透过组织
寻求重要职务的最佳人才，不论其国籍为何，可有助于在整个全球管理团队中，建立更强势与更一致的文化与价值观。
＊ 国际经理的甄选
无论如何，公司派驻国内与海外的经理人，他们都会有明显的共同特质—至少具有从事工作的专业知识与技能，以及成为成功经理人所必备的智慧与人际关系技能。而海外派任者还必须能与自己国家文化倾向迥异的员工和管理阶层同事相配合与应对之才能，且只身在国外的压力，亦可能造成单身经理人的负担。当然若配偶与子女将共赴新职，则整个家庭必须面对复杂的问题与压力，例如新语言的学习、结交新朋友等状况。
在某一项研究中，提出了五项因素，是国际派任者所认知成功的海外派遣之关键要素，这些因素包括工作专业知识与动机、人际关系技能、弹性/适应性、不同文化的接受度、及家庭情况等。而研究者的结论是，「家庭状况通常是最重要的因素，这与其它有关国际派任和转调的研究结果是一样的」。因此，虽然这五项因素对海外派遣的成功与否都很重要，但公司若忽视了候选人的家庭状况将导致更大的风险或成本。
另外，过去的经验通常是预测其未来表现的最佳线索。例如在寻求海外派遣的候选人时，会针对工作与非工作经验、教育、及语言技能等项目来评估，以筛选出在另一文化中有生活与工作能力的人选。即使是一些成功的夏季海外游学或有过海外留学的经验，都可让人相信该潜在人选具有不错的国外生活适应能力。
16 - 3 训练与培养国际性的员工
谨慎的筛选仅是确保成功的海外派遣的首要步骤；接下来，必须提供员工特殊的训练，而且国际HR政策亦必须针对海外经理的薪酬问题加以规划，并维持健全的劳工关系。
＊ 国际派任员工的引导与训练
传统训练与培养，例如，在IBM公司，这类培养计划包括一系列的轮调派任，使海外的IBM经理人其专业知识有更多成长。IBM与其它公司亦在全球各地建立了管理发展中心，给予主管们充电的机会与地方。此外，课堂上的训练计划（诸如在伦敦商业学校，或法国枫丹白露的INSEAD学校的课程），亦可提供海外主管有磨练其基本技能的机会，类似美国境内为其美国公司的同僚所做的训练计划一样。
＊ 国际性的薪酬
整个国际性薪酬管理的领域存在一些复杂的问题。然而，在维持整个公司的给付幅度与政
策方面，仍存在某些符合逻辑的作法；例如，全世界各地的事业部营销主管都属于同一个给付范围。这可减少不公平认知的风险，并大为简化在不同工资率国家工作的薪酬接轨的问题。 然而，若无法适应当地市场的给付水平，仍可能带给HR经理人更多难解的问题。事实上，在某些国家（如日本），生活费用可能较其它国家（如希腊）昂贵许多；若未考虑到这类生活成本的差异，则几乎无法让这些经理人接受如此〔高成本〕的派任。
但是，此问题的解决之道，通常不只是给付营销主管比其它国家更多的金额。一方面，当你通知在东京任职的某位营销主管（其给付水平是每周3,000美元），准备调迁至西班牙的部门，工作内容大致相同但给付水平减半（未考虑生活成本），此时他可能会抗拒。处理此一问题的一种方法是，提供与各国相近的给付水平，然后依据个别不同的市场环境再加上不同的津贴给付。多国公司的整体薪酬管理的最大困境是，在各国之间建立一个一致的薪酬评量，且在国内与国外皆具一定的可信度。
平衡表法 订定海外派遣给付，最常采用的方法是促使其在各国的购买力都相等；此一方法称为平衡表法（balance sheet approach）。其基本想法是，每位海外派任者皆应享有他原本在母国所应有的生活水平。使用这类平衡表的方法，以其在母国之四项主要的费用组合作为依据－所得税．房屋租金．商品与服务．及储蓄存款。雇主估计该海外派遣者其在母国国家此四种费用的金额，以及其在地主国之相对应的费用。若有任何差异－诸如增加的所得税或房屋租金－则由公司给付。
薪酬之外的考虑 对于在较落后国家工作的员工，HR经理尤应采用非金钱因素的奖励。例如Johnson & Johnson公司的ＨＲ经理曾指出，在每年流失掉25%以上的专业人才之后，〔我和公司内部与其它公司的许多人谈过，发现到他们大多数在进入多国公司后，藉由训练与发展以提升其事业前程。如果他们未达到此一目标，则会离开公司。〕结果，许多公司，包括ABB.P&G与Siemens等，都已建立了公司风格式的校园训练中心，以提供当地员工最新的训练与发展计划。
16–3–3 国际经理绩效评估
为了改善海外派遗的评估过程，有二位专家提出下列五点建议：
１. 以派任的困难程度为依据。 例如，派遣至中国担任经理，通常被认为比派遣至英国更为
困难，而评估时应将此困难度的差异纳入考虑。
２. 给予当地经理的评估较高的权重；由于母国经理与员工距离遥远，对员工的绩效认知较不
清楚，因此给予较低的权重。
３. 然而（通常亦属这种情况），若母国公司的经理欲进行实际的书面评估，则在评估过程中，
可采用以前海外相同地点与工作背景员工的建言。
４. 在评估特定的职位时，采用修正过的绩效标准，以反映出特定场合的海外职务与特性。
例如，〔在维持正面的劳工关系〕在智利可能更为重要，因为智利劳工的不稳定性要高于美国的情况。
５. 给予海外经理的意见更多的嘉勉，尤其当国内与国外的作业彼此有很高的相互依赖程度
时。换句话说，不要仅依据定量的准则，如利润与市场占有率，来评估海外派遣经理人的绩效。他针对总公司与外国分公司之间的沟通所提出的建言应受到重视，且类似的建言也会对绩效评估产生影响。
16 - 3 - 4 国际的劳工关系
以下概要地介绍一些欧洲各国之间所存在的劳工关系差异。然而，请切记，当我们愈向中南美洲与亚洲迁移时，这种类似的明显差异愈可能存在。欧洲与美国的劳工关系实务，其重要差异说明如下：
集权化（centralization）：一般而言，西欧国家的集体谈判，很可能普遍存在于各个产业或各个地区；而美国的集体谈判，则常发生在企业或工厂的层次。
工会结构：由于欧洲大多数国家，其集体谈判相对的集中化，因此欧洲的地方工会比起美国，其自主性与决策的权力似乎较低，它们基本上乃集中在行政管理与服务等功能。
公司组织（employer organization）：欧洲产业界的谈判相当普遍，因此公司集体谈判的角色，倾向于委由资方的协会来执行；至于美国的个别公司，通常（但未必总是如此）在与工会进行集体谈判时，可代表自身的利益。
工会的认同（union recognition）：在西欧，工会对集体谈判的认同，比美国不正式。例如，在欧洲，并没有法律机制规定雇主必须认同某一工会，即使该工会宣称其代表雇主的80%员工；另一工会亦可试着成立，并为其它20%的成员进行谈判。
工会保障（union security）：大多数的西方欧陆国家，对于正式的关厂协议的工会保陪性通常是欠缺的。
劳资合约（labor-management contracts）：如同美国一样，大多数的欧洲劳资协议部会依法纳入书面文件；除了英国之外，这类集体协议通常被视为〔君子的协议〕（gentlemen’s agreements），亦即其效力存在于法律之外。
谈判的内容与范围：美国的劳资协议倾向于着重工资．工时．及工作环境等。另一方面，欧洲的协议则较倾向于简短的内容，主要是规定最低工资与雇用条件，可让雇主免于建立繁杂的法令。欧洲协议相对地简短，系由下列二个因素所致：一方面，产业层次的谈判很难针对个
别企业订下适用的详细协议；另一方面，欧洲国家的政府在判定诸如休假与工作环境之类的雇用法令时，拥有更大的介入权力。
诉怨的处理：在西欧，发生诉怨的情形远少于美国；一旦发生时，通常是由工会正式控制之外的立法机构来处理。
罢工：欧洲国家较少发生罢工情形。这可能是因为实施产业谈判的缘故，使得管理阶层的抗拒较美国为少；而在美国，工会会要求〔大举砍伐个别企业主的收入〕。
员工参与：员工参与在西欧已有一段相当久的历史，员工参与的范围相当广，包括给付与工作环境之类的问题。其相标在于建立一个制度，使得员工可以有意义的方式，直接参与企业的经营管理。仅是决定工资．工时及工作环境是不够的，员工应参与所有管理决策的制定。在西欧的许多国家，都会设置工作咨询处。工作咨询处（work council）乃是一种工厂员工与管理阶层共同研商某些问题或共享工作场所的委员会。共同决定（codetermination）是欧洲员工参与的第二种作法；共同决定意指任命员工代表出席公司的董事会，此一作法在德国尤其普遍。
16–3-5 海外的工作安全与公平对待之课题
然而，派遣员工至海外确实产生了特殊的安全与公平对待问题。例如，在美国南方边界的一些国家与许多其它地区，〔绑架似乎已是家常便饭的事－巴西．奈及利亚．菲律宾．苏联．及新几内亚等地－街头犯罪的案例经常可见，虽然观光客与商人很少被绑票或暗杀。〕正如某位石油公司的安全主管所言，〔很重要的一点是，公司必须了解当地环境，当地的条件及威胁所在。〕让商务旅客远离犯罪的暴行，乃是各家公司所必须重视的。
以下提出一些建议：
1. 提供海外工作者一些有关旅游，海外生活及他们可能前往的地点之信息的一般训练，使得他们抵达目的地之后能有更多的安全意识。
2. 告知美籍员工不要穿着美国国旗标志，或有美国名称的Ｔ恤，或藉由开着美式汽车等方式 引起人们对他们是美国人的注意。
3. 要求员工尽量在离境时间之间抵达机场，并在不易被发现的主要交通道路以外的地方等候。
4. 要求海外员工的汽车与家中装置适当的安全设备。
5. 告知员工改变其离境与抵达的时间，并走不同的路径上下班。
6. 提供员工可随时查阅最近的犯罪与其它问题的信息；例如，州政府的旅游咨询服务与领事馆的名单。这些机构可提供全球各国所发生事件之最新的相关信息。
7. 忠告员工在任何时刻都要保持信心；身体语言会引起犯罪者的注意，而且看起来像是受害
者的人，往往真的成为受害的对象。
16-3-6 返国：问题与解决之道
返国（repatriation）意指派任国外的员工返回母公司就任新职务的过程，通常亦是回国就任者之甘苦谈。它意谓着将家庭迁回熟悉的环境，并回到亲友身旁。但返国复职的员工常会觉得，雇主在许多方面皆疏忽了该经理人的事业前程与个人需求。
较为积极的多国公司，会预知这类问题的发生，并采取一些有效的步骤来避免这类困扰。
这类措施汇总说明如下：
1. 签下返国的合约：许多公司，包括DOW Chemical与Union Canbide等公司，都会使用返国协议的作法。此举可提供书面保证，国际派任的员工不会滞留海外超过某个期限（如5年），且在他返国后，仍可获得双方皆可接受的工作。
2. 指定一位保证人（assign a sponsor）：员工会有一位指派的保证人（如母公司的高偕主管）。此人的角色就是为出国就职的员工，在海外的期间打理一切；包括让员工随时掌握公司重要的事件与改变，监察其事业生涯的志向，以及当他准备返国时，为其留意合适的职缺。
3. 提供事业生涯的咨询：提供正式的前程辅导会议，以确使海外派遣的员工回国后的工作能符合其需求。
4. 维持沟通管道的畅通：在全求各地提供管理会议，经常有家庭的休假以结合留在总公司的同事一起完成特定的项目，及安排与总公司作例行性会议，这些措施可确保海外派遣员工能与母公司的业务不致脱节。
5. 提供财务支持：许多公司如Aloca，会给付不动产与法律费用，以补助海外派遣的员工租屋或尽量保有其住所，使该返国员工与其家人可随时回〔家〕。
6. 发展再引导的计划：提供返国员工与其家人再引导（reorientation program）以帮助他们返回母国时能很快调适其文化。
7. 建立回乡的旅程：某项研究指出，当海外派遣的员工来自同构型较高的文化（如芬兰），且被派遣至相当〔新颖〕的文化国度，他们若常有回乡旅程的规划，则〔可确使海外派遣的员工在国外工作期间，保持与家乡的习性与变化有所接触，而不致感到陌生。〕
实务性习题
＊ 海外派遣工之薪酬奖励
公司常会提供财务补助给居住海外的主管。国际营运事业部要求ＨＲ部门发展一个海外派
遣员工的标准薪酬计划。他们已提供一系列补助项目，看起来似乎可显示国外指派的任务比国内的情况困难许多。现在你要决定那些项目是最重要的，并讨论每一项目对薪酬的影响。 案例 – 1 〔老板，我认为我们有了麻烦〕
Central Steel Door 公司已成功地在市场上销售工业用钢制的门．五金零件与配件，且已历经20年之久。公司业务主要集中在美、加地区；它首先从纽约州开始扩展，继而进入新英格兰，然后到达大西洋海岸，接着经过中西与西部，最后进入加拿大。公司的基本扩张策略总是一样的；选择地区．设立配销中心；雇用区域销售经理，然后让该区域销售经理，协助配销中心聘雇职员与高级的地方销售代表。
传统上，公司引以为傲的是能够成功地寻求销售协助，但此项优势并未延伸至其国外的营运作业。在新的欧元通货发行之际，Central Steel Door 公司的总经理Mel Fisher 决定扩张公司的业务至欧洲市场。然而，此一扩展计划进行得不顺利。他试过在International Herald Tribune 杂志上刊登广告以征募业务经理；因为欧洲的商界人士与在欧洲工作的美籍海外人员大都会阅读此一杂志。虽然在Tribune 杂志刊登的广告亦会在Tribune 的网站刊登一个月，但Fisher目前仅接到5封应征信函。其中一封来自可能性较高的候选人，另外四位则属于Fisher所称的〔迷失自我者〕，意指这些人似乎花费大半辈子时间从一个国家转换至另一个国家，不停地旅居各国，并常在街道咖啡馆啜饮着espresso咖啡。当被问及过去三年内曾做了什么时，有个人告诉Fisher，他一直在〔绕圈子〕。
在国际HR活动的其它方面，似乎也有相同的问题。Fisher派遣两位美国的业务经理到欧洲暂时经营欧洲的业务，并与他共同努力，但却未拟定涵括德国与比利时之高生活成本的薪酬计划。结果，其中一位任职至当年度的旺季过后便已离职，当Fisher被告知该名离职的业务经理积欠比利时政府数千美元的税款时深感惊讶。这位经理曾雇用10名的当地员工，安排其任职于两家配销中心。然而，在缺乏母国的业务经理带领下，业务绩效令人十分失望。因此，Fisher决定解雇半数的配销中心员工。他来自德国的临时业务经理打紧急电话告诉他说：〔有
人跟我说，所有员工皆应有书面的雇用合约，而且无论如何，我们都不能在通知时间还不到一年的时候就解雇员工，此举已引起当地政府的密切注意。老板，我想我们有麻烦了。〕
[案例评点]
从Central Steel Door 公司的案例，我们可以看出，要能成功的做到企业国际化的人力资源规划，并不只是当地化的管理模式，或派遗干部去当地工作协助发展即可；像这案例中，因为Fisher不了解德国、比利时的当地文化背景，以及法律政治，所以才会造成问题的产生；不但无法找到适当的经理人选，母国无法有力的协助，亦使得海外业务的推动产生问题。
案例 – 2 〔IBM〕
国际商用机器公司(International Business Machines Corporation，IBM)是一家拥有40万中层干部， 520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500多亿美元，利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。在科技业这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。
IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体来说，IBM绝不会让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理。一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。
这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这种销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于3%，所以，从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。
其中75%的时间是在各地分公司中度过的；25%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲，这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程中的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。
此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习。有时，有些批评可能十分尖锐，但学生们却因此增强了信心，并赢得同事们
的尊敬。IBM从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的学员去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。经过一段时间的学习之后，之后的考试便增加了主观因素，学员们要进行销售学习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证学习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。
IBM公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售人员的角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力，这样可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。另外在一些关键领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧、介绍与学习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。
特别应提出的是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的思考架构，由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。透过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。
由于这种学习方法非常逼真，每个「演员」的「表演」都十分令人信服。所以，每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取的订货的模拟会议。
[案例评点]
1. IBM人事管理责任手册给人突出的一点印象是，IBM非常重视上级与下级之间的交流。 手册中（1）到（15）各项几乎都强调负责人必须留出充足的时间与部下进行交流。这种反复强调与雇员进行交流的重要性，是IBM人事管理的一大特点。
2. 遍布全球的IBM组织，能有条不紊地正常运转，都是依靠TBM的人事管理技术，它是推动IBM发展的动力。
3. IBM人事管理手册不是经营者一时灵感的产物，而是在总结历史和实践经验的基础上，会不断改革完善的人事管理法典。
附录 ～ HR哲学的演进与HR功能的稽核 建立员工承诺
概念的重申 -
许多雇主会将这类HRM哲学融入实务中，并因而赢得员工对组织的承诺。本表所介绍的有助于建立员工承诺的HRM实务，包括：
1. 建立以人为先的价值观：
如同某一管理者所言，〔了解你与你的高阶主管对于人的看法，乃是启动员工承诺的整个过程之起始点。〕换句话说，你必须先认同如下观点：员工是你最重要的资产，他们是值得信赖的，必须尊重他们，让他们参与工作相关的决策，以及鼓励他们成长与发挥其潜能。然后，将此价值观以书面具体表达出来，聘雇与晋升那些具有以人为先的价值观的员工，使其成为管理阶层，且将以人为先的价值观融入日常行动之中。
2. 保证公平的待遇：
建立一个卓越的诉怨管理，保护所有的员工在一切申诉与惩处事务中，皆可获得公平的待遇。藉由〔有话直说〕或类似的计划，推动向上与向下的沟通气氛。建立多重的．正式的．容易使用的管道，让员工能表达其关心与不满的情事，并能获得满意的答复。此外，使用定期的意见调查，诸如调查－回馈－行动方案，并利用各种机会告知员工有关组织内的重大事件。
3. 实行以价值为基础的雇用政策：
开始建立员工承诺的时机是在雇用之前，而非雇用之后。因此，高度员工承诺的公司必须非常谨慎地甄选所雇用的人。首先要很清楚公司的价值观与意识形态，使其成为筛选过程的重要部分。接着，确保筛选过程是周延的；例如，设计诸如结构化的面谈筛选工具，如此有助甄选到符合公司价值观的人选。积极地召募人才，透过严格的淘汰使所录用的员工皆为菁英份子。然后，真诚坦白地告诉他们公司将来的真实工作环境。自我甄选（self-selection）对承诺的建立是很重要的－例如，使用长时间的试用期，或长程而周延的筛选过程，这是一种要求员工在某方面有所〔犠牲〕的甄选过程。
4. 提供员工保障：
推行无条件的终生雇用。虽然说所有雇用关系都是基于〔自由意志〕的雇用，但可以强调公司终生雇用的决心，并做类似以下的宣示：〔稳定的雇用与持续的福利改善，是公司的基本政策；且只要公司能平顺与稳定的成长，此一政策便得以落实。〕公司所推行有关员工保障的实务包括，使用的薪酬计划足以承担员工薪资的大部分风险．聘用大量的临时性或兼职员工，以及对员工采交叉训练，使其具备担任各种职务的技能。
5. 评估奖酬制度：
建立一个可以鼓励员工视自己为合伙人的报酬制度。这意谓着在公司赚钱时员工应有利润分享，而当公司的时机不好时，员工也一起承担困境。因此，存在很大的给付风险。建立股票认购制度，鼓励员工视自己留在公司是项重大的投资。此外，强调自我报告（self-reporting）工作时效，而非使用打卡钟。
6. 员工自我实现：高度员工承诺的公司，鼓励员工自我实现，提供每位员工都有发挥其所长与才能的机会，并将其潜能发挥到极致。公司对员工的自我实现给予承诺，赋予新进员工工作的挑战，实施工作丰富化与加强对员工的授权，并建立完整的内部晋升制度与事业前程进展的计划。
[结论]
有句话说「水能载舟，亦能覆舟」，对于企业而言，人就像水一样，比资金更具有颠覆的影响力，没有所谓的好人才，只有放在对的位置才是「人财」；经营者就像下棋者，需懂得在不同的战局，用适合的人选，才能产生最佳布局。
事实上，国际企业在挑选人才的过程是非常严谨的，特别是职位越高者越是如此。如1993年，当时岌岌可危的IBM为了扭转局势，专门成立了搜寻CEO委员会，并请两家猎人头公司代找，经严格评判标准在全世界找了125名候选人，最终选择了非IT行业领域背景的「葛斯纳」，反而重建了蓝色巨人的新传奇。
从许多的实务中，我们可以看到，使员工与雇主的目标趋于一致，并使雇主赢得员工承诺，这在国际人力资源管理上是最为重要的。在理想的情况中，员工做事并不是因为他们必须做，而是因为他们想做－他们以拥有自己公司的心态来工作。在这个需要高度员工弹性、创造力、质量及创意的时代，高度承诺的员工将是公司最佳的竞争利器。
国际企业的人力资源管理
16 - 1企业的国际化
无论在美国或其它国家，处处都可发现国际企业的重要性。就美国而言，1990年代其出口成长74%以上，此成长数据乃是美国境内全国生产额中任一项目的二倍以上。故愈来愈多的美国公司不仅致力于在国内营销其产品，甚至营销产品至海外。大规模的全球公司如宝侨（P&G）、IBM、与花旗银行等，早就将营运围延伸至国外。愈来愈多的公司发现，其成功的关键在于海外市场与管理能力。
此一国际化的结果，促使许多公司必须提升至全球经营的层次，但这亦迫使经理人面临许多挑战。例如：市场、产品及生产计划，皆必须作全球性的协调，且组织结构必须在集权的总公司与自主权适中的地方公司间取得平衡。例如，福特汽车公司现已成为全球企业，诸如产品开发与车型设计等活动，基于全球性考虑，而非在地区性的开发中心进行。此外，制造与采购亦是以全球为导向，福特公司的HR亦趋向全球性。全球的HR观点即是「了解不同的文化，激励不同背景的员工，以及将这些考虑反映在国际性的工作任务之结构中。」
＊ HR与国际企业的挑战
随着公司走向全球化，其海外员工的数目亦随之增加，而HR部门随之面临全新的全球性挑战。
三项普遍的全球HR挑战，说明如下：
发展：无论地理位置在哪里，都必须很容易的获得组织所需的正确技能。
知识与创新的传播：无论源自何处，对于最新的知识与实务都需在组织内迅速传播开来。 以全球为基础寻求与培养人才：寻求能有效经营全球化组织的人力，并发展这些能力。
面对这类的挑战，乃意谓多数雇主必须快速发展HR政策与程序，以处理全球化职务派任的问题。此程序本身可能相当复杂，例如：如何决定派遣谁至海外位职与如何报偿员工等决策，都必须考虑到一些相关因素，须重视的课题包括：
1. 评估甄选欲派遗至海外的候选人：除了所需的技术与商业技能外，全球派遗所考虑的关键特质，包括文化的敏感度、人际关系技能及弹性等。
2. 成本预测：遣送员工与其家人到海外任职的平均成本，据估计约为该员工原先薪资的3到5 倍。因此，全球任职是否采用派任的方式或由当地员工就任，都是编制预算时需考虑的基本问题。
3. 派职信函：
受职者特定的工作要求与相关给付，都必须加以文件化与存盘，并在派职函中正式说明。
4. 薪酬、福利及税务等计划：若世界各地的生活费用水平差异很大时，这点更为重要。国际性给付的一般常用方法，包括以母国为基础加上辅助，及以地主国为基础的给付。
5. 搬迁的协助：
受职者可能需要的协助，包括个人住宅与汽车的保养、家庭用品的运送与贮存等等。
6. 家族支持：文化的引导、语言训练、教育的辅导、及紧急所需的供应品等，都是家庭移居海外之前所需处理的重要事项。
上述问题也许只是冰山一角而已，跨文化、技术及语言训练的计划，也都是必需的。其它诸如国与国之间复杂且差异性的的劳工法律与规定、及任职者返国后为使其重新适应所必须提供的一切协助等，亦都是公司所必须重视的课题。
＊ 新的目的地
今日的公司不仅是将员工派遗至富庶的工业化国家，公司前往扩展业务的国家，在许多方面都和本国有很大的差异。例如目前大陆、印度、巴西、苏联等国家都是适合派职的新兴地点。值得注意的是，派遗员工到这些国家时，雇主可能要面对许多相关的挑战。例如在中国大陆，严重的健康问题可能导致紧急退职，因而特殊的保险问题便成为重要的考虑项目；另外，在墨西哥，则可能必须处理每年高达52%通货膨胀率的问题。
＊ 国与国之间的差异对HRM的影响
大致上我们可以这么说，仅在本国内经营的公司，可以轻易地处理有限的经济、文化、与法律等问题。例如虽然在美国职场上呈现多样性的文化与民族背景，但各种不同价值观的分享，使得差异性大的文化在美国也得以共容。虽然不同的州与自治区各有自己的法律，会间接影乡HRM的运作，但无论在雇用歧视、劳工关系或安全与健康各方面，还是有基本的联邦法律架构可产生颇一致的法律准则。而在多个不同海外国家经营的公司，通常未必有如此同构型的法规。多国公司的HR功能管理，通常必须适应不同国家的环境，因此以子公司为基础的人事政策与程序，更显得复杂。
以下列举数项因为国与国之间彼此的差异而必须努力调适的因素：
1. 文化因素：在社会上的差异像是有权力距离，指组织中接受与期望权力的人员愈不具权力，则权力的分配就愈不均等。例如日本可以接受拥有高权力的人，故其位阶的高低权力就有很大的差异。另外社会在阳性对阴性的接受度也有不同，指社会对武断（称此特质为阳性）与关怀（称为阴性）之程度。
2. 经济因素：国与国之间经济制度的差异，也会造成HR实务的不同。例如在社会主义的国家制度下，HR政策较倾向于防范失业，因此牺牲效率亦在所不惜。
3. 劳工成本因素：各国之间的劳工成本亦存在很大的差异。例如生产线员工每小时的薪酬成本：墨西哥为1.51美元、台湾为5.82美元、美国17.2美元、德国则为31.88美元。其它包括平均的工时、退职金、及休假的日期等也都应算入成本的考虑因素。
4. 工业关系的因素：工业关系，尤其是劳工、工会与雇主之间的关系，在各国间亦存在很大的差异。例如，在德国，员工对于公司政策有合法的参与权利；例在美国，有关工资与福
利事务的HR政策，则是由雇主或雇主与工会谈判后决定。
5. 欧洲共同体（EC）：1992年，12个欧洲共同体（EC）国家结合成为共同的产品、服务、资金甚至劳工的共同市场，1999年单一货币—欧元的引进，使得彼此之间的差异更显模糊。然而，差异仍然存在。许多国家定有最低工资，但仍有一些国家没有；此外，关于每周工作天数与工时方面亦有很大的差异。而雇用合约乃是美国与欧洲之间HR实务上的最大差异。例如：对美国多数职位而言，书面文件通常仅列出简短的职务工作日期、职务及新聘员工的起薪等；但对多数欧洲国家而言，雇主通常需要提出详细工作说明，包括工作的详细条件与环境等。
而随着欧盟的成立，确实会逐渐降低这类的差异，但文化差异仍将造成国与国之间HR实务上的差异。总之，国与国之间在文化、经济制度、劳工成本及法律和工业关系制度等差异，将使得甄选、训练与管理员工的工作显得更加复杂。此差异将转变成国与国之间管理风格与实务的差异，且这类差异可能使在国外工作的分公司人员与总公司之间的关系趋于紧张，或使得经理人的效率远低于国内的要求。由此可知，国际的派任将会有很高的失败风险，除非公司采取特殊的步骤来进行甄选、训练及报偿派任海外的员工。
16 - 2 透过甄选来改善国际的派任
国际派任乃是国际HR的核心，但据早年的报导，美国海外派遗失败的比率从16%至50%，且每次失败所导致的直接成本可能高报数十万美金。正确的失败数目很难予以量化，部分是因为大家对「失败」有不同的定义。某些海外派遣人员可能因为技术不佳而失败，但有些也许只是心理上的退缩而已，这些都可能造成生产力下降及危害顾客与员工关系而大幅提升了隐藏性的成本。因此，探索派任为何失败的原因将成为一个很重要的研究任务。就美国而言，其理由依重要性排序分别为：配偶无法调适、经理人无法调适、其它家庭问题、经理人的个性或情绪不成熟、及无法应付更大的海外职责。
欧洲公司的经理人认为，派遗失败的唯一理由是配偶无法调适。至于日本公司的失败原因则依序为：无法处理海外重大的职责、新派任的工作之困难度、个人或情绪的问题、缺乏技术能力、以及配偶无法调适。总合这些研究发现，海外派遣的失败很少是因为技术能力不佳，因为海外派遣的甄选乃是由直线经理依据技术能力为甄选之标准。海外派遣之所以失败，主要是因为家庭与个人的问题，以及缺乏文化技能所致，而这些因素在甄选人员时却鲜少被考虑。
＊ 经理人的来源
在经理人的来源方面，公司会采用以下数种类型的国际经理：
当地经理 ~ 意指在地国家的公民；海外派遣者则不是所在地国家的公民
母国国籍者 ~ 是多国公司总部所在地国家的公民
第三国国籍者 ~ 非母国亦非地主国国家的公民
海外派遣者 ~ 则是多国籍经理中的少数
公司之所以倚赖当地、地主国之管理者的才干，来填补国外分公司管理职位的空缺，有以下数个理由：例如多数人就是不喜欢到国外工作；且海外派遣人员的成本比采用当地人员高出许多；另外，许多国家的政府会对公司施压，希望当地管理阶层能「本土化」；此外，被派遣的员工既知道其在国外分公司仅任职数年而已，因此他们可能过度强调短期项目而非专注于更重要的长期目标。
然而，仍有一些理由可支持使用海外派遣人员。其中最主要的理由乃根据其技术能力做决定。也就是说雇主通常无法顺利在当地找到具备各项技术条件要求的候选人。且现在多国公司亦愈来愈强调海外派遣乃是培养员工成为高阶主管的必要步骤。例如德国的欧司朗公司在台湾的总经理就是由总公司所外派的，而今年的四月总经理换人做时，原总经理调回德国总部，担任特殊照明部门的总经理，在台湾的这二年，也算是高升前的一种试炼，也可以说是回任过程。
回任过程 ~ 系指驻外人员完成海外任务后，回到母国之延续过程，也是驻外人员整体人力资源管理政策的一环。其阶段如下：
值得注意的是，1999年一项对美国企业所做的调查显示，公司对驻外经理所花的成本，每年约在30万至100万美金，但约10%至20%的驻外经理未完成派遣任务并提早回国。但完成派外任务的回任人员回国一年内，约有四分之一的人会离开公司，而大部分离职者会进入竞争者的公司。且回任人员的人事异动率是无海外派遣任务管理者的二倍。足见若公司未订定较佳回任之人力资源管理，对公司与驻外人员均为重大的损失。
＊ 国际性的任用政策
多国公司的高阶主管通常被归类为母国中心主义者、多国中心主义者、或全球中心主义者，而这些价值观将展现在其相对应的公司政策上。在母国中心主义的公司常见的态度是「母公司国家的态度、管理风格、知识、评估准则、及经理人皆比地主国所能提供的人选来得优秀」；因此他们的任用政策会将所有重要的管理职位都由母国公司的人才来担任。
另外，多国中心主义的公司则认为唯有地主国的管理者才能真正了解地主国市场的文化与行为；故其国外分公司的任用会以地主国的人员为主，而母公司的总部之任用则以母国国籍为主，如此可降低海外派遣人员来管理可能对当地文化产生误解的问题，且通常花费的成本较少。最后，全球中心主义者认为管理阶层候选人必须以全球为基础来寻才，其假设的前提是全球各地的任何专业职务，皆可在公司所营运的国家中找到最佳的经理人才；其任用政策乃透过组织
寻求重要职务的最佳人才，不论其国籍为何，可有助于在整个全球管理团队中，建立更强势与更一致的文化与价值观。
＊ 国际经理的甄选
无论如何，公司派驻国内与海外的经理人，他们都会有明显的共同特质—至少具有从事工作的专业知识与技能，以及成为成功经理人所必备的智慧与人际关系技能。而海外派任者还必须能与自己国家文化倾向迥异的员工和管理阶层同事相配合与应对之才能，且只身在国外的压力，亦可能造成单身经理人的负担。当然若配偶与子女将共赴新职，则整个家庭必须面对复杂的问题与压力，例如新语言的学习、结交新朋友等状况。
在某一项研究中，提出了五项因素，是国际派任者所认知成功的海外派遣之关键要素，这些因素包括工作专业知识与动机、人际关系技能、弹性/适应性、不同文化的接受度、及家庭情况等。而研究者的结论是，「家庭状况通常是最重要的因素，这与其它有关国际派任和转调的研究结果是一样的」。因此，虽然这五项因素对海外派遣的成功与否都很重要，但公司若忽视了候选人的家庭状况将导致更大的风险或成本。
另外，过去的经验通常是预测其未来表现的最佳线索。例如在寻求海外派遣的候选人时，会针对工作与非工作经验、教育、及语言技能等项目来评估，以筛选出在另一文化中有生活与工作能力的人选。即使是一些成功的夏季海外游学或有过海外留学的经验，都可让人相信该潜在人选具有不错的国外生活适应能力。
16 - 3 训练与培养国际性的员工
谨慎的筛选仅是确保成功的海外派遣的首要步骤；接下来，必须提供员工特殊的训练，而且国际HR政策亦必须针对海外经理的薪酬问题加以规划，并维持健全的劳工关系。
＊ 国际派任员工的引导与训练
传统训练与培养，例如，在IBM公司，这类培养计划包括一系列的轮调派任，使海外的IBM经理人其专业知识有更多成长。IBM与其它公司亦在全球各地建立了管理发展中心，给予主管们充电的机会与地方。此外，课堂上的训练计划（诸如在伦敦商业学校，或法国枫丹白露的INSEAD学校的课程），亦可提供海外主管有磨练其基本技能的机会，类似美国境内为其美国公司的同僚所做的训练计划一样。
＊ 国际性的薪酬
整个国际性薪酬管理的领域存在一些复杂的问题。然而，在维持整个公司的给付幅度与政
策方面，仍存在某些符合逻辑的作法；例如，全世界各地的事业部营销主管都属于同一个给付范围。这可减少不公平认知的风险，并大为简化在不同工资率国家工作的薪酬接轨的问题。 然而，若无法适应当地市场的给付水平，仍可能带给HR经理人更多难解的问题。事实上，在某些国家（如日本），生活费用可能较其它国家（如希腊）昂贵许多；若未考虑到这类生活成本的差异，则几乎无法让这些经理人接受如此〔高成本〕的派任。
但是，此问题的解决之道，通常不只是给付营销主管比其它国家更多的金额。一方面，当你通知在东京任职的某位营销主管（其给付水平是每周3,000美元），准备调迁至西班牙的部门，工作内容大致相同但给付水平减半（未考虑生活成本），此时他可能会抗拒。处理此一问题的一种方法是，提供与各国相近的给付水平，然后依据个别不同的市场环境再加上不同的津贴给付。多国公司的整体薪酬管理的最大困境是，在各国之间建立一个一致的薪酬评量，且在国内与国外皆具一定的可信度。
平衡表法 订定海外派遣给付，最常采用的方法是促使其在各国的购买力都相等；此一方法称为平衡表法（balance sheet approach）。其基本想法是，每位海外派任者皆应享有他原本在母国所应有的生活水平。使用这类平衡表的方法，以其在母国之四项主要的费用组合作为依据－所得税．房屋租金．商品与服务．及储蓄存款。雇主估计该海外派遣者其在母国国家此四种费用的金额，以及其在地主国之相对应的费用。若有任何差异－诸如增加的所得税或房屋租金－则由公司给付。
薪酬之外的考虑 对于在较落后国家工作的员工，HR经理尤应采用非金钱因素的奖励。例如Johnson & Johnson公司的ＨＲ经理曾指出，在每年流失掉25%以上的专业人才之后，〔我和公司内部与其它公司的许多人谈过，发现到他们大多数在进入多国公司后，藉由训练与发展以提升其事业前程。如果他们未达到此一目标，则会离开公司。〕结果，许多公司，包括ABB.P&G与Siemens等，都已建立了公司风格式的校园训练中心，以提供当地员工最新的训练与发展计划。
16–3–3 国际经理绩效评估
为了改善海外派遗的评估过程，有二位专家提出下列五点建议：
１. 以派任的困难程度为依据。 例如，派遣至中国担任经理，通常被认为比派遣至英国更为
困难，而评估时应将此困难度的差异纳入考虑。
２. 给予当地经理的评估较高的权重；由于母国经理与员工距离遥远，对员工的绩效认知较不
清楚，因此给予较低的权重。
３. 然而（通常亦属这种情况），若母国公司的经理欲进行实际的书面评估，则在评估过程中，
可采用以前海外相同地点与工作背景员工的建言。
４. 在评估特定的职位时，采用修正过的绩效标准，以反映出特定场合的海外职务与特性。
例如，〔在维持正面的劳工关系〕在智利可能更为重要，因为智利劳工的不稳定性要高于美国的情况。
５. 给予海外经理的意见更多的嘉勉，尤其当国内与国外的作业彼此有很高的相互依赖程度
时。换句话说，不要仅依据定量的准则，如利润与市场占有率，来评估海外派遣经理人的绩效。他针对总公司与外国分公司之间的沟通所提出的建言应受到重视，且类似的建言也会对绩效评估产生影响。
16 - 3 - 4 国际的劳工关系
以下概要地介绍一些欧洲各国之间所存在的劳工关系差异。然而，请切记，当我们愈向中南美洲与亚洲迁移时，这种类似的明显差异愈可能存在。欧洲与美国的劳工关系实务，其重要差异说明如下：
集权化（centralization）：一般而言，西欧国家的集体谈判，很可能普遍存在于各个产业或各个地区；而美国的集体谈判，则常发生在企业或工厂的层次。
工会结构：由于欧洲大多数国家，其集体谈判相对的集中化，因此欧洲的地方工会比起美国，其自主性与决策的权力似乎较低，它们基本上乃集中在行政管理与服务等功能。
公司组织（employer organization）：欧洲产业界的谈判相当普遍，因此公司集体谈判的角色，倾向于委由资方的协会来执行；至于美国的个别公司，通常（但未必总是如此）在与工会进行集体谈判时，可代表自身的利益。
工会的认同（union recognition）：在西欧，工会对集体谈判的认同，比美国不正式。例如，在欧洲，并没有法律机制规定雇主必须认同某一工会，即使该工会宣称其代表雇主的80%员工；另一工会亦可试着成立，并为其它20%的成员进行谈判。
工会保障（union security）：大多数的西方欧陆国家，对于正式的关厂协议的工会保陪性通常是欠缺的。
劳资合约（labor-management contracts）：如同美国一样，大多数的欧洲劳资协议部会依法纳入书面文件；除了英国之外，这类集体协议通常被视为〔君子的协议〕（gentlemen’s agreements），亦即其效力存在于法律之外。
谈判的内容与范围：美国的劳资协议倾向于着重工资．工时．及工作环境等。另一方面，欧洲的协议则较倾向于简短的内容，主要是规定最低工资与雇用条件，可让雇主免于建立繁杂的法令。欧洲协议相对地简短，系由下列二个因素所致：一方面，产业层次的谈判很难针对个
别企业订下适用的详细协议；另一方面，欧洲国家的政府在判定诸如休假与工作环境之类的雇用法令时，拥有更大的介入权力。
诉怨的处理：在西欧，发生诉怨的情形远少于美国；一旦发生时，通常是由工会正式控制之外的立法机构来处理。
罢工：欧洲国家较少发生罢工情形。这可能是因为实施产业谈判的缘故，使得管理阶层的抗拒较美国为少；而在美国，工会会要求〔大举砍伐个别企业主的收入〕。
员工参与：员工参与在西欧已有一段相当久的历史，员工参与的范围相当广，包括给付与工作环境之类的问题。其相标在于建立一个制度，使得员工可以有意义的方式，直接参与企业的经营管理。仅是决定工资．工时及工作环境是不够的，员工应参与所有管理决策的制定。在西欧的许多国家，都会设置工作咨询处。工作咨询处（work council）乃是一种工厂员工与管理阶层共同研商某些问题或共享工作场所的委员会。共同决定（codetermination）是欧洲员工参与的第二种作法；共同决定意指任命员工代表出席公司的董事会，此一作法在德国尤其普遍。
16–3-5 海外的工作安全与公平对待之课题
然而，派遣员工至海外确实产生了特殊的安全与公平对待问题。例如，在美国南方边界的一些国家与许多其它地区，〔绑架似乎已是家常便饭的事－巴西．奈及利亚．菲律宾．苏联．及新几内亚等地－街头犯罪的案例经常可见，虽然观光客与商人很少被绑票或暗杀。〕正如某位石油公司的安全主管所言，〔很重要的一点是，公司必须了解当地环境，当地的条件及威胁所在。〕让商务旅客远离犯罪的暴行，乃是各家公司所必须重视的。
以下提出一些建议：
1. 提供海外工作者一些有关旅游，海外生活及他们可能前往的地点之信息的一般训练，使得他们抵达目的地之后能有更多的安全意识。
2. 告知美籍员工不要穿着美国国旗标志，或有美国名称的Ｔ恤，或藉由开着美式汽车等方式 引起人们对他们是美国人的注意。
3. 要求员工尽量在离境时间之间抵达机场，并在不易被发现的主要交通道路以外的地方等候。
4. 要求海外员工的汽车与家中装置适当的安全设备。
5. 告知员工改变其离境与抵达的时间，并走不同的路径上下班。
6. 提供员工可随时查阅最近的犯罪与其它问题的信息；例如，州政府的旅游咨询服务与领事馆的名单。这些机构可提供全球各国所发生事件之最新的相关信息。
7. 忠告员工在任何时刻都要保持信心；身体语言会引起犯罪者的注意，而且看起来像是受害
者的人，往往真的成为受害的对象。
16-3-6 返国：问题与解决之道
返国（repatriation）意指派任国外的员工返回母公司就任新职务的过程，通常亦是回国就任者之甘苦谈。它意谓着将家庭迁回熟悉的环境，并回到亲友身旁。但返国复职的员工常会觉得，雇主在许多方面皆疏忽了该经理人的事业前程与个人需求。
较为积极的多国公司，会预知这类问题的发生，并采取一些有效的步骤来避免这类困扰。
这类措施汇总说明如下：
1. 签下返国的合约：许多公司，包括DOW Chemical与Union Canbide等公司，都会使用返国协议的作法。此举可提供书面保证，国际派任的员工不会滞留海外超过某个期限（如5年），且在他返国后，仍可获得双方皆可接受的工作。
2. 指定一位保证人（assign a sponsor）：员工会有一位指派的保证人（如母公司的高偕主管）。此人的角色就是为出国就职的员工，在海外的期间打理一切；包括让员工随时掌握公司重要的事件与改变，监察其事业生涯的志向，以及当他准备返国时，为其留意合适的职缺。
3. 提供事业生涯的咨询：提供正式的前程辅导会议，以确使海外派遣的员工回国后的工作能符合其需求。
4. 维持沟通管道的畅通：在全求各地提供管理会议，经常有家庭的休假以结合留在总公司的同事一起完成特定的项目，及安排与总公司作例行性会议，这些措施可确保海外派遣员工能与母公司的业务不致脱节。
5. 提供财务支持：许多公司如Aloca，会给付不动产与法律费用，以补助海外派遣的员工租屋或尽量保有其住所，使该返国员工与其家人可随时回〔家〕。
6. 发展再引导的计划：提供返国员工与其家人再引导（reorientation program）以帮助他们返回母国时能很快调适其文化。
7. 建立回乡的旅程：某项研究指出，当海外派遣的员工来自同构型较高的文化（如芬兰），且被派遣至相当〔新颖〕的文化国度，他们若常有回乡旅程的规划，则〔可确使海外派遣的员工在国外工作期间，保持与家乡的习性与变化有所接触，而不致感到陌生。〕
实务性习题
＊ 海外派遣工之薪酬奖励
公司常会提供财务补助给居住海外的主管。国际营运事业部要求ＨＲ部门发展一个海外派
遣员工的标准薪酬计划。他们已提供一系列补助项目，看起来似乎可显示国外指派的任务比国内的情况困难许多。现在你要决定那些项目是最重要的，并讨论每一项目对薪酬的影响。 案例 – 1 〔老板，我认为我们有了麻烦〕
Central Steel Door 公司已成功地在市场上销售工业用钢制的门．五金零件与配件，且已历经20年之久。公司业务主要集中在美、加地区；它首先从纽约州开始扩展，继而进入新英格兰，然后到达大西洋海岸，接着经过中西与西部，最后进入加拿大。公司的基本扩张策略总是一样的；选择地区．设立配销中心；雇用区域销售经理，然后让该区域销售经理，协助配销中心聘雇职员与高级的地方销售代表。
传统上，公司引以为傲的是能够成功地寻求销售协助，但此项优势并未延伸至其国外的营运作业。在新的欧元通货发行之际，Central Steel Door 公司的总经理Mel Fisher 决定扩张公司的业务至欧洲市场。然而，此一扩展计划进行得不顺利。他试过在International Herald Tribune 杂志上刊登广告以征募业务经理；因为欧洲的商界人士与在欧洲工作的美籍海外人员大都会阅读此一杂志。虽然在Tribune 杂志刊登的广告亦会在Tribune 的网站刊登一个月，但Fisher目前仅接到5封应征信函。其中一封来自可能性较高的候选人，另外四位则属于Fisher所称的〔迷失自我者〕，意指这些人似乎花费大半辈子时间从一个国家转换至另一个国家，不停地旅居各国，并常在街道咖啡馆啜饮着espresso咖啡。当被问及过去三年内曾做了什么时，有个人告诉Fisher，他一直在〔绕圈子〕。
在国际HR活动的其它方面，似乎也有相同的问题。Fisher派遣两位美国的业务经理到欧洲暂时经营欧洲的业务，并与他共同努力，但却未拟定涵括德国与比利时之高生活成本的薪酬计划。结果，其中一位任职至当年度的旺季过后便已离职，当Fisher被告知该名离职的业务经理积欠比利时政府数千美元的税款时深感惊讶。这位经理曾雇用10名的当地员工，安排其任职于两家配销中心。然而，在缺乏母国的业务经理带领下，业务绩效令人十分失望。因此，Fisher决定解雇半数的配销中心员工。他来自德国的临时业务经理打紧急电话告诉他说：〔有
人跟我说，所有员工皆应有书面的雇用合约，而且无论如何，我们都不能在通知时间还不到一年的时候就解雇员工，此举已引起当地政府的密切注意。老板，我想我们有麻烦了。〕
[案例评点]
从Central Steel Door 公司的案例，我们可以看出，要能成功的做到企业国际化的人力资源规划，并不只是当地化的管理模式，或派遗干部去当地工作协助发展即可；像这案例中，因为Fisher不了解德国、比利时的当地文化背景，以及法律政治，所以才会造成问题的产生；不但无法找到适当的经理人选，母国无法有力的协助，亦使得海外业务的推动产生问题。
案例 – 2 〔IBM〕
国际商用机器公司(International Business Machines Corporation，IBM)是一家拥有40万中层干部， 520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500多亿美元，利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。在科技业这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。
IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体来说，IBM绝不会让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理。一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。
这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这种销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于3%，所以，从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。
其中75%的时间是在各地分公司中度过的；25%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲，这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程中的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。
此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习。有时，有些批评可能十分尖锐，但学生们却因此增强了信心，并赢得同事们
的尊敬。IBM从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的学员去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。经过一段时间的学习之后，之后的考试便增加了主观因素，学员们要进行销售学习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证学习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。
IBM公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售人员的角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力，这样可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。另外在一些关键领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧、介绍与学习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。
特别应提出的是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的思考架构，由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。透过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。
由于这种学习方法非常逼真，每个「演员」的「表演」都十分令人信服。所以，每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取的订货的模拟会议。
[案例评点]
1. IBM人事管理责任手册给人突出的一点印象是，IBM非常重视上级与下级之间的交流。 手册中（1）到（15）各项几乎都强调负责人必须留出充足的时间与部下进行交流。这种反复强调与雇员进行交流的重要性，是IBM人事管理的一大特点。
2. 遍布全球的IBM组织，能有条不紊地正常运转，都是依靠TBM的人事管理技术，它是推动IBM发展的动力。
3. IBM人事管理手册不是经营者一时灵感的产物，而是在总结历史和实践经验的基础上，会不断改革完善的人事管理法典。
附录 ～ HR哲学的演进与HR功能的稽核 建立员工承诺
概念的重申 -
许多雇主会将这类HRM哲学融入实务中，并因而赢得员工对组织的承诺。本表所介绍的有助于建立员工承诺的HRM实务，包括：
1. 建立以人为先的价值观：
如同某一管理者所言，〔了解你与你的高阶主管对于人的看法，乃是启动员工承诺的整个过程之起始点。〕换句话说，你必须先认同如下观点：员工是你最重要的资产，他们是值得信赖的，必须尊重他们，让他们参与工作相关的决策，以及鼓励他们成长与发挥其潜能。然后，将此价值观以书面具体表达出来，聘雇与晋升那些具有以人为先的价值观的员工，使其成为管理阶层，且将以人为先的价值观融入日常行动之中。
2. 保证公平的待遇：
建立一个卓越的诉怨管理，保护所有的员工在一切申诉与惩处事务中，皆可获得公平的待遇。藉由〔有话直说〕或类似的计划，推动向上与向下的沟通气氛。建立多重的．正式的．容易使用的管道，让员工能表达其关心与不满的情事，并能获得满意的答复。此外，使用定期的意见调查，诸如调查－回馈－行动方案，并利用各种机会告知员工有关组织内的重大事件。
3. 实行以价值为基础的雇用政策：
开始建立员工承诺的时机是在雇用之前，而非雇用之后。因此，高度员工承诺的公司必须非常谨慎地甄选所雇用的人。首先要很清楚公司的价值观与意识形态，使其成为筛选过程的重要部分。接着，确保筛选过程是周延的；例如，设计诸如结构化的面谈筛选工具，如此有助甄选到符合公司价值观的人选。积极地召募人才，透过严格的淘汰使所录用的员工皆为菁英份子。然后，真诚坦白地告诉他们公司将来的真实工作环境。自我甄选（self-selection）对承诺的建立是很重要的－例如，使用长时间的试用期，或长程而周延的筛选过程，这是一种要求员工在某方面有所〔犠牲〕的甄选过程。
4. 提供员工保障：
推行无条件的终生雇用。虽然说所有雇用关系都是基于〔自由意志〕的雇用，但可以强调公司终生雇用的决心，并做类似以下的宣示：〔稳定的雇用与持续的福利改善，是公司的基本政策；且只要公司能平顺与稳定的成长，此一政策便得以落实。〕公司所推行有关员工保障的实务包括，使用的薪酬计划足以承担员工薪资的大部分风险．聘用大量的临时性或兼职员工，以及对员工采交叉训练，使其具备担任各种职务的技能。
5. 评估奖酬制度：
建立一个可以鼓励员工视自己为合伙人的报酬制度。这意谓着在公司赚钱时员工应有利润分享，而当公司的时机不好时，员工也一起承担困境。因此，存在很大的给付风险。建立股票认购制度，鼓励员工视自己留在公司是项重大的投资。此外，强调自我报告（self-reporting）工作时效，而非使用打卡钟。
6. 员工自我实现：高度员工承诺的公司，鼓励员工自我实现，提供每位员工都有发挥其所长与才能的机会，并将其潜能发挥到极致。公司对员工的自我实现给予承诺，赋予新进员工工作的挑战，实施工作丰富化与加强对员工的授权，并建立完整的内部晋升制度与事业前程进展的计划。
[结论]
有句话说「水能载舟，亦能覆舟」，对于企业而言，人就像水一样，比资金更具有颠覆的影响力，没有所谓的好人才，只有放在对的位置才是「人财」；经营者就像下棋者，需懂得在不同的战局，用适合的人选，才能产生最佳布局。
事实上，国际企业在挑选人才的过程是非常严谨的，特别是职位越高者越是如此。如1993年，当时岌岌可危的IBM为了扭转局势，专门成立了搜寻CEO委员会，并请两家猎人头公司代找，经严格评判标准在全世界找了125名候选人，最终选择了非IT行业领域背景的「葛斯纳」，反而重建了蓝色巨人的新传奇。
从许多的实务中，我们可以看到，使员工与雇主的目标趋于一致，并使雇主赢得员工承诺，这在国际人力资源管理上是最为重要的。在理想的情况中，员工做事并不是因为他们必须做，而是因为他们想做－他们以拥有自己公司的心态来工作。在这个需要高度员工弹性、创造力、质量及创意的时代，高度承诺的员工将是公司最佳的竞争利器。