经济达尔文主义——评《管理经济学与组织架构》
现有的组织架构并非是随机造成的结果：公司惯常采用的组织都有着有力的经济学依据；能够生存下来的组织架构都是一种相对最优选择，而不是绝对意义上的最优选择。这两个结论意味着：组织架构改进的可能性总是存在的，然而，轻易否定当前的组织架构可能会事与愿违。
当我在书店看到《管理经济学与组织架构》这本书时，它静静地立在“MBA教材”专柜中。我曾阅读过多本经济学专著，也曾读过有关组织设计、激励、绩效评估等管理学专著，但我越来越深刻地感觉到，在经济学和管理学之间有一条鸿沟，管理学需要经济学提供一个综合的分析框架。而这本书的主旨正合我意。
---在我的记忆中，除了小说，还从没有过这么一本大厚书能吸引我一口气读下去的。正如原柯达公司董事长麦考菲所说：“尽管你们按照一本教材来撰写本书，它同样是一本对于实际管理者有重要参考价值的指导书……我把它放在办公桌上，以便可以随时查阅和复习……”《管理经济学与组织架构》将许多基本理论写得通俗、简单，并且引用了大量的案例加以分析、说明。经理们在实际工作中可能遇到的各种职能领域的问题，都能在这本书中找到解决的钥匙——经济学理论和分析方法。
毫无疑问，组织结构对公司管理是至关重要的。几乎每一本管理书籍都强调这一点。然而，它们往往只从某一方面：组织标准、授权、全面质量管理、矩阵组织、冒险小组等来论述，而不论及其他。最终，这些文章并不能给实际管理者提供一种解决组织问题的有效框架。《管理经济学与组织架构》这本书恰恰填补了这个空白。
该书认为，公司组织有三个关键方面：（1）公司内部决策权的分配；（2）员工激励的方法；（3）业绩评估系统结构。
对于一个成功的公司来说，通过决策权的分配，应该能够有效地将决策权限与相应的决策信息相联系。然而，在分配决策权的同时，高层管理者必须保证，其奖励和业绩评估系统可以为决策者提供合理的激励，使他做出有利于公司价值增长的决策。
在现实中，虽然公司之间很难采用完全相同的组织架构，但成功的公司都会保证其组织架构的上述三个方面是相互协调的。此书采用的方法主要以基本经济学原理为依据，来研究有关组织架构的问题。比如，“把公司的一个部门由成本中心变为利润中心，将如何影响决策权的划分，以及如何影响公司的价值？”
此书令人耳目一新地提出了“经济达尔文主义”的概念，并认为它对于管理来说有着重要的深层意义。第一，现有的组织架构并非是随机造成的结果：在绝大多数的行业中，公
司惯常采用的组织都有着有力的经济学依据。第二，在任何事件上，能够生存下来的组织架构都是一种相对最优选择，而不是绝对意义上的最优选择；也就是说，在竞争中，它们是最好的，但并不一定是没有改进余地的。这两个结论合在一起意味着，尽管总是存在组织架构改进的可能性，但在充分理解主要的组织变化之前，公司经理不应该轻易否定当前的组织。因此，高层经理应该首先很好地理解为什么公司采用了目前的组织架构，同时也要理解，为什么在特定的条件下某些特定类型的组织运行良好（最近《IT 经理世界》的报道说，实达集团改变了公司整个架构，但后来又不得不恢复以前的架构，正好给这个观点提供了一个残酷的实例）。
组织变化并不是一个无代价的过程。在评估组织重组方案时，重要的是不要忘记在获得好处的同时，也会发生难以避免的成本。
首先是直接成本。新的组织架构需要经过设计，并且要介绍给全公司的所有员工。而且，组织架构的变化通常都会要求公司的会计及信息系统做出相应改变。经常的情况是，业绩评估系统的改变也许看上去直截了当，但实际上，公司数据处理及会计部门要做出很大改变，也要付出很高的代价。然后，也许最重要的，是间接成本。组织架构的变化对一些员工的影响会是积极的，而对另一些员工的影响可能是消极的。在实施组织变动时，又有各种代理问题需要处理，往往要付出高昂代价。而且，经常性的组织架构的变动会引起事与愿违的激励效果。比如，员工未来任务变动的可能性增加，这将不利于员工在学习做好新工作、改善生产效率以及与同事搞好关系等方面的投入。频繁的组织调整将带来工作任务的不确定性，还将引起对短期利益的追逐，员工行为缺乏长期考虑。
改变组织架构需要经过慎重分析，管理者不应该因为自己的组织不合时尚就加以改变。当然，某些组织变化可以增加企业价值，然而管理者必须慎重考虑：在所面临的环境条件下，组织架构变化所带来的利益是否大于成本。
组织架构的构成要件之间存在高度的相互依存关系，合适的控制系统取决于决策权力的分配情况，反之亦然。如果一个公司采用了一种报酬制度来激励员工，重要的是要给员工相应的决策权力，从而，他们可以按照相应的激励因素采取行动。从这个意义上讲，组织架构的构成要件是一个凳子的三条腿，要保持凳子的平衡，三条腿的设计十分重要。改变一条腿的长度而不考虑另外两条腿的情况，通常会犯错误。
组织架构是一个有力的框架，可以有效说明整个组织的管理问题。在许多情况下，某些问题可以直接归因于组织架构方面的某些缺陷。利用这一框架，管理者可以对有关问题作出更为迅速的反应，并设计出更有利的解决方案。在分析有关管理问题和情况时，自问如下问题是非常有用的：
1． 公司的经营战略适合公司的经营环境（技术、市场条件以及政府政策）和公司能力吗？
2． 目前公司组织架构的关键特征是什么？
3． 目前的组织架构适合公司的环境和战略吗？
4． 代表组织架构的凳子的三条腿相互协调吗？
5． 通过回答上述提问，如果发现存在问题，公司应该考虑在战略和组织架构方面进行什么样的调整？
6． 在实施这些调整时，公司面临着哪些问题？
在竞争性的市场上，在经营环境一定的情况下，能够生存的公司通常是那些采用最好的战略和最优的组织架构的公司。这一原则表明，组织架构并不是随意选取的。在绝大多数的行业中，现行的组织架构有着坚实的经济学方面的合理性。然而，管理顾问常常指出，常规的做法明显缺乏效率，只要按照他们的建议改变公司的组织架构，公司的状况就会得到改善。
分析表明，经理人员如果不经过慎重的分析就仓促地决定改变现行的组织形式，是不明智的。
商务撰稿人、管理顾问经常声称，现行的组织运作缺乏效率，而按照他们的建议进行调整，就确定无疑地可以提高生产率。然而，经济达尔文主义原则表明，大多数的这些说法，会误导管理人员。在一个竞争性的世界里，如果采用一种确定的组织架构，一个组织在较长时间内得以自下而上地成长，就不太可能通过实施某些明显的调整来改善公司的盈利状况。有时，组织之所以会生存下来，其内在原因不容易为局外人所理解。
第一，不同的组织架构适应于不同的环境，所以，重要的是以处于类似环境的公司为基准。第二，由于找到一个处于完全相同环境的公司非常困难，所以，在考虑基准公司的政策选择时，重要的是要识别环境的种种差别，并理解其对于基准公司政策相反的影响。第三，将基准公司的组织架构看作是一个完整的系统，如果研究基准公司组织架构某一方面的特征，而不考虑其组织架构另外一些方面的配合，将很容易得出错误的结论。
以上介绍仅仅是此书精华的一小部分。此书还对如何设计组织架构、如何授权、如何吸引和留住合格的员工、如何制定激励性报酬、如何进行个人业绩评估、如何进行部门业绩评估、如何激发组织的变革、全面质量管理等方面从经济学基本理论的角度作了深刻的分析并提出了解决方案，这些内容都非常值得我们深思。
组织架构的构成要件是一个凳子的三条腿，要保持凳子的平衡，三条腿的设计十分重要。改变一条腿的长度而不考虑另外两条腿的情况，通常会犯错误。
经济达尔文主义——评《管理经济学与组织架构》
现有的组织架构并非是随机造成的结果：公司惯常采用的组织都有着有力的经济学依据；能够生存下来的组织架构都是一种相对最优选择，而不是绝对意义上的最优选择。这两个结论意味着：组织架构改进的可能性总是存在的，然而，轻易否定当前的组织架构可能会事与愿违。
当我在书店看到《管理经济学与组织架构》这本书时，它静静地立在“MBA教材”专柜中。我曾阅读过多本经济学专著，也曾读过有关组织设计、激励、绩效评估等管理学专著，但我越来越深刻地感觉到，在经济学和管理学之间有一条鸿沟，管理学需要经济学提供一个综合的分析框架。而这本书的主旨正合我意。
---在我的记忆中，除了小说，还从没有过这么一本大厚书能吸引我一口气读下去的。正如原柯达公司董事长麦考菲所说：“尽管你们按照一本教材来撰写本书，它同样是一本对于实际管理者有重要参考价值的指导书……我把它放在办公桌上，以便可以随时查阅和复习……”《管理经济学与组织架构》将许多基本理论写得通俗、简单，并且引用了大量的案例加以分析、说明。经理们在实际工作中可能遇到的各种职能领域的问题，都能在这本书中找到解决的钥匙——经济学理论和分析方法。
毫无疑问，组织结构对公司管理是至关重要的。几乎每一本管理书籍都强调这一点。然而，它们往往只从某一方面：组织标准、授权、全面质量管理、矩阵组织、冒险小组等来论述，而不论及其他。最终，这些文章并不能给实际管理者提供一种解决组织问题的有效框架。《管理经济学与组织架构》这本书恰恰填补了这个空白。
该书认为，公司组织有三个关键方面：（1）公司内部决策权的分配；（2）员工激励的方法；（3）业绩评估系统结构。
对于一个成功的公司来说，通过决策权的分配，应该能够有效地将决策权限与相应的决策信息相联系。然而，在分配决策权的同时，高层管理者必须保证，其奖励和业绩评估系统可以为决策者提供合理的激励，使他做出有利于公司价值增长的决策。
在现实中，虽然公司之间很难采用完全相同的组织架构，但成功的公司都会保证其组织架构的上述三个方面是相互协调的。此书采用的方法主要以基本经济学原理为依据，来研究有关组织架构的问题。比如，“把公司的一个部门由成本中心变为利润中心，将如何影响决策权的划分，以及如何影响公司的价值？”
此书令人耳目一新地提出了“经济达尔文主义”的概念，并认为它对于管理来说有着重要的深层意义。第一，现有的组织架构并非是随机造成的结果：在绝大多数的行业中，公
司惯常采用的组织都有着有力的经济学依据。第二，在任何事件上，能够生存下来的组织架构都是一种相对最优选择，而不是绝对意义上的最优选择；也就是说，在竞争中，它们是最好的，但并不一定是没有改进余地的。这两个结论合在一起意味着，尽管总是存在组织架构改进的可能性，但在充分理解主要的组织变化之前，公司经理不应该轻易否定当前的组织。因此，高层经理应该首先很好地理解为什么公司采用了目前的组织架构，同时也要理解，为什么在特定的条件下某些特定类型的组织运行良好（最近《IT 经理世界》的报道说，实达集团改变了公司整个架构，但后来又不得不恢复以前的架构，正好给这个观点提供了一个残酷的实例）。
组织变化并不是一个无代价的过程。在评估组织重组方案时，重要的是不要忘记在获得好处的同时，也会发生难以避免的成本。
首先是直接成本。新的组织架构需要经过设计，并且要介绍给全公司的所有员工。而且，组织架构的变化通常都会要求公司的会计及信息系统做出相应改变。经常的情况是，业绩评估系统的改变也许看上去直截了当，但实际上，公司数据处理及会计部门要做出很大改变，也要付出很高的代价。然后，也许最重要的，是间接成本。组织架构的变化对一些员工的影响会是积极的，而对另一些员工的影响可能是消极的。在实施组织变动时，又有各种代理问题需要处理，往往要付出高昂代价。而且，经常性的组织架构的变动会引起事与愿违的激励效果。比如，员工未来任务变动的可能性增加，这将不利于员工在学习做好新工作、改善生产效率以及与同事搞好关系等方面的投入。频繁的组织调整将带来工作任务的不确定性，还将引起对短期利益的追逐，员工行为缺乏长期考虑。
改变组织架构需要经过慎重分析，管理者不应该因为自己的组织不合时尚就加以改变。当然，某些组织变化可以增加企业价值，然而管理者必须慎重考虑：在所面临的环境条件下，组织架构变化所带来的利益是否大于成本。
组织架构的构成要件之间存在高度的相互依存关系，合适的控制系统取决于决策权力的分配情况，反之亦然。如果一个公司采用了一种报酬制度来激励员工，重要的是要给员工相应的决策权力，从而，他们可以按照相应的激励因素采取行动。从这个意义上讲，组织架构的构成要件是一个凳子的三条腿，要保持凳子的平衡，三条腿的设计十分重要。改变一条腿的长度而不考虑另外两条腿的情况，通常会犯错误。
组织架构是一个有力的框架，可以有效说明整个组织的管理问题。在许多情况下，某些问题可以直接归因于组织架构方面的某些缺陷。利用这一框架，管理者可以对有关问题作出更为迅速的反应，并设计出更有利的解决方案。在分析有关管理问题和情况时，自问如下问题是非常有用的：
1． 公司的经营战略适合公司的经营环境（技术、市场条件以及政府政策）和公司能力吗？
2． 目前公司组织架构的关键特征是什么？
3． 目前的组织架构适合公司的环境和战略吗？
4． 代表组织架构的凳子的三条腿相互协调吗？
5． 通过回答上述提问，如果发现存在问题，公司应该考虑在战略和组织架构方面进行什么样的调整？
6． 在实施这些调整时，公司面临着哪些问题？
在竞争性的市场上，在经营环境一定的情况下，能够生存的公司通常是那些采用最好的战略和最优的组织架构的公司。这一原则表明，组织架构并不是随意选取的。在绝大多数的行业中，现行的组织架构有着坚实的经济学方面的合理性。然而，管理顾问常常指出，常规的做法明显缺乏效率，只要按照他们的建议改变公司的组织架构，公司的状况就会得到改善。
分析表明，经理人员如果不经过慎重的分析就仓促地决定改变现行的组织形式，是不明智的。
商务撰稿人、管理顾问经常声称，现行的组织运作缺乏效率，而按照他们的建议进行调整，就确定无疑地可以提高生产率。然而，经济达尔文主义原则表明，大多数的这些说法，会误导管理人员。在一个竞争性的世界里，如果采用一种确定的组织架构，一个组织在较长时间内得以自下而上地成长，就不太可能通过实施某些明显的调整来改善公司的盈利状况。有时，组织之所以会生存下来，其内在原因不容易为局外人所理解。
第一，不同的组织架构适应于不同的环境，所以，重要的是以处于类似环境的公司为基准。第二，由于找到一个处于完全相同环境的公司非常困难，所以，在考虑基准公司的政策选择时，重要的是要识别环境的种种差别，并理解其对于基准公司政策相反的影响。第三，将基准公司的组织架构看作是一个完整的系统，如果研究基准公司组织架构某一方面的特征，而不考虑其组织架构另外一些方面的配合，将很容易得出错误的结论。
以上介绍仅仅是此书精华的一小部分。此书还对如何设计组织架构、如何授权、如何吸引和留住合格的员工、如何制定激励性报酬、如何进行个人业绩评估、如何进行部门业绩评估、如何激发组织的变革、全面质量管理等方面从经济学基本理论的角度作了深刻的分析并提出了解决方案，这些内容都非常值得我们深思。
组织架构的构成要件是一个凳子的三条腿，要保持凳子的平衡，三条腿的设计十分重要。改变一条腿的长度而不考虑另外两条腿的情况，通常会犯错误。