浅析担保的风险管理
信用担保公司诞生于中国“中小企业融资难”这一社会普遍现象中。担保公司是担负中小企业信用担保职能的专业机构，它通过有偿出借自身信用资源、防控信用风险来获取经济与社会效益。担保公司在中小企业自身无力提供足够的贷款担保时，作为第三方来承担风险和责任。银行将中小企业贷款风险转嫁给了担保公司，担保公司就凭借自身风险管理的能力来化解由此产生的风险。
一、担保的商业模式
担保是通过什么来赚钱的？通俗的说：就是“吃风险饭”的。担保公司就是通过拥有可以让渡的信用和能够控制有此产生的风险来赚取收入；客户为什么要找担保公司，因为需要通过购买担保公司的信用，实现信用贴现而付出贴水；而银行就是通过信用链接把原来由自己承担的风险转嫁给担保公司。
二、担保的风险
担保所面临的风险在哪里呢？主要包括企业风险和担保公司内部管理风险。
1、对企业来说主要关注两类风险：一是企业控制人和经营者的道德风险，二是企业的经营风险。前者是指企业控制人和经营者因为个人的道德因素，蓄意骗贷（贷前道德风险）或者逃债
（贷后道德风险）导致风险事件的发生；后者是指企业在经营的过程中，由于经营者的管理能力、企业内外经营环境变化等因素导致企业经营失败而失去偿债能力。
2、对担保公司内部来说，主要控制两类风险：一是制度方面的风险，包括制度漏洞风险和制度执行风险；二是在具体操作层面上的风险。前者要求担保公司根据自己的具体情况设计有效的风险管理体系，制定出科学合理的各项风险管理制度，设置合理的风险控制流程，使担保业务流程、权限、审批有章可循。后者主要是执行人责任心的问题，有了具体的制度就需要执行，是不择不扣地执行还是自己怎么方便怎么来的问题。根据整个担保业务的具体操作层面来说就包括调查风险、审批风险、操作流程风险、保后风险等。
三、建立完善的风险管理控制体系
担保公司提升全面风险管理的能力，就需要形成完善的风险管理控制体系，包括企业文化、业务审批流程、内控制度体系、组织架构、监督体系、激励机制等，从而有效地控制和化解风险。
1、企业的风险管理文化
担保公司是担负中小企业信用担保职能的专业机构，它通过有偿出借自身信用资源、防控信用风险来获取经济与社会效益。它与银行和典当行都有各自不同的风险管理文化。
我们把整个担保的目标市场分为四个象限，第一象限是生产经营好、抵押物足值的企业，第二类是生产经营好或已经走上上
升通道但抵押物不足值的企业，第三类是生产经营已经开始出现不好的势头或已经走向了下坡路但抵押物足值的企业，第四类是生产经营和抵押物都不好的企业。
对于银行来说，它肯定会选择第一象限的企业，这样既有利于它的综合回报又有利于控制风险，而会放弃第四象限的企业。那么对于第二和第三象限的企业，银行就会权衡利弊。这就给担保公司带来了机会，因为担保公司的风险管理文化就是经营风险，它通过自己的企业文化，会大力介入第二象限的企业，适当介入第三象限的企业，放弃第四象限的企业，专注于一个细分市场，避免走上大而全的银行之路。而对于典当行来说，它既不会考虑这个企业的生产经营情况，也不会考虑这个企业的未来发展，它只关心一点就是有没有足值的，可以快速变现的抵押物。
不同的风险管理文化就造就了银行、担保公司、典当不同的风险管理理念和不同的风险管理体系。
结合到担保公司独特的风险管理文化，它的风险管理理念就是抓“核心资产和核心人物”。
看见“核心人物”一般就会理解到是企业的实际控制人或法人，其实这个并不完全，核心人物根据企业所处的行业和自身的经营特点还包括掌握了核心技术、核心资源、核心秘密或核心销售渠道的人，通过对这些人采用个人无限责任担保的形式，可以有效地控制道德风险的发生，并增加企业的违约成本。
企业是如何赚钱的，通过什么方式来赚钱的，这就是它的核
心资产，包括动产、股权、无形资产等。通过对核心资产的控制，就相当于把控到企业的命脉，获得了对企业的全盘了解，使企业不能够或者不敢违约。
对于银行和典当常用的和最喜欢的不动产，由于担保公司的特殊的风险管理文化，只能算“半个控制手段”，因为基本上提供的不动产都是不足值或者是有瑕疵的。
2、业务审批流程
虽然担保公司跟银行一样，业务都需要经过调查、审查、审批、签署合同、放款或同意担保这一过程。但担保公司更需要建立一个高效的、风险把控能力强的业务审批流程。
（1） 调查层面
尽职调查程序为：“一分析，二看，三听，四问，五查”五步调查程序。 “一分析”就是从分析客户申请担保的资料开始，形成问题；“二看”就是带着问题去企业看，去企业生产或经营的实地去看，看企业的生产经营能力、内部管理水平、资产分布状况和抵质押物的现状等进行实地调查，核实所提供资料的真实性；“三听”就是要听企业主要负责人、企业的一般职工、供应商与客户对企业的评价；“四问”就是询问企业的生产经营、财务税收、市场营销、发展规划等；“五查”就是企业基本情况调查，企业重要事项调查，企业行业及生产经营情况调查，企业资金需求情况调查，企业财务状况调查。要带问题去企业寻找答案，要判断企业申报资料与财务指标的真实性，合理性，针对可疑点，
确定核查重点，查清企业实际情况。在尽职调查过程中，发挥项目经理AB制的双人智慧，共同把关，互相配合，以A角为主形成调查报告。调查人员在调查报告中客观如实地反映调查情况和意见，不能欺瞒企业不好的信息，也不能以个人的好恶影响调查结果的公平公正性。
（2）审批层面
独立原则。风险管理部门根据规定，独立发表自己的审核意见。对决策层的决策提供支持和建议。
审批流程。建立严格而高效的审批流程，层层把关，使责任落实到人，落实“责任追究制度”，避免出现无法追究责任人的情况。
授权管理。建立严格的授权管理制度，根据业务品种、金额的不同分别授予不同的权限。通过授权管理在控制风险的前提下，提高业务执行效率。
3、内控制度体系
通过制定完善而严密的内部控制制度，使担保业务流程、权限、审批有章可循。不同部门之间按“审保分离”原则，明确职责与分工，互相制衡。包括业务操作层面上的业务操作流程、尽职调查手册等、授权审批层面的项目审批授权体系及流程规则、合同印章管理方面的印章管理办法、风险准备计提方面的风险评级体系的规定、担保业务专项准备金计提标准的规定，保后方面的保后管理办法、落实责任的责任追究制度、项目出险后的资产
保全办法等一系列规范的内控管理制度，形成全面的内部控制体系。
4、组织架构
根据内部控制制度，业务流程等制定与之相适应的风险管理组织架构。明确相互的职责与分工，共担责任，互相制约。根据“审保分离”的原则，设立组织架构，分为项目评审和风险管理两个独立的部门。项目审查部门主要负责信用业务调查、审查管理规范和操作办法；对审查的担保业务进行追踪检查、统计分析，对项目审查中发现的问题、对担保政策执行情况进行分析总结并提出改进意见供领导层决策；负责担保业务的放款审核；配合担保业务核保和抵质押物解押取件手续等。风险管理部门主要负责组织担保业务风险分类的实施、审核、认定、汇总、分析，对不良担保资产的日常检查监督审核工作、保后监管工作，组织落实不良资产的风险化解；配合相关部门提出责任认定、追究事项等。
5、监督体系
首先是建立业务体系外的监督机构，直接对股东会负责，承担对风险管理系统运作的检查和监督，保证各项制度的严格执行及业务操作的规范。其次是通过财务手段和流程设置来对日常工作进行监督，通过放用款手续的完善，双人调查，保后监管等方式进行日常监督，防范和化解风险。
6、激励和创新机制
担保公司的财富主要是“人”，对风险的认识与管理能力需
要具有良好业务素质和职业道德的人来掌握，他们永远都是担保公司最可宝贵的资源。只有建立完善的绩效考核制度和激励机制以及创新机制才能促进担保公司良性循环。
（1）合理的工资报酬与绩效考核制度；
（2）加强新产品的研究与开发，进行标准化、区域化担保新产品的开发与应用，并对相关研究人员的激励制度；
（3）寻找进入其它金融领域的切入点。通过对融资租赁业务、信托业务、企业债业务等的深入研究，寻找合理的切入点，找到“信用链条”。
通过建立高质、高效的风险管理体系，全员参与，通力合作，“软硬结合”、“动静结合”，既坚持风险控制体系的底线和原则，又根据自身的特点灵活处理各流程，使担保公司跳出狭小的生存空间，形成风险管理的核心竞争力，使担保公司走向规模化、专业化，最终形成可持续发展能力。
浅析担保的风险管理
信用担保公司诞生于中国“中小企业融资难”这一社会普遍现象中。担保公司是担负中小企业信用担保职能的专业机构，它通过有偿出借自身信用资源、防控信用风险来获取经济与社会效益。担保公司在中小企业自身无力提供足够的贷款担保时，作为第三方来承担风险和责任。银行将中小企业贷款风险转嫁给了担保公司，担保公司就凭借自身风险管理的能力来化解由此产生的风险。
一、担保的商业模式
担保是通过什么来赚钱的？通俗的说：就是“吃风险饭”的。担保公司就是通过拥有可以让渡的信用和能够控制有此产生的风险来赚取收入；客户为什么要找担保公司，因为需要通过购买担保公司的信用，实现信用贴现而付出贴水；而银行就是通过信用链接把原来由自己承担的风险转嫁给担保公司。
二、担保的风险
担保所面临的风险在哪里呢？主要包括企业风险和担保公司内部管理风险。
1、对企业来说主要关注两类风险：一是企业控制人和经营者的道德风险，二是企业的经营风险。前者是指企业控制人和经营者因为个人的道德因素，蓄意骗贷（贷前道德风险）或者逃债
（贷后道德风险）导致风险事件的发生；后者是指企业在经营的过程中，由于经营者的管理能力、企业内外经营环境变化等因素导致企业经营失败而失去偿债能力。
2、对担保公司内部来说，主要控制两类风险：一是制度方面的风险，包括制度漏洞风险和制度执行风险；二是在具体操作层面上的风险。前者要求担保公司根据自己的具体情况设计有效的风险管理体系，制定出科学合理的各项风险管理制度，设置合理的风险控制流程，使担保业务流程、权限、审批有章可循。后者主要是执行人责任心的问题，有了具体的制度就需要执行，是不择不扣地执行还是自己怎么方便怎么来的问题。根据整个担保业务的具体操作层面来说就包括调查风险、审批风险、操作流程风险、保后风险等。
三、建立完善的风险管理控制体系
担保公司提升全面风险管理的能力，就需要形成完善的风险管理控制体系，包括企业文化、业务审批流程、内控制度体系、组织架构、监督体系、激励机制等，从而有效地控制和化解风险。
1、企业的风险管理文化
担保公司是担负中小企业信用担保职能的专业机构，它通过有偿出借自身信用资源、防控信用风险来获取经济与社会效益。它与银行和典当行都有各自不同的风险管理文化。
我们把整个担保的目标市场分为四个象限，第一象限是生产经营好、抵押物足值的企业，第二类是生产经营好或已经走上上
升通道但抵押物不足值的企业，第三类是生产经营已经开始出现不好的势头或已经走向了下坡路但抵押物足值的企业，第四类是生产经营和抵押物都不好的企业。
对于银行来说，它肯定会选择第一象限的企业，这样既有利于它的综合回报又有利于控制风险，而会放弃第四象限的企业。那么对于第二和第三象限的企业，银行就会权衡利弊。这就给担保公司带来了机会，因为担保公司的风险管理文化就是经营风险，它通过自己的企业文化，会大力介入第二象限的企业，适当介入第三象限的企业，放弃第四象限的企业，专注于一个细分市场，避免走上大而全的银行之路。而对于典当行来说，它既不会考虑这个企业的生产经营情况，也不会考虑这个企业的未来发展，它只关心一点就是有没有足值的，可以快速变现的抵押物。
不同的风险管理文化就造就了银行、担保公司、典当不同的风险管理理念和不同的风险管理体系。
结合到担保公司独特的风险管理文化，它的风险管理理念就是抓“核心资产和核心人物”。
看见“核心人物”一般就会理解到是企业的实际控制人或法人，其实这个并不完全，核心人物根据企业所处的行业和自身的经营特点还包括掌握了核心技术、核心资源、核心秘密或核心销售渠道的人，通过对这些人采用个人无限责任担保的形式，可以有效地控制道德风险的发生，并增加企业的违约成本。
企业是如何赚钱的，通过什么方式来赚钱的，这就是它的核
心资产，包括动产、股权、无形资产等。通过对核心资产的控制，就相当于把控到企业的命脉，获得了对企业的全盘了解，使企业不能够或者不敢违约。
对于银行和典当常用的和最喜欢的不动产，由于担保公司的特殊的风险管理文化，只能算“半个控制手段”，因为基本上提供的不动产都是不足值或者是有瑕疵的。
2、业务审批流程
虽然担保公司跟银行一样，业务都需要经过调查、审查、审批、签署合同、放款或同意担保这一过程。但担保公司更需要建立一个高效的、风险把控能力强的业务审批流程。
（1） 调查层面
尽职调查程序为：“一分析，二看，三听，四问，五查”五步调查程序。 “一分析”就是从分析客户申请担保的资料开始，形成问题；“二看”就是带着问题去企业看，去企业生产或经营的实地去看，看企业的生产经营能力、内部管理水平、资产分布状况和抵质押物的现状等进行实地调查，核实所提供资料的真实性；“三听”就是要听企业主要负责人、企业的一般职工、供应商与客户对企业的评价；“四问”就是询问企业的生产经营、财务税收、市场营销、发展规划等；“五查”就是企业基本情况调查，企业重要事项调查，企业行业及生产经营情况调查，企业资金需求情况调查，企业财务状况调查。要带问题去企业寻找答案，要判断企业申报资料与财务指标的真实性，合理性，针对可疑点，
确定核查重点，查清企业实际情况。在尽职调查过程中，发挥项目经理AB制的双人智慧，共同把关，互相配合，以A角为主形成调查报告。调查人员在调查报告中客观如实地反映调查情况和意见，不能欺瞒企业不好的信息，也不能以个人的好恶影响调查结果的公平公正性。
（2）审批层面
独立原则。风险管理部门根据规定，独立发表自己的审核意见。对决策层的决策提供支持和建议。
审批流程。建立严格而高效的审批流程，层层把关，使责任落实到人，落实“责任追究制度”，避免出现无法追究责任人的情况。
授权管理。建立严格的授权管理制度，根据业务品种、金额的不同分别授予不同的权限。通过授权管理在控制风险的前提下，提高业务执行效率。
3、内控制度体系
通过制定完善而严密的内部控制制度，使担保业务流程、权限、审批有章可循。不同部门之间按“审保分离”原则，明确职责与分工，互相制衡。包括业务操作层面上的业务操作流程、尽职调查手册等、授权审批层面的项目审批授权体系及流程规则、合同印章管理方面的印章管理办法、风险准备计提方面的风险评级体系的规定、担保业务专项准备金计提标准的规定，保后方面的保后管理办法、落实责任的责任追究制度、项目出险后的资产
保全办法等一系列规范的内控管理制度，形成全面的内部控制体系。
4、组织架构
根据内部控制制度，业务流程等制定与之相适应的风险管理组织架构。明确相互的职责与分工，共担责任，互相制约。根据“审保分离”的原则，设立组织架构，分为项目评审和风险管理两个独立的部门。项目审查部门主要负责信用业务调查、审查管理规范和操作办法；对审查的担保业务进行追踪检查、统计分析，对项目审查中发现的问题、对担保政策执行情况进行分析总结并提出改进意见供领导层决策；负责担保业务的放款审核；配合担保业务核保和抵质押物解押取件手续等。风险管理部门主要负责组织担保业务风险分类的实施、审核、认定、汇总、分析，对不良担保资产的日常检查监督审核工作、保后监管工作，组织落实不良资产的风险化解；配合相关部门提出责任认定、追究事项等。
5、监督体系
首先是建立业务体系外的监督机构，直接对股东会负责，承担对风险管理系统运作的检查和监督，保证各项制度的严格执行及业务操作的规范。其次是通过财务手段和流程设置来对日常工作进行监督，通过放用款手续的完善，双人调查，保后监管等方式进行日常监督，防范和化解风险。
6、激励和创新机制
担保公司的财富主要是“人”，对风险的认识与管理能力需
要具有良好业务素质和职业道德的人来掌握，他们永远都是担保公司最可宝贵的资源。只有建立完善的绩效考核制度和激励机制以及创新机制才能促进担保公司良性循环。
（1）合理的工资报酬与绩效考核制度；
（2）加强新产品的研究与开发，进行标准化、区域化担保新产品的开发与应用，并对相关研究人员的激励制度；
（3）寻找进入其它金融领域的切入点。通过对融资租赁业务、信托业务、企业债业务等的深入研究，寻找合理的切入点，找到“信用链条”。
通过建立高质、高效的风险管理体系，全员参与，通力合作，“软硬结合”、“动静结合”，既坚持风险控制体系的底线和原则，又根据自身的特点灵活处理各流程，使担保公司跳出狭小的生存空间，形成风险管理的核心竞争力，使担保公司走向规模化、专业化，最终形成可持续发展能力。