兰利平 品牌服饰连锁经营（四） 每次看足球比赛，或篮球比赛，都会有一个关注点，那就是某某教练又下课了。据不完全统计，将近二十任了，老外也是频繁过场。最早的约瑟夫(匈牙利)，随后来了施拉普纳(德国)，接着霍顿(英国)登场，然后就是神奇教练米卢蒂诺维奇(前南斯拉夫)，以及轰轰烈烈的阿里·哈恩(荷兰)，最后是雷声大雨点小的卡马乔（西班牙）。但中国足球依然是本色足球，稳居亚洲三流地位。据说前段时间国家队输给伊拉克队，还有人愤愤不平的。这也真是，是想侮辱国家队呢，还是侮辱伊拉克人？
有时我就在想，为什么这些教练带领其他的国家队就行，而到中国就不行。是球员素质不好呢？还是国内足球环境不行？是足协的高瞻远瞩不够呢？还是这些洋教练眼高手低？总之，中国的足球就是没能“雄起”，球员收入可不低啊！ 联想我们的零售店铺管理，是否也是如此？店长春去秋来，导购走马观花，老板心力憔悴，代理商素手无策，品牌商横眉冷对。
这到底是谁的问题？问题在哪？有什么方法可以解决？
连锁经营管理之HR管理：教练技术
谁是我们店铺的教练？他的角色重要吗？他能带给终端什么呢？
假如销售不好，员工通常回复老板或主管都是：没人来！或来人没人买！品牌不够有影响力，店铺地段和所处商圈不够好，竞品太强势。如果让其找人身上的问题，要不就是导购员不够敬业和专业，店长管理水平不够，就差没指责老板本人了。
假如销售难以提升，我们又该从和着手呢？
A、 导购员。你是否相信好卖的商品不用推销也很好卖，不好卖的商品你
怎么推也卖不出去？你是否感觉，有些导购的能力就是强业绩也很好，而有些导购总是像霜打过的茄子，整体都蔫蔫的？你是否明白，招聘海报诚聘“优秀导购”，来得往往都不是那么优秀？你是否理解，现在的90后越来越不好管，招也很难招得到？
如果是这样，恭喜你，你OUT了，或者，你可以放弃零售这个行业了。因为，你的思路才是管理最大的障碍，你的能力决定了业绩的高低、员工的士气，上述问题，你才是最大的“问题制造者”！
导购员作为店铺的士兵、执行层，他遵循的就是店长的指挥！指哪打哪，“没有任何借口”应该是他们工作的信条。前提是上岗前经过充分的训练，并在招募前进行有原则的选择、管理中有方向性的淘汰。
B、 店长。销售业绩不好，店长是责无旁贷；就如同球队的场上队长，失
败后就需要带头检讨。作为现场的最高负责人，随时能把控“人、货、场”三位一体的销售要素。或许很多店长都会有言不由衷的痛苦：店
铺不是我找的，货品不是我订的，员工不是我招的，促销不是我说的，销售不好，我有什么办法？
是的，你要知道，你的爸妈也不是你选的，长大后学校也不是你挑的，甚至有些工作都不是你想做的。有句话，值得我们深思——我们无法选择什么样的父母，但是我们可以决定让我们自己的孩子拥有什么样的父母！你怎么能忽视自己的存在和意义呢？
我也曾经做过店长，至今我仍然和当时的伙伴有联系。我能清晰的回忆起当时和他们共事的场景，当一家只有95平米的店铺一天销售额超过23万，我们所有人都只能吃一顿饭，连续上一个月的全天班，但没有感觉到累，也没有感觉到苦。或许很多人都会说时代不同了，很多东西都变了！这是一句天大的谎言，每个时代碌碌无为的人都会这么自我安慰。要知道，每个人都有年轻过，都有初入社会的惶恐，也有工作多年的迷茫；我们都会从20岁成长到30岁，从当时的莽撞少年变成现在的为人父为人夫。
只是，我们都会用自己的经验去惩罚“现在的年轻人”！也许你吃过的盐巴比员工吃的米饭还多，也许你走过的桥比员工走过的路还长，也许你真的，老了！
记住，别把面包不当干粮，更别把店长不当一个干部！是店长，就得承担；是店长，就应该负责！
C、 区长或片长。很遗憾，这个岗位在很多公司、很多终端都是可有可无，
或工作不能落地，或眼高手低，或行尸走肉，游荡在那大街小巷，穿越在百货各个楼层。为什么要设置这么一个岗位？工作是如何定位？ 首先，片长或区长就是我们的零售教练。不管是工作能力上，还是从业经验上，都会有所要求。故片长或区长很少是外聘，更多的是需要本土培养，从零售终端提拔起来。此前，看过麦当劳从台湾聘了一个高管，年薪数百万，对其没有什么要求，就一个——从终端现场做起。领着数百万的薪资，从卫生工开始做起，可见麦当劳的魄力，也可看出这位老总的勇气。结果，通过两年的工作，这位老总以卓越的表现征服了麦当劳，从普通员工做到区域经理，最终成为中国区负责人之
一。另一位麦当劳明星缪钦，被任命为麦当劳中国副总裁兼中国北区总经理时,35岁的他刷新了麦当劳的多个历史纪录:迄今为止麦当劳历史上第一位本土副总裁、麦当劳中国最年轻的高管、第一个由基层普通员工晋升的副总裁!
美国总部的负责人查理·贝尔，从15岁开始起在麦当劳工作，扫厕所开始，43岁后成为第一位非美国人的麦当劳公司掌门人，也是麦当劳最年轻的首席执行官。其信奉的格言就是“我能做到，你们也能做到，明天的总裁就在今天的这些明星员工中间。”
我佩服这些人的辉煌职业历程，但我更佩服在后面默默培养他们的主管和教练。正是因为麦当劳有这么完善的教练体系，一个卫生工才有可能成长为总裁。这世界有很多的天才，但这些天才没有被发现的时候，往往就是路边一个不起眼的小石头而已。
其次，作为零售教练的片长或区长，要承担什么指责呢？
此前有提及四大核心指标：业绩指标、会员指标、团队建设、商品管理。这些指标是最核心的，当店铺完不成的，首先要问责的就是区长或片长，而非店长。因为他是资源的调配者，也是现场管理最佳支持者。服务好店长，其次才是管理好店铺。成人达己、成己为人，应该是作为零售教练最佳的工作信条。他或许不是能力最强的，但他组建的团队必须是最强的，服从于他们的目标，服务于他们的公司。 中国的培训机构很多，也有很多咨询顾问，但如果不能发现学员内在的问题，引导其自身改变。最终，你的还是你的，只是他的钱，变成了你的财富。这种日子，会持续多久呢？
今天，从事零售业的我们，快乐吗？
与朋友们共勉！
兰利平 品牌服饰连锁经营（四） 每次看足球比赛，或篮球比赛，都会有一个关注点，那就是某某教练又下课了。据不完全统计，将近二十任了，老外也是频繁过场。最早的约瑟夫(匈牙利)，随后来了施拉普纳(德国)，接着霍顿(英国)登场，然后就是神奇教练米卢蒂诺维奇(前南斯拉夫)，以及轰轰烈烈的阿里·哈恩(荷兰)，最后是雷声大雨点小的卡马乔（西班牙）。但中国足球依然是本色足球，稳居亚洲三流地位。据说前段时间国家队输给伊拉克队，还有人愤愤不平的。这也真是，是想侮辱国家队呢，还是侮辱伊拉克人？
有时我就在想，为什么这些教练带领其他的国家队就行，而到中国就不行。是球员素质不好呢？还是国内足球环境不行？是足协的高瞻远瞩不够呢？还是这些洋教练眼高手低？总之，中国的足球就是没能“雄起”，球员收入可不低啊！ 联想我们的零售店铺管理，是否也是如此？店长春去秋来，导购走马观花，老板心力憔悴，代理商素手无策，品牌商横眉冷对。
这到底是谁的问题？问题在哪？有什么方法可以解决？
连锁经营管理之HR管理：教练技术
谁是我们店铺的教练？他的角色重要吗？他能带给终端什么呢？
假如销售不好，员工通常回复老板或主管都是：没人来！或来人没人买！品牌不够有影响力，店铺地段和所处商圈不够好，竞品太强势。如果让其找人身上的问题，要不就是导购员不够敬业和专业，店长管理水平不够，就差没指责老板本人了。
假如销售难以提升，我们又该从和着手呢？
A、 导购员。你是否相信好卖的商品不用推销也很好卖，不好卖的商品你
怎么推也卖不出去？你是否感觉，有些导购的能力就是强业绩也很好，而有些导购总是像霜打过的茄子，整体都蔫蔫的？你是否明白，招聘海报诚聘“优秀导购”，来得往往都不是那么优秀？你是否理解，现在的90后越来越不好管，招也很难招得到？
如果是这样，恭喜你，你OUT了，或者，你可以放弃零售这个行业了。因为，你的思路才是管理最大的障碍，你的能力决定了业绩的高低、员工的士气，上述问题，你才是最大的“问题制造者”！
导购员作为店铺的士兵、执行层，他遵循的就是店长的指挥！指哪打哪，“没有任何借口”应该是他们工作的信条。前提是上岗前经过充分的训练，并在招募前进行有原则的选择、管理中有方向性的淘汰。
B、 店长。销售业绩不好，店长是责无旁贷；就如同球队的场上队长，失
败后就需要带头检讨。作为现场的最高负责人，随时能把控“人、货、场”三位一体的销售要素。或许很多店长都会有言不由衷的痛苦：店
铺不是我找的，货品不是我订的，员工不是我招的，促销不是我说的，销售不好，我有什么办法？
是的，你要知道，你的爸妈也不是你选的，长大后学校也不是你挑的，甚至有些工作都不是你想做的。有句话，值得我们深思——我们无法选择什么样的父母，但是我们可以决定让我们自己的孩子拥有什么样的父母！你怎么能忽视自己的存在和意义呢？
我也曾经做过店长，至今我仍然和当时的伙伴有联系。我能清晰的回忆起当时和他们共事的场景，当一家只有95平米的店铺一天销售额超过23万，我们所有人都只能吃一顿饭，连续上一个月的全天班，但没有感觉到累，也没有感觉到苦。或许很多人都会说时代不同了，很多东西都变了！这是一句天大的谎言，每个时代碌碌无为的人都会这么自我安慰。要知道，每个人都有年轻过，都有初入社会的惶恐，也有工作多年的迷茫；我们都会从20岁成长到30岁，从当时的莽撞少年变成现在的为人父为人夫。
只是，我们都会用自己的经验去惩罚“现在的年轻人”！也许你吃过的盐巴比员工吃的米饭还多，也许你走过的桥比员工走过的路还长，也许你真的，老了！
记住，别把面包不当干粮，更别把店长不当一个干部！是店长，就得承担；是店长，就应该负责！
C、 区长或片长。很遗憾，这个岗位在很多公司、很多终端都是可有可无，
或工作不能落地，或眼高手低，或行尸走肉，游荡在那大街小巷，穿越在百货各个楼层。为什么要设置这么一个岗位？工作是如何定位？ 首先，片长或区长就是我们的零售教练。不管是工作能力上，还是从业经验上，都会有所要求。故片长或区长很少是外聘，更多的是需要本土培养，从零售终端提拔起来。此前，看过麦当劳从台湾聘了一个高管，年薪数百万，对其没有什么要求，就一个——从终端现场做起。领着数百万的薪资，从卫生工开始做起，可见麦当劳的魄力，也可看出这位老总的勇气。结果，通过两年的工作，这位老总以卓越的表现征服了麦当劳，从普通员工做到区域经理，最终成为中国区负责人之
一。另一位麦当劳明星缪钦，被任命为麦当劳中国副总裁兼中国北区总经理时,35岁的他刷新了麦当劳的多个历史纪录:迄今为止麦当劳历史上第一位本土副总裁、麦当劳中国最年轻的高管、第一个由基层普通员工晋升的副总裁!
美国总部的负责人查理·贝尔，从15岁开始起在麦当劳工作，扫厕所开始，43岁后成为第一位非美国人的麦当劳公司掌门人，也是麦当劳最年轻的首席执行官。其信奉的格言就是“我能做到，你们也能做到，明天的总裁就在今天的这些明星员工中间。”
我佩服这些人的辉煌职业历程，但我更佩服在后面默默培养他们的主管和教练。正是因为麦当劳有这么完善的教练体系，一个卫生工才有可能成长为总裁。这世界有很多的天才，但这些天才没有被发现的时候，往往就是路边一个不起眼的小石头而已。
其次，作为零售教练的片长或区长，要承担什么指责呢？
此前有提及四大核心指标：业绩指标、会员指标、团队建设、商品管理。这些指标是最核心的，当店铺完不成的，首先要问责的就是区长或片长，而非店长。因为他是资源的调配者，也是现场管理最佳支持者。服务好店长，其次才是管理好店铺。成人达己、成己为人，应该是作为零售教练最佳的工作信条。他或许不是能力最强的，但他组建的团队必须是最强的，服从于他们的目标，服务于他们的公司。 中国的培训机构很多，也有很多咨询顾问，但如果不能发现学员内在的问题，引导其自身改变。最终，你的还是你的，只是他的钱，变成了你的财富。这种日子，会持续多久呢？
今天，从事零售业的我们，快乐吗？
与朋友们共勉！