如何有效提高电话销售团队绩效(2)
电话销售团队对个体的影响
电话销售团队对个人会产生哪些影响
电话销售团队对个人的影响体现在四个方面：
(1)电话销售团队的社会助长作用。有电话销售团队的其他成员在场，个体的工作动机会被激发得更强，效率比单独工作的时候可能更高。
——有人说，跟别人一起工作消除了单调的情节，提高了工作的热情；
——也有人说，有别人在场，谁也不想落后，得暗中使劲；
——还有人说，有别人在场，无论如何面子上得过得去。
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图2-1 电话销售团队对个人的影响
这就是社会助长作用，有别人在的时候电话销售团队的成员会比单独工作更努力，也更有效率。当然绩效可能也就更大。
(2)电话销售团队的社会标准化倾向。人们在单独情境下个体差异很大，而在电话销售团队中成员通过相互作用和影响，如模仿、暗示和顺从，久而久之会产生近乎一致的行为和态度，对事物有大体一致的看法，对工作有一定的标准，这就是社会标准，并逐渐在生活和工作中趋同或遵守这一标准，整个过程就是社会标准化倾向。
(3)电话销售团队压力。当电话销售团队中个体与多数人意见不一致时，电话销售团队会对个体施加阻止力量，使个体产生一种压迫、压抑感，电话销售团队压力是行为个体的一种心理感受。当个人的行为跟电话销售团队的目标距离越来越远的时候，电话销售团队的压力会增大，如果个体心理的承受力比较弱，对电话销售团队压力的感受就会很强烈，相反越是不在意，这种压力可能就越小。
电话销售团队对个体压力的几个阶段：
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图2-2 电话销售团队对个体的压力
①理性说服阶段表示，当某一个人跟电话销售团队意见不同的时候，电话销售团队对他友好劝说，希望个体放弃不同的意见，此时压力不会太大。
②情感引导阶段表示，说服不行就好言相劝，采取一种亲近的策略，澄明利害关系，提醒个体改弦易辙。
③直接攻击阶段表示，理性说服和情感引导都不能使个体放弃个人意见，于是采取直接攻击的方式，所以会当面讽刺、挖苦、顶撞，力图使背离者归顺。
④到了开除阶段，个体仍然一意孤行，电话销售团队中多数成员失去了耐心，开始采取一种孤立的政策，对他不理不睬，直至把这个成员开除掉。
电话销售团队的这种压力有的时候能够保证电话销售团队成员走到跟大部分成员一致的方向，对于电话销售团队在某些方面是有帮助的。当然有时这种压力也会导致电话销售团队成员产生不好的感受，影响士气。
(4)从众压力。电话销售团队成员迫于某种压力，不知不觉在意见判断、行为上跟大部分成员保持一致，这种现象就叫做从众行为。
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图2-3 从众行为的实验
有一个实验，让被实验者比较A、B、C三条线的长短。接正当情况判断，A和B是相等的，但因为电话销售团队中绝大部分成员被暗示“你要说的是A和C相等，前面大家都这么说”。
其实A和C有一定的差距，A和B才是相等，但大多数人选择了“A和C相等”。这就是从众行为所带来了一种压力。
现实生活中从众行为是大量存在的，它有积极的一面。
积极方面：
△有些从众识大体，顾大局，保证电话销售团队成员统一认识和统一行为，提高电话销售团队活动的良好秩序和效率。
△有的从众是在个体无法确定自己的想法是否正确时，只能参照别人的意见，这时个体的内心会有一种安全感，增强自信心。
消极方面：
△“逆而运营”可能会带来不好的结果，别人错，自己也跟着错。
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【练习】
在你的电话销售团队中试做图2-3的实验，测试一下电话销售团队成员有无从众行为。 ____________________________________________________________________
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电话营销团队对个人的益处
工作压力变大变小
责任共同承担
电话销售团队成员的自我价值感增强
回报和赏识共享
电话销售团队成员能够相互影响
所有成员都体验到成就感
【案例】
总裁的礼物
两三年前我在一家中外合资企业，这家企业给海尔、科龙生产压缩机。当时正赶上新任的总裁交接。新任总裁说我送给这个企业的礼物是4个电话销售团队。
这4个电话销售团队中包括质量电话销售团队，质量团人是从企业的5个车间中抽掉出一些人来负责质量问题。过去这5个车间只有最后一道车间负责质量问题，前面4个车间把他们的零部件拿好，然后交到第五个车间去组装，第五个车间必须要把好质量关，出了问题第五车间要负责，但第五车间的人说前面的半成品根本没办法检验是否合格，让他们来把关是不现实的，他们的理由是对的。
质量的合格率只有95%，如何提升是质量电话销售团队的责任。他们从不同的部门抽掉出一个六人质量电话销售团队，每一个人都必须对本车间的产品质量负责，一开始还可以，但后来成员们有点担心：考核我自己还要让我的车间主任做，如果我提出这个车间产品有什么质量问题，车间主任会对我怎么看?怎么办?就采取交叉作业的方式，A到B车间，B到C车间，通过这种交叉作业的方式，第一解决了这个问题，第二组员又可以学习到别的车间生产的过程。结果通过这个质量电话销售团队的工作，他们很快将产品的合格率由95%提升到98%。
由此带来客户的满意，这些电话销售团队成员的感受是：我是这个质量电话销售团队的一员，
在这个电话营销团队当中我得到在传统部门中所不能学到的感受，我开始把公司产品的质量看作是我自己的事情，而过去没有这个权利，也没有这个责任和目标。
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【本讲总结】
这一讲主要讨论的问题是这样四个方面：
第一，电话销售团队为什么如此流行?
第二，日本和西方的电话销售团队建设的大致情况；
第三，组织结构中的管理层和员工会对于电话销售团队建设带来哪些阻力?后面的课程中会分析解决这些阻力的办法。
第四，电话销售团队对于组织来说会带来什么影响，对于员工自身来说会带来什么好处?
【心得体会】
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第三讲 电话销售团队的发展阶段
成 立 期
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即电话销售团队形成的初期。在成立期：
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1．电话销售团队成员的行为特征：
?被选入电话销售团队的人既兴奋又紧张。
?高期望。
?自我定位？试探环境和核心人物。
?有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。
?依赖职权。
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2．电话销售团队组建的两个工作重点：
■ 形成电话销售团队的内部结构框架。
■ 建立电话销售团队与外界的初步联系。
电话销售团队组建的两个工作重点简单地说一个是对内，在内部建立什么样的框架；一个是对外，怎样跟电话销售团队之外的领导者，或其他的电话销售团队保持联系。
(1)电话销售团队的内部框架需要考虑的问题：
△电话销售团队的任务是什么？
△电话销售团队中应包含什么样的成员？
△是否该组建这样的电话销售团队？
△成员的角色如何分配？
△电话销售团队的规模多大？
△电话销售团队生存需要什么样的行为准则？
(2)电话销售团队的外部联络需要注意的问题：
△建立起电话销售团队与组织的联系
△确立电话销售团队权限
△电话销售团队考评与激励体系
△电话销售团队与外部关系
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3．如何帮助电话销售团队度过第一阶段：
■ 宣布你对电话销售团队的期望
■ 与成员分享成功的愿景
■ 提供电话销售团队明确的方向和目标（展现信心）
■ 提供电话销售团队所需的资讯
■ 帮助电话销售团队成员彼此认识
(1)宣布你对电话销售团队的期望是什么。也就是希望通过电话销售团队建设，在若干时间后，取得什么样的成就，达到什么样的规模。
(2)明确愿景。告诉电话销售团队成员，我们的愿景目标是什么，向何处去。
(3)为电话销售团队提供明确的方向和目标。在跟下属分享这个目标的时候，要展现出自信心，因为如果自己都觉得这个目标高不可攀，那么下属会有信心么？
(4)提供电话销售团队所需要的一些资讯、信息。比如要一个小组的成员到东北成立一个分公司，就必须给他足够的资讯，首先包括竞争对手在这个商圈中的分布，市场占有率分别是多少；计划在这个区域投入多少资本。
(5)帮助电话销售团队成员彼此认识。第一阶段是初识阶段，大家还不知道你是谁我是谁，自己有一些特长，还不好意思介绍出来，所以这个时候有必要让电话销售团队的成员彼此认识。你要告诉他们，哪位成员身上怀有什么样的绝技，这样容易彼此形成对对方的尊重，为以后的电话销售团队合作奠定良好的基础。
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【小活动】
认识你真好
在组建电话销售团队的初期不妨试一个活动，名称是“认识你真好”。如果每一个电话销售团队成员都通过彼此的认识，形成一种印象和感觉的话，那么就已经初步建立了一种比较融洽的气氛，为后面电话销售团队精神的培养，合作气氛的营建奠定基础。这个活动分成五步： 第一，电话销售团队成员组合在一起，交叉进行分组练习，每五个成员一起，最多不要超过5个。
第二，每个成员介绍自己有代表性的三件事情，其中有两件真的，一件假的。比如我曾经做过两年的培训经理，这是一个经历，让大家猜测一下是不是真的；１３岁以前一直生活贫困，这段经历对我以后的工作很有帮助等等。
第三，其他成员来猜测，到底哪一个是真的，哪一个是假的，并说出理由。
第四，由陈述者介绍一下，哪个真哪个假，依次进行。
第五，提供足够的时间，让大家相互认识。除了这三件事之外，可以就广泛的问题进行沟通，以便加深彼此的了解。
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【自检】
在你的电话销售团队加入新成员时举行“认识你真好”的活动。
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动 荡 期
第一阶段完成以后，电话销售团队就进入到第二个阶段——动荡期。
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1．电话销售团队在动荡期阶段的表现
■ 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露。
■ 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？
■ 人际关系紧张（冲突加剧）。
■ 对领导权不满（尤其是出问题时）。
■ 生产力遭受持续打击。
随着时间的推移，一系列的问题都开始暴露出来，人们从一开始的彬彬有礼，互相比较尊重，慢慢地发现了每个人身上所隐藏的缺点。慢慢会看到电话销售团队当中一些不尽如人意的地方，比如电话销售团队的领导朝令夕改，比如电话销售团队成员的培训进度落后，刚开始承诺有很多很好的培训机会，为什么一遇到问题的时候就耽误了？
电话销售团队对于电话销售团队的目标也开始了怀疑，当初领导者很有信心地要达成某个目标，但经过一两个月的检验，基本上是高不可攀，达不到的。而人际关系方面，冲突开始加剧，人际关系变得紧张，互相猜疑、对峙、不满，成员开始把这些问题归结到领导者身上，对领导权产生不满，尤其在问题出现的时候，个别有野心的成员，甚至会想到挑战领导者，这个阶段人们更多的把自己的注意力和焦点放在人际关系上，无暇顾及工作目标，生产力在这个时候遭到持续性的打击。
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2．动荡期的特点
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图3-1 动荡的要素
电话销售团队中的动荡期的特点从以上面五个方面体现：
人们遇到了新观念的挑战，成员间、领导者与成员间发生了一些冲突；在其它电话销售团队和传统的组织结构中没有碰到的新技术也是一种挑战，以及一些人们觉得不适应的，过去在组织中没有的新规范。
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3．如何帮助度过电话销售团队第二阶段
■ 最重要的是安抚人心：
△认识并处理冲突。
△化解权威与权力，不容以权压人。
△鼓励电话销售团队成员对有争议的问题发表自己的看法。
■ 准备建立工作规范（以身作则）。
■ 调整领导角色，鼓励电话销售团队成员参与决策。
(1)渡过动荡期最重要的问题是如何安抚人心
△ 首先要认识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大，那么作为领导者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。 △ 同时要鼓励电话销售团队成员就有争议的问题发表自己的看法。
(2)准备建立工作规范。没有工作规范、工作标准约束，就会造成一种不均衡，这种均衡也是冲突源，领导者在规范管理的过程中，自己要以身作则。
(3)需要调整领导决策，鼓励电话销售团队成员参与决策。
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一个建议
一个电话销售团队成员中午上班，喝酒喝得醉醺醺的，下午办事时，既影响了客户的利益，也影响了公司的形象，碰到这种问题怎样解决？给大家一个建议，这种问题真正出现的时候，可以在电话销售团队的会议上，不失时机的予以纠正。可以这样说：各位听好，你们在午餐时间做什么事情是你们个人的选择，不过各位绝对不能带着一身酒味回到办公室，这样不仅令人讨厌，也会给客户留下糟糕的印象，我希望各位从现在开始跟我合作。
通过这番话，这位电话销售团队成员会意识到自己的问题所在，也会把自己拉入电话销售团队正常的运作轨道中。既然作为一种规则已经定下，那么他就有责任，有必要去配合。
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稳 定 期
随着时间的推移，技能的提升，电话销售团队会进入稳定期，这是电话销售团队发展的第三个阶段。
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1．稳定期的特征
■ 人际关系由敌对走向合作：
△憎恶开始解除。
△沟通之门打开，相互信任加强。
△电话销售团队发展了一些合作方式的规则。
△注意力转移。
■ 工作技能提升。
■ 建立工作规范和流程，特色逐渐形成。
稳定期的人际关系开始解冻，由敌对情绪转向相互合作，人们开始互相沟通，寻求解决问题的办法，电话销售团队这时候也形成了自己的合作方式，形成了新的规则，人们的注意力开始转向任务和目标。通过第二个阶段的磨合，进入稳定期，人们的工作技能开始慢慢的提升，新的技术慢慢被掌握。工作规范和流程也已经建立，这种规范和流程代表的是电话销售团队的www.wuerv.com wuerv.taobao.com特色。
2.怎样帮电话销售团队度过第三个阶段
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图3-2 稳定期的要素
电话销售团队要顺利地度过第三个阶段，最重要的是形成电话销售团队的文化和氛围。电话销售团队精神、凝聚力、合作意识能不能形成，关键就在这一阶段。电话销售团队文化不可能通过移植实现，但可以借鉴、参考，形成自己的文化。这一阶段最危险的事就是大家因为害怕冲突，不敢提一些正面的建议，生怕得罪他人。
高 产 期
度过第三个阶段，稳定期的电话销售团队就可以进入到高产期，也叫高绩效的电话销售团队。
1．高产期的电话销售团队情况会继续有所好转
■ 电话销售团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题
■ 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源
■ 电话销售团队成员自由而建设性地分享观点与信息
■ 电话销售团队成员分享领导权
■ 巅峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感
2．如何带领高产期的电话销售团队
对于一个高绩效电话销售团队，维持越久越好，但怎样去维持？
■ 变革：随时更新工作方法与流程。
■ 电话销售团队领导行如电话销售团队成员而非领袖。
■ 通过承诺而非管制追求更佳结果。
■ 给电话销售团队成员具有挑战性的目标。
■ 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就。
(1)随时更新我们的工作方法和流程。并不是过去制定的一套方法和流程是对的，我们就不需要改变它，时间推移了工作方法也需要调整，所以要保持电话销售团队不断学习的一种劲头。
(2)电话销售团队的领导行如电话销售团队的成员而不是领袖。领导者要把自己当作电话销售团队的一分子去工作，不要把自己当成电话销售团队的长者、长官。
(3)通过承诺而不是管制来追求更佳的结果。在一个成熟的电话销售团队中，应该鼓励电话销售团队成员，给他们一些承诺，而不是命令。有时资深的电话销售团队成员反感自上而下的命令式的方法。
(4)要给电话销售团队成员具有挑战性的目标。
(5)监控工作的进展，比如看一看电话销售团队在时间过半的情况下，任务是否已经完成了一半，是超额还是不足。在进行监控反馈的过程中既要承认个人的贡献，也要庆祝电话销售团队整体的成就，毕竟大家经过磨合已经形成了合力，所以电话销售团队的贡献是至关重要的。当然也要承认个人的努力。
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调 整 期
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古话说，天下没有不散的宴席。任何一个电话销售团队都有它自己的寿命，高产期的电话销售团队运行到一定阶段，完成了自身的目标后，就进入了电话销售团队发展的第五个阶段——调整期。
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图3-3 调整期的情况
调整期的电话销售团队可能有三种结果:
◇ 第一种——电话销售团队的任务完成了，先解散。伴随着电话销售团队任务的完成，电话销售团队的使命要结束，面临着解散，这个时候成员的反应差异很大，有的人很悲观，好不容易大家组合在一起，彼此间都形成了很好的印象，但时间这么快，团结很好的时候又面
临解散；也有一些人持乐观的精神，他们觉得没有白来一趟，完成了既定的目标，新的目标还在等待着我们。人们的反应差异很大，电话销售团队的士气可能提高，也可能下降。 ◇ 第二种——电话销售团队这一任务完成了，第二个任务又来了，所以进入了修整时期。经过短暂的总结，休年假等，要进入到下一个工作周期，这个时候新的电话销售团队又宣告成立，可能原来一部分成员要离开，新成员要进入，因为人员的选择跟电话销售团队的目标是有关联的。
◇ 第三种——对于表现不太好的电话销售团队，将勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化电话销售团队的规范。通常电话销售团队不能达成目标就是因为规范建立不够，流程做得不够，没有形成一套有系统的方式和方法。
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【自检】
列举出分别处于电话销售团队5个不同阶段的实例各2至3个。
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【本讲总结】
建立高绩效电话销售团队，绝不是一蹴而就的事情，电话销售团队的发展有自己的阶段。 这一讲主要讨论了电话销售团队的5个发展阶段：电话销售团队的成立期、电话销售团队的动荡期、电话销售团队的稳定期、电话销售团队的高产期、电话销售团队的调整期，电话销售团队在每一个阶段当中的主要的特征、以及如何帮助电话销售团队进入到下一个阶段。 www.wuerv.com wuerv.taobao.com
第四讲 弹性的统一电话销售团队
识别电话销售团队的发展阶段
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领导电话销售团队的过程就像医生看病人的过程一样，先诊断，后开方，上一讲中谈到了如何诊断电话销售团队的发展阶段，根据电话销售团队发展的不同阶段，可以采取不同的领导方式。
1．识别电话销售团队的两个尺度
怎样判定电话销售团队处于哪个阶段？除电话销售团队的特征外，还可以从另外两个提炼的因素中得到启示：
◇ 生产力。这个电话销售团队的生产力是高还是低，生产力所反映的问题是这个电话销售团队的成员会不会做事情，能不能做事情，是否拥有相关的技能。
◇ 电话销售团队成员的士气。士气体现的是电话销售团队成员愿不愿意做。
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2．四种不同的电话销售团队
根据士气和生产力的高和低，我们可以组成四种不同的电话销售团队：
◇ 在第一阶段，电话销售团队刚刚组合在一起，面对新技术、新观念、新知识，可能掌握得不多，这时生产力相对还比较低，但人们刚刚开始加入这个电话销售团队，都有一种很大
的期望值，士气比较高。
◇ 进入到电话销售团队发展的第二个阶段，伴随着培训、产品知识的介绍等，生产力有所提升，但这个时候的士气很低，因为矛盾比较集中，冲突不断出现。
◇ 随着培训、技能的切磋和交流，电话销售团队发展到第三个阶段，这时生产力不断攀升，达到一个较高的水平，但士气则呈现出一种波动的状态，或高或低。
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图4-1 四种不同的电话销售团队
当电话销售团队的技能能够完成任务时，人们表现出很好的自信心，这时士气就高；而当交给该电话销售团队一个挑战性的工作，电话销售团队成员的技能还不足以能够完成它的时候，电话销售团队的士气就低。
举个例子，小孩学游泳，有教练、家长在旁边看着，这时他可以从游泳池的一端游到另一端，20米长没有问题。但有一天教练、家长都不在了，他自己在一个深不可测的湖或大江里，没人看护，他就不敢游。
◇ 进入第四个阶段，这时生产力和士气都会进入到相对稳定的阶段，即双高阶段。但跟第一阶段相比，哪个士气更高？第一阶段更高，我们很难找到刚开始参加工作时的热忱和兴奋。电话销售团队发展到第四个阶段，士气的高是相对稳定的，不是那种超现实的状态。 www.wuerv.com wuerv.taobao.com
电话销售团队领导的两种行为
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电话销售团队的领导每天都在做什么？在领导者的众多行为，众多事情中，可以归结为两种不同的行为：
（1）指挥性的行为
指挥性的行为就是告诉你做什么，比方说布置工作，指导、监督下属。指挥性行为是一种单向的沟通方式，也就是领导说下属听，自上而下，包括5个Ｗ1H（What 、When、 Where、who、why、How)。除了告诉你这些工作步骤之外，一个指挥性的领导者还会严格的监督电话销售团队工作的进展，指挥行为强的领导者在做决策的时候，领导是决定者，是解决问题的人。
指挥性行为的领导者对于电话销售团队的技能、生产力是有帮助的。
有几个关键的词可以帮助判断是不是指挥性行为：
△结构，一个指挥行为强的领导者总会希望建立强有力的结构，告诉你这件事情分3个阶段去完成，第一阶段准备，第二阶段实施，第三阶段总结、检讨等等。
△组织，组织的对象是人、财、物、时间、信息等等。当一个任务布置下去之后，指挥性行为的领导者会组织各个方面的资源完成这个项目。
△教，告诉下属怎么做。
△监督，指挥行为很强的领导者，绝不会把任务布置完，不管不问，他会保持巡视，了解这件事情的进展。
（2）支持性的行为
支持性行为从来不会给答案，但会鼓励你：你可以做得到，你能够完成。当你完成工作的时候他会认可你，提升你的自信心，他会扩展电话销售团队成员的思维，鼓励你去冒险，想得更深入一些。
支持性行为的领导者在开会时，和指挥性行为领导者的模式完全不同。
指挥性行为很强的领导者，开会时通常是这种方式：今天我们把大家召集在一起开会，主要有以下几个工作，Ａ工作谁去完成，Ｂ工作谁去完成，Ｃ工作谁去完成，好大家有什么不同
的意见吗？如果没有大家可以分头去做！他把所有的事情都想好，然后开会分解，让你来完成这个计划。
支持性行为的领导者在开会时，通常把大家组合在一起，提出自己的问题：最近我们发现电话销售团队的离职率越来越高，大家认为最主要的原因在哪里？我们应该采取什么样的方式来保留这些合格的，甚至优秀的电话销售团队成员？当他把问题提出来以后，由电话销售团队成员集思广益，群策群力，想办法解决。这就是一个支持性行为领导者的特征，不告诉你答案，只问和听。
支持性行为偏强的领导者会对士气有所提升，因为他总是认可、赞扬，使你觉得是一种莫大的激励和鼓舞。
有几个关键的词可以帮助判断是不是支持性行为：
△问
△听
△鼓励
△解释
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四种不同的电话销售团队领导方法
事实上在每个领导的身上，这两种行为或多或少都存在，不可能完全是指挥性行为，也不可能是绝对的支持性行为，只是表现的多寡不同而已。
如果我们把这两种行为作为两个轴，就会得到一个象限，可以区分四种不同的领导方式。
图4-2 四种不同的领导方式
1．第一种领导方式——命令式
命令式的领导指挥性行为偏强，而支持性行为偏弱。命令式也可叫做指挥式。
(1)命令式的领导风格特点：
■从行为上说，指挥得多，支持得少。他总是告诉你做什么，怎么做。
■从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。
■从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者说下属听，自上而下。
■从监督的频率上来看，因为电话销售团队的生产力不太高，所以监督的频率也比较密。 ■从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助电话销售团队成员解决大量的问题。 www.wuerv.com wuerv.taobao.com
电话销售团队解决大量的问题
命令式的领导风格适合于电话销售团队发展的第一个阶段。第一阶段的特征是生产力比较低，但士气非常高。
(2)第一阶段电话销售团队的领导者所要做的：
■协助电话销售团队成员发现问题，这时电话销售团队成员刚刚组合在一起，还不具备自己去判断和知道问题所在的能力。
■从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助电话销售团队成员解决大量的问题。设定电话销售团队成员的角色，提供明确的职责和目标。
■从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助电话销售团队成员解决大量的问题。明确指导电话销售团队产生行动计划，这套行动计划需要在指导下去完善。
■从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助电话销售团队成员解决大量的问题。S领导者对员工，在多数情形下采取单向沟通的方式，自上而下解决问题，控制决策。要明确
的告诉电话销售团队成员他所期望的工作标准，及时跟踪反馈。
这是第一种领导方式，也叫Ｓ１，就是命令式的领导风格。
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2.第二种领导方式——教练式
教练式的领导是一种双高阶段的领导模式，在这种领导模式中指挥性行为和支持性行为是并重的。教练式的领导恰好对应的是电话销售团队发展的第二个阶段。用Ｓ２表示。
(1)教练式领导风格的特点:
从行为上来看,是双高的，高指挥，高支持。
从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。
从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。
从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。但因为第二阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范围内，不宜过少。
从解决问题方面来看，建议领导者稍稍退出来一点，当电话销售团队成员认为比较困难时，才帮他解决。
如果说第一阶段电话销售团队的领导者在电话销售团队的核心位置，到了第二个阶段，因为电话销售团队成员对于领导权已经产生了怀疑和不满，建议领导者稍稍退出中心，很多问题可以征求下属的意见。
(2)教练式的领导所要做的：
应确认电话销售团队的问题在哪里，第二个阶段电话销售团队成员可能慢慢会知道问题在哪里，但是不确定，这就是主要问题所在，领导要帮助电话销售团队成员确认问题所在。 要帮助电话营销团队设定这个阶段的目标。
说明决策的理由并征求电话销售团队的建议，倾听成员的感受，促发大家的创意。 支持和赞美电话销售团队的发展、进程。
做最后的决定，并继续指导任务的完成。
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3.第三种领导方式——支持式
支持式的领导方式是一种高支持，低指挥的领导方式。支持式的领导适应电话销售团队发展的第三个阶段，生产力较高，而士气处于波动的状态，正需要支持。
(1)支持式领导风格的特点：
从决策权来说，和前两个阶段有所不同，决定权已经慢慢向电话销售团队成员过渡。 从沟通上来说，领导者是多问少说，并且经常反馈，多听大家的意见。
建议在这个时期监督次数要减少，因为电话销售团队已经发展到一个比较高的水平。
(2)支持式的领导所要做的：
领导要让下属参与到问题的确认和目标的设定当中来。
应多问少说，听听下属的意见，激励下属共同承担责任。
必要时提供一些资源、意见和保证。
领导和下属要共同参与决策的制定，分享决策权。
支持式的领导者尽可能在下属无计可施的时候才出面，即便是复杂的问题你也要让电话销售团队成员自己试试看，否则的话会养成依赖的心理。
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4.第四种方式——授权式
授权式的领导指挥性行为比较少，而支持性行为也比较少，是一种双低的领导行为。对于一个发展到第四阶段的电话销售团队来说，授权式的领导方式是受欢迎的。第四阶段生产力已经很高，你不需要指挥他，面对一个士气相对比较稳定的员工，也不需要过多的激励。
(1)授权式领导方式的特点：
从行为上来说，是少指挥，少支持。电话销售管理软件
从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终决定权都在领导身上。
从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反馈。
从监督上来说，要尽可能少。
从解决问题来说，鼓励电话销售团队成员自己解决。
通过授权式的领导，电话销售团队真正实现了分担领导权，电话销售团队可以做到集思广益，达到真正的高绩效。
(2)授权式领导者需要做的：
跟下属共同界定问题，共定目标，下属参与的程度更高一些。
行动计划由下属自己来做。
鼓励下属挑战高难度的动作。
酬劳你的电话销售团队，要给他们适当的认可和奖励，提供电话销售团队成员成为他人良师的机会。
定期检查和跟踪电话销售团队的绩效。
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问题小结
通过图我们可以看到，领导方式有4种：命令、教练、支持和授权；电话销售团队发展有4个阶段：第一、第二、第三和第四。在每种领导方式和电话销售团队发展的每一个阶段之间，都可以很容易的给它们画上一个连接符，用命令式的领导方式指导第一阶段的电话销售团队，用教练式的领导方式指导第二阶段的电话销售团队，用支持式的领导方式指导第三阶段的电话销售团队，用授权式的领导方式来指导第四阶段的电话销售团队。
每一种领导方式和每一个电话销售团队发展阶段之间都是一一对应的关系，这便于我们去理解用什么样的领导方式来指导电话销售团队的进展。
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【自检】
①留心身边的领导，通过他们的言行判断他们喜欢什么样的领导方式。
②四个不同类型中的电话销售团队领导分别采取怎样的领导方式最佳？
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【本讲总结】
这一讲主要讨论的问题有以下三个方面
第一衡量电话销售团队发展的两个尺度：一个是生产力，一个是电话销售团队的士气； 第二领导者的两种行为：一个是指挥性的行为，一个是支持性的行为；
第三，是四种不同的领导方法：命令式、教练式、支持式和授权式。我们要针对电话销售团队发展的不同阶段采取不同的领导方法，用Ｓ１来指导第一，用Ｓ４来指导第四。 www.wuerv.com wuerv.taobao.com
如何有效提高电话销售团队绩效(2)
电话销售团队对个体的影响
电话销售团队对个人会产生哪些影响
电话销售团队对个人的影响体现在四个方面：
(1)电话销售团队的社会助长作用。有电话销售团队的其他成员在场，个体的工作动机会被激发得更强，效率比单独工作的时候可能更高。
——有人说，跟别人一起工作消除了单调的情节，提高了工作的热情；
——也有人说，有别人在场，谁也不想落后，得暗中使劲；
——还有人说，有别人在场，无论如何面子上得过得去。
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图2-1 电话销售团队对个人的影响
这就是社会助长作用，有别人在的时候电话销售团队的成员会比单独工作更努力，也更有效率。当然绩效可能也就更大。
(2)电话销售团队的社会标准化倾向。人们在单独情境下个体差异很大，而在电话销售团队中成员通过相互作用和影响，如模仿、暗示和顺从，久而久之会产生近乎一致的行为和态度，对事物有大体一致的看法，对工作有一定的标准，这就是社会标准，并逐渐在生活和工作中趋同或遵守这一标准，整个过程就是社会标准化倾向。
(3)电话销售团队压力。当电话销售团队中个体与多数人意见不一致时，电话销售团队会对个体施加阻止力量，使个体产生一种压迫、压抑感，电话销售团队压力是行为个体的一种心理感受。当个人的行为跟电话销售团队的目标距离越来越远的时候，电话销售团队的压力会增大，如果个体心理的承受力比较弱，对电话销售团队压力的感受就会很强烈，相反越是不在意，这种压力可能就越小。
电话销售团队对个体压力的几个阶段：
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图2-2 电话销售团队对个体的压力
①理性说服阶段表示，当某一个人跟电话销售团队意见不同的时候，电话销售团队对他友好劝说，希望个体放弃不同的意见，此时压力不会太大。
②情感引导阶段表示，说服不行就好言相劝，采取一种亲近的策略，澄明利害关系，提醒个体改弦易辙。
③直接攻击阶段表示，理性说服和情感引导都不能使个体放弃个人意见，于是采取直接攻击的方式，所以会当面讽刺、挖苦、顶撞，力图使背离者归顺。
④到了开除阶段，个体仍然一意孤行，电话销售团队中多数成员失去了耐心，开始采取一种孤立的政策，对他不理不睬，直至把这个成员开除掉。
电话销售团队的这种压力有的时候能够保证电话销售团队成员走到跟大部分成员一致的方向，对于电话销售团队在某些方面是有帮助的。当然有时这种压力也会导致电话销售团队成员产生不好的感受，影响士气。
(4)从众压力。电话销售团队成员迫于某种压力，不知不觉在意见判断、行为上跟大部分成员保持一致，这种现象就叫做从众行为。
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图2-3 从众行为的实验
有一个实验，让被实验者比较A、B、C三条线的长短。接正当情况判断，A和B是相等的，但因为电话销售团队中绝大部分成员被暗示“你要说的是A和C相等，前面大家都这么说”。
其实A和C有一定的差距，A和B才是相等，但大多数人选择了“A和C相等”。这就是从众行为所带来了一种压力。
现实生活中从众行为是大量存在的，它有积极的一面。
积极方面：
△有些从众识大体，顾大局，保证电话销售团队成员统一认识和统一行为，提高电话销售团队活动的良好秩序和效率。
△有的从众是在个体无法确定自己的想法是否正确时，只能参照别人的意见，这时个体的内心会有一种安全感，增强自信心。
消极方面：
△“逆而运营”可能会带来不好的结果，别人错，自己也跟着错。
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【练习】
在你的电话销售团队中试做图2-3的实验，测试一下电话销售团队成员有无从众行为。 ____________________________________________________________________
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电话营销团队对个人的益处
工作压力变大变小
责任共同承担
电话销售团队成员的自我价值感增强
回报和赏识共享
电话销售团队成员能够相互影响
所有成员都体验到成就感
【案例】
总裁的礼物
两三年前我在一家中外合资企业，这家企业给海尔、科龙生产压缩机。当时正赶上新任的总裁交接。新任总裁说我送给这个企业的礼物是4个电话销售团队。
这4个电话销售团队中包括质量电话销售团队，质量团人是从企业的5个车间中抽掉出一些人来负责质量问题。过去这5个车间只有最后一道车间负责质量问题，前面4个车间把他们的零部件拿好，然后交到第五个车间去组装，第五个车间必须要把好质量关，出了问题第五车间要负责，但第五车间的人说前面的半成品根本没办法检验是否合格，让他们来把关是不现实的，他们的理由是对的。
质量的合格率只有95%，如何提升是质量电话销售团队的责任。他们从不同的部门抽掉出一个六人质量电话销售团队，每一个人都必须对本车间的产品质量负责，一开始还可以，但后来成员们有点担心：考核我自己还要让我的车间主任做，如果我提出这个车间产品有什么质量问题，车间主任会对我怎么看?怎么办?就采取交叉作业的方式，A到B车间，B到C车间，通过这种交叉作业的方式，第一解决了这个问题，第二组员又可以学习到别的车间生产的过程。结果通过这个质量电话销售团队的工作，他们很快将产品的合格率由95%提升到98%。
由此带来客户的满意，这些电话销售团队成员的感受是：我是这个质量电话销售团队的一员，
在这个电话营销团队当中我得到在传统部门中所不能学到的感受，我开始把公司产品的质量看作是我自己的事情，而过去没有这个权利，也没有这个责任和目标。
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【本讲总结】
这一讲主要讨论的问题是这样四个方面：
第一，电话销售团队为什么如此流行?
第二，日本和西方的电话销售团队建设的大致情况；
第三，组织结构中的管理层和员工会对于电话销售团队建设带来哪些阻力?后面的课程中会分析解决这些阻力的办法。
第四，电话销售团队对于组织来说会带来什么影响，对于员工自身来说会带来什么好处?
【心得体会】
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第三讲 电话销售团队的发展阶段
成 立 期
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即电话销售团队形成的初期。在成立期：
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1．电话销售团队成员的行为特征：
?被选入电话销售团队的人既兴奋又紧张。
?高期望。
?自我定位？试探环境和核心人物。
?有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。
?依赖职权。
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2．电话销售团队组建的两个工作重点：
■ 形成电话销售团队的内部结构框架。
■ 建立电话销售团队与外界的初步联系。
电话销售团队组建的两个工作重点简单地说一个是对内，在内部建立什么样的框架；一个是对外，怎样跟电话销售团队之外的领导者，或其他的电话销售团队保持联系。
(1)电话销售团队的内部框架需要考虑的问题：
△电话销售团队的任务是什么？
△电话销售团队中应包含什么样的成员？
△是否该组建这样的电话销售团队？
△成员的角色如何分配？
△电话销售团队的规模多大？
△电话销售团队生存需要什么样的行为准则？
(2)电话销售团队的外部联络需要注意的问题：
△建立起电话销售团队与组织的联系
△确立电话销售团队权限
△电话销售团队考评与激励体系
△电话销售团队与外部关系
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3．如何帮助电话销售团队度过第一阶段：
■ 宣布你对电话销售团队的期望
■ 与成员分享成功的愿景
■ 提供电话销售团队明确的方向和目标（展现信心）
■ 提供电话销售团队所需的资讯
■ 帮助电话销售团队成员彼此认识
(1)宣布你对电话销售团队的期望是什么。也就是希望通过电话销售团队建设，在若干时间后，取得什么样的成就，达到什么样的规模。
(2)明确愿景。告诉电话销售团队成员，我们的愿景目标是什么，向何处去。
(3)为电话销售团队提供明确的方向和目标。在跟下属分享这个目标的时候，要展现出自信心，因为如果自己都觉得这个目标高不可攀，那么下属会有信心么？
(4)提供电话销售团队所需要的一些资讯、信息。比如要一个小组的成员到东北成立一个分公司，就必须给他足够的资讯，首先包括竞争对手在这个商圈中的分布，市场占有率分别是多少；计划在这个区域投入多少资本。
(5)帮助电话销售团队成员彼此认识。第一阶段是初识阶段，大家还不知道你是谁我是谁，自己有一些特长，还不好意思介绍出来，所以这个时候有必要让电话销售团队的成员彼此认识。你要告诉他们，哪位成员身上怀有什么样的绝技，这样容易彼此形成对对方的尊重，为以后的电话销售团队合作奠定良好的基础。
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【小活动】
认识你真好
在组建电话销售团队的初期不妨试一个活动，名称是“认识你真好”。如果每一个电话销售团队成员都通过彼此的认识，形成一种印象和感觉的话，那么就已经初步建立了一种比较融洽的气氛，为后面电话销售团队精神的培养，合作气氛的营建奠定基础。这个活动分成五步： 第一，电话销售团队成员组合在一起，交叉进行分组练习，每五个成员一起，最多不要超过5个。
第二，每个成员介绍自己有代表性的三件事情，其中有两件真的，一件假的。比如我曾经做过两年的培训经理，这是一个经历，让大家猜测一下是不是真的；１３岁以前一直生活贫困，这段经历对我以后的工作很有帮助等等。
第三，其他成员来猜测，到底哪一个是真的，哪一个是假的，并说出理由。
第四，由陈述者介绍一下，哪个真哪个假，依次进行。
第五，提供足够的时间，让大家相互认识。除了这三件事之外，可以就广泛的问题进行沟通，以便加深彼此的了解。
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【自检】
在你的电话销售团队加入新成员时举行“认识你真好”的活动。
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动 荡 期
第一阶段完成以后，电话销售团队就进入到第二个阶段——动荡期。
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1．电话销售团队在动荡期阶段的表现
■ 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露。
■ 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？
■ 人际关系紧张（冲突加剧）。
■ 对领导权不满（尤其是出问题时）。
■ 生产力遭受持续打击。
随着时间的推移，一系列的问题都开始暴露出来，人们从一开始的彬彬有礼，互相比较尊重，慢慢地发现了每个人身上所隐藏的缺点。慢慢会看到电话销售团队当中一些不尽如人意的地方，比如电话销售团队的领导朝令夕改，比如电话销售团队成员的培训进度落后，刚开始承诺有很多很好的培训机会，为什么一遇到问题的时候就耽误了？
电话销售团队对于电话销售团队的目标也开始了怀疑，当初领导者很有信心地要达成某个目标，但经过一两个月的检验，基本上是高不可攀，达不到的。而人际关系方面，冲突开始加剧，人际关系变得紧张，互相猜疑、对峙、不满，成员开始把这些问题归结到领导者身上，对领导权产生不满，尤其在问题出现的时候，个别有野心的成员，甚至会想到挑战领导者，这个阶段人们更多的把自己的注意力和焦点放在人际关系上，无暇顾及工作目标，生产力在这个时候遭到持续性的打击。
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2．动荡期的特点
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图3-1 动荡的要素
电话销售团队中的动荡期的特点从以上面五个方面体现：
人们遇到了新观念的挑战，成员间、领导者与成员间发生了一些冲突；在其它电话销售团队和传统的组织结构中没有碰到的新技术也是一种挑战，以及一些人们觉得不适应的，过去在组织中没有的新规范。
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3．如何帮助度过电话销售团队第二阶段
■ 最重要的是安抚人心：
△认识并处理冲突。
△化解权威与权力，不容以权压人。
△鼓励电话销售团队成员对有争议的问题发表自己的看法。
■ 准备建立工作规范（以身作则）。
■ 调整领导角色，鼓励电话销售团队成员参与决策。
(1)渡过动荡期最重要的问题是如何安抚人心
△ 首先要认识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大，那么作为领导者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。 △ 同时要鼓励电话销售团队成员就有争议的问题发表自己的看法。
(2)准备建立工作规范。没有工作规范、工作标准约束，就会造成一种不均衡，这种均衡也是冲突源，领导者在规范管理的过程中，自己要以身作则。
(3)需要调整领导决策，鼓励电话销售团队成员参与决策。
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一个建议
一个电话销售团队成员中午上班，喝酒喝得醉醺醺的，下午办事时，既影响了客户的利益，也影响了公司的形象，碰到这种问题怎样解决？给大家一个建议，这种问题真正出现的时候，可以在电话销售团队的会议上，不失时机的予以纠正。可以这样说：各位听好，你们在午餐时间做什么事情是你们个人的选择，不过各位绝对不能带着一身酒味回到办公室，这样不仅令人讨厌，也会给客户留下糟糕的印象，我希望各位从现在开始跟我合作。
通过这番话，这位电话销售团队成员会意识到自己的问题所在，也会把自己拉入电话销售团队正常的运作轨道中。既然作为一种规则已经定下，那么他就有责任，有必要去配合。
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稳 定 期
随着时间的推移，技能的提升，电话销售团队会进入稳定期，这是电话销售团队发展的第三个阶段。
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1．稳定期的特征
■ 人际关系由敌对走向合作：
△憎恶开始解除。
△沟通之门打开，相互信任加强。
△电话销售团队发展了一些合作方式的规则。
△注意力转移。
■ 工作技能提升。
■ 建立工作规范和流程，特色逐渐形成。
稳定期的人际关系开始解冻，由敌对情绪转向相互合作，人们开始互相沟通，寻求解决问题的办法，电话销售团队这时候也形成了自己的合作方式，形成了新的规则，人们的注意力开始转向任务和目标。通过第二个阶段的磨合，进入稳定期，人们的工作技能开始慢慢的提升，新的技术慢慢被掌握。工作规范和流程也已经建立，这种规范和流程代表的是电话销售团队的www.wuerv.com wuerv.taobao.com特色。
2.怎样帮电话销售团队度过第三个阶段
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图3-2 稳定期的要素
电话销售团队要顺利地度过第三个阶段，最重要的是形成电话销售团队的文化和氛围。电话销售团队精神、凝聚力、合作意识能不能形成，关键就在这一阶段。电话销售团队文化不可能通过移植实现，但可以借鉴、参考，形成自己的文化。这一阶段最危险的事就是大家因为害怕冲突，不敢提一些正面的建议，生怕得罪他人。
高 产 期
度过第三个阶段，稳定期的电话销售团队就可以进入到高产期，也叫高绩效的电话销售团队。
1．高产期的电话销售团队情况会继续有所好转
■ 电话销售团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题
■ 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源
■ 电话销售团队成员自由而建设性地分享观点与信息
■ 电话销售团队成员分享领导权
■ 巅峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感
2．如何带领高产期的电话销售团队
对于一个高绩效电话销售团队，维持越久越好，但怎样去维持？
■ 变革：随时更新工作方法与流程。
■ 电话销售团队领导行如电话销售团队成员而非领袖。
■ 通过承诺而非管制追求更佳结果。
■ 给电话销售团队成员具有挑战性的目标。
■ 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就。
(1)随时更新我们的工作方法和流程。并不是过去制定的一套方法和流程是对的，我们就不需要改变它，时间推移了工作方法也需要调整，所以要保持电话销售团队不断学习的一种劲头。
(2)电话销售团队的领导行如电话销售团队的成员而不是领袖。领导者要把自己当作电话销售团队的一分子去工作，不要把自己当成电话销售团队的长者、长官。
(3)通过承诺而不是管制来追求更佳的结果。在一个成熟的电话销售团队中，应该鼓励电话销售团队成员，给他们一些承诺，而不是命令。有时资深的电话销售团队成员反感自上而下的命令式的方法。
(4)要给电话销售团队成员具有挑战性的目标。
(5)监控工作的进展，比如看一看电话销售团队在时间过半的情况下，任务是否已经完成了一半，是超额还是不足。在进行监控反馈的过程中既要承认个人的贡献，也要庆祝电话销售团队整体的成就，毕竟大家经过磨合已经形成了合力，所以电话销售团队的贡献是至关重要的。当然也要承认个人的努力。
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调 整 期
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古话说，天下没有不散的宴席。任何一个电话销售团队都有它自己的寿命，高产期的电话销售团队运行到一定阶段，完成了自身的目标后，就进入了电话销售团队发展的第五个阶段——调整期。
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图3-3 调整期的情况
调整期的电话销售团队可能有三种结果:
◇ 第一种——电话销售团队的任务完成了，先解散。伴随着电话销售团队任务的完成，电话销售团队的使命要结束，面临着解散，这个时候成员的反应差异很大，有的人很悲观，好不容易大家组合在一起，彼此间都形成了很好的印象，但时间这么快，团结很好的时候又面
临解散；也有一些人持乐观的精神，他们觉得没有白来一趟，完成了既定的目标，新的目标还在等待着我们。人们的反应差异很大，电话销售团队的士气可能提高，也可能下降。 ◇ 第二种——电话销售团队这一任务完成了，第二个任务又来了，所以进入了修整时期。经过短暂的总结，休年假等，要进入到下一个工作周期，这个时候新的电话销售团队又宣告成立，可能原来一部分成员要离开，新成员要进入，因为人员的选择跟电话销售团队的目标是有关联的。
◇ 第三种——对于表现不太好的电话销售团队，将勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化电话销售团队的规范。通常电话销售团队不能达成目标就是因为规范建立不够，流程做得不够，没有形成一套有系统的方式和方法。
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【自检】
列举出分别处于电话销售团队5个不同阶段的实例各2至3个。
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【本讲总结】
建立高绩效电话销售团队，绝不是一蹴而就的事情，电话销售团队的发展有自己的阶段。 这一讲主要讨论了电话销售团队的5个发展阶段：电话销售团队的成立期、电话销售团队的动荡期、电话销售团队的稳定期、电话销售团队的高产期、电话销售团队的调整期，电话销售团队在每一个阶段当中的主要的特征、以及如何帮助电话销售团队进入到下一个阶段。 www.wuerv.com wuerv.taobao.com
第四讲 弹性的统一电话销售团队
识别电话销售团队的发展阶段
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领导电话销售团队的过程就像医生看病人的过程一样，先诊断，后开方，上一讲中谈到了如何诊断电话销售团队的发展阶段，根据电话销售团队发展的不同阶段，可以采取不同的领导方式。
1．识别电话销售团队的两个尺度
怎样判定电话销售团队处于哪个阶段？除电话销售团队的特征外，还可以从另外两个提炼的因素中得到启示：
◇ 生产力。这个电话销售团队的生产力是高还是低，生产力所反映的问题是这个电话销售团队的成员会不会做事情，能不能做事情，是否拥有相关的技能。
◇ 电话销售团队成员的士气。士气体现的是电话销售团队成员愿不愿意做。
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2．四种不同的电话销售团队
根据士气和生产力的高和低，我们可以组成四种不同的电话销售团队：
◇ 在第一阶段，电话销售团队刚刚组合在一起，面对新技术、新观念、新知识，可能掌握得不多，这时生产力相对还比较低，但人们刚刚开始加入这个电话销售团队，都有一种很大
的期望值，士气比较高。
◇ 进入到电话销售团队发展的第二个阶段，伴随着培训、产品知识的介绍等，生产力有所提升，但这个时候的士气很低，因为矛盾比较集中，冲突不断出现。
◇ 随着培训、技能的切磋和交流，电话销售团队发展到第三个阶段，这时生产力不断攀升，达到一个较高的水平，但士气则呈现出一种波动的状态，或高或低。
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图4-1 四种不同的电话销售团队
当电话销售团队的技能能够完成任务时，人们表现出很好的自信心，这时士气就高；而当交给该电话销售团队一个挑战性的工作，电话销售团队成员的技能还不足以能够完成它的时候，电话销售团队的士气就低。
举个例子，小孩学游泳，有教练、家长在旁边看着，这时他可以从游泳池的一端游到另一端，20米长没有问题。但有一天教练、家长都不在了，他自己在一个深不可测的湖或大江里，没人看护，他就不敢游。
◇ 进入第四个阶段，这时生产力和士气都会进入到相对稳定的阶段，即双高阶段。但跟第一阶段相比，哪个士气更高？第一阶段更高，我们很难找到刚开始参加工作时的热忱和兴奋。电话销售团队发展到第四个阶段，士气的高是相对稳定的，不是那种超现实的状态。 www.wuerv.com wuerv.taobao.com
电话销售团队领导的两种行为
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电话销售团队的领导每天都在做什么？在领导者的众多行为，众多事情中，可以归结为两种不同的行为：
（1）指挥性的行为
指挥性的行为就是告诉你做什么，比方说布置工作，指导、监督下属。指挥性行为是一种单向的沟通方式，也就是领导说下属听，自上而下，包括5个Ｗ1H（What 、When、 Where、who、why、How)。除了告诉你这些工作步骤之外，一个指挥性的领导者还会严格的监督电话销售团队工作的进展，指挥行为强的领导者在做决策的时候，领导是决定者，是解决问题的人。
指挥性行为的领导者对于电话销售团队的技能、生产力是有帮助的。
有几个关键的词可以帮助判断是不是指挥性行为：
△结构，一个指挥行为强的领导者总会希望建立强有力的结构，告诉你这件事情分3个阶段去完成，第一阶段准备，第二阶段实施，第三阶段总结、检讨等等。
△组织，组织的对象是人、财、物、时间、信息等等。当一个任务布置下去之后，指挥性行为的领导者会组织各个方面的资源完成这个项目。
△教，告诉下属怎么做。
△监督，指挥行为很强的领导者，绝不会把任务布置完，不管不问，他会保持巡视，了解这件事情的进展。
（2）支持性的行为
支持性行为从来不会给答案，但会鼓励你：你可以做得到，你能够完成。当你完成工作的时候他会认可你，提升你的自信心，他会扩展电话销售团队成员的思维，鼓励你去冒险，想得更深入一些。
支持性行为的领导者在开会时，和指挥性行为领导者的模式完全不同。
指挥性行为很强的领导者，开会时通常是这种方式：今天我们把大家召集在一起开会，主要有以下几个工作，Ａ工作谁去完成，Ｂ工作谁去完成，Ｃ工作谁去完成，好大家有什么不同
的意见吗？如果没有大家可以分头去做！他把所有的事情都想好，然后开会分解，让你来完成这个计划。
支持性行为的领导者在开会时，通常把大家组合在一起，提出自己的问题：最近我们发现电话销售团队的离职率越来越高，大家认为最主要的原因在哪里？我们应该采取什么样的方式来保留这些合格的，甚至优秀的电话销售团队成员？当他把问题提出来以后，由电话销售团队成员集思广益，群策群力，想办法解决。这就是一个支持性行为领导者的特征，不告诉你答案，只问和听。
支持性行为偏强的领导者会对士气有所提升，因为他总是认可、赞扬，使你觉得是一种莫大的激励和鼓舞。
有几个关键的词可以帮助判断是不是支持性行为：
△问
△听
△鼓励
△解释
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四种不同的电话销售团队领导方法
事实上在每个领导的身上，这两种行为或多或少都存在，不可能完全是指挥性行为，也不可能是绝对的支持性行为，只是表现的多寡不同而已。
如果我们把这两种行为作为两个轴，就会得到一个象限，可以区分四种不同的领导方式。
图4-2 四种不同的领导方式
1．第一种领导方式——命令式
命令式的领导指挥性行为偏强，而支持性行为偏弱。命令式也可叫做指挥式。
(1)命令式的领导风格特点：
■从行为上说，指挥得多，支持得少。他总是告诉你做什么，怎么做。
■从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。
■从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者说下属听，自上而下。
■从监督的频率上来看，因为电话销售团队的生产力不太高，所以监督的频率也比较密。 ■从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助电话销售团队成员解决大量的问题。 www.wuerv.com wuerv.taobao.com
电话销售团队解决大量的问题
命令式的领导风格适合于电话销售团队发展的第一个阶段。第一阶段的特征是生产力比较低，但士气非常高。
(2)第一阶段电话销售团队的领导者所要做的：
■协助电话销售团队成员发现问题，这时电话销售团队成员刚刚组合在一起，还不具备自己去判断和知道问题所在的能力。
■从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助电话销售团队成员解决大量的问题。设定电话销售团队成员的角色，提供明确的职责和目标。
■从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助电话销售团队成员解决大量的问题。明确指导电话销售团队产生行动计划，这套行动计划需要在指导下去完善。
■从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助电话销售团队成员解决大量的问题。S领导者对员工，在多数情形下采取单向沟通的方式，自上而下解决问题，控制决策。要明确
的告诉电话销售团队成员他所期望的工作标准，及时跟踪反馈。
这是第一种领导方式，也叫Ｓ１，就是命令式的领导风格。
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2.第二种领导方式——教练式
教练式的领导是一种双高阶段的领导模式，在这种领导模式中指挥性行为和支持性行为是并重的。教练式的领导恰好对应的是电话销售团队发展的第二个阶段。用Ｓ２表示。
(1)教练式领导风格的特点:
从行为上来看,是双高的，高指挥，高支持。
从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。
从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。
从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。但因为第二阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范围内，不宜过少。
从解决问题方面来看，建议领导者稍稍退出来一点，当电话销售团队成员认为比较困难时，才帮他解决。
如果说第一阶段电话销售团队的领导者在电话销售团队的核心位置，到了第二个阶段，因为电话销售团队成员对于领导权已经产生了怀疑和不满，建议领导者稍稍退出中心，很多问题可以征求下属的意见。
(2)教练式的领导所要做的：
应确认电话销售团队的问题在哪里，第二个阶段电话销售团队成员可能慢慢会知道问题在哪里，但是不确定，这就是主要问题所在，领导要帮助电话销售团队成员确认问题所在。 要帮助电话营销团队设定这个阶段的目标。
说明决策的理由并征求电话销售团队的建议，倾听成员的感受，促发大家的创意。 支持和赞美电话销售团队的发展、进程。
做最后的决定，并继续指导任务的完成。
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3.第三种领导方式——支持式
支持式的领导方式是一种高支持，低指挥的领导方式。支持式的领导适应电话销售团队发展的第三个阶段，生产力较高，而士气处于波动的状态，正需要支持。
(1)支持式领导风格的特点：
从决策权来说，和前两个阶段有所不同，决定权已经慢慢向电话销售团队成员过渡。 从沟通上来说，领导者是多问少说，并且经常反馈，多听大家的意见。
建议在这个时期监督次数要减少，因为电话销售团队已经发展到一个比较高的水平。
(2)支持式的领导所要做的：
领导要让下属参与到问题的确认和目标的设定当中来。
应多问少说，听听下属的意见，激励下属共同承担责任。
必要时提供一些资源、意见和保证。
领导和下属要共同参与决策的制定，分享决策权。
支持式的领导者尽可能在下属无计可施的时候才出面，即便是复杂的问题你也要让电话销售团队成员自己试试看，否则的话会养成依赖的心理。
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4.第四种方式——授权式
授权式的领导指挥性行为比较少，而支持性行为也比较少，是一种双低的领导行为。对于一个发展到第四阶段的电话销售团队来说，授权式的领导方式是受欢迎的。第四阶段生产力已经很高，你不需要指挥他，面对一个士气相对比较稳定的员工，也不需要过多的激励。
(1)授权式领导方式的特点：
从行为上来说，是少指挥，少支持。电话销售管理软件
从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终决定权都在领导身上。
从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反馈。
从监督上来说，要尽可能少。
从解决问题来说，鼓励电话销售团队成员自己解决。
通过授权式的领导，电话销售团队真正实现了分担领导权，电话销售团队可以做到集思广益，达到真正的高绩效。
(2)授权式领导者需要做的：
跟下属共同界定问题，共定目标，下属参与的程度更高一些。
行动计划由下属自己来做。
鼓励下属挑战高难度的动作。
酬劳你的电话销售团队，要给他们适当的认可和奖励，提供电话销售团队成员成为他人良师的机会。
定期检查和跟踪电话销售团队的绩效。
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问题小结
通过图我们可以看到，领导方式有4种：命令、教练、支持和授权；电话销售团队发展有4个阶段：第一、第二、第三和第四。在每种领导方式和电话销售团队发展的每一个阶段之间，都可以很容易的给它们画上一个连接符，用命令式的领导方式指导第一阶段的电话销售团队，用教练式的领导方式指导第二阶段的电话销售团队，用支持式的领导方式指导第三阶段的电话销售团队，用授权式的领导方式来指导第四阶段的电话销售团队。
每一种领导方式和每一个电话销售团队发展阶段之间都是一一对应的关系，这便于我们去理解用什么样的领导方式来指导电话销售团队的进展。
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【自检】
①留心身边的领导，通过他们的言行判断他们喜欢什么样的领导方式。
②四个不同类型中的电话销售团队领导分别采取怎样的领导方式最佳？
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【本讲总结】
这一讲主要讨论的问题有以下三个方面
第一衡量电话销售团队发展的两个尺度：一个是生产力，一个是电话销售团队的士气； 第二领导者的两种行为：一个是指挥性的行为，一个是支持性的行为；
第三，是四种不同的领导方法：命令式、教练式、支持式和授权式。我们要针对电话销售团队发展的不同阶段采取不同的领导方法，用Ｓ１来指导第一，用Ｓ４来指导第四。 www.wuerv.com wuerv.taobao.com