联想战略分析报告
一、公司简介
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。联想主要从事开发、制造并销售技术产品及优质服务，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机 一体机电脑等商品，如今已经发展成为一家年营业额超463亿美元的世界500强企业。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位及世界第一。2004年，联想集团收购IBM PC（Personal computer）事业部。2014年1月23日，联想集团正式宣布以23亿美元收购IBM的×86服务器业务，同时有7500名IBM员工加入联想，联想服务器业务跃居世界第三。2014年10月，联想集团宣布了该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购，成为世界第三大智能手机厂商。2016年1月，联想正式宣布联手谷歌，推出Project Tango技术驱动的智能手机。2016年5月26日，联想集团发布2015年财报，公司全年收入为449亿美元。
二、公司使命的确立
为客户利益而努力创新
创造世界最优秀、最具创新性的产品
像对待技术创新一样致力于成本创新
让更多的人获得更新、更好的技术
最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率
三、宏观战略环境分析（PEST分析）
（1）政治和法律因素分析
国家实施“一带一路”等战略鼓励企业走出国门，开拓国际市场。
“十三五规划”提出创新、协调、绿色、开放、共享五大发展理念，实施创新驱动发展战略，为科技企业的长远发展提供支撑。
（2）经济环境分析
全国居民人均可支配收入持续增加，居民的消费能力和水平相应提高。
电脑、手机等电子产品更新换代快，市场需求旺盛。
（3）技术环境分析
计算机专业优秀人才的大量培养。
互联网技术的不断发展，促进了固定互联网宽带接入用户和移动宽带用户规模的扩大，
网购人群相应增加，公司的潜在消费客户也在增长。
（4）社会文化环境分析
随着经济的高速发展，社会文化也在相应的发展。尤其体现在居民的 需求层次大幅度的提高，特别是年轻一代的价值观念及审美观念发生了巨大变化。
四、行业竞争环境分析
（1）行业新进入者的威胁
电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。
（2）供应商的议价能力
对于零部件供应商，联想通过借鉴戴尔的模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，以需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共同承担；至于软件供应商，2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的电子计算机产业中巨头企业有了新的选择权，更是象征了从此电子计算机企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权，也就是说联想企业的供应商的议价能力变强。
（3）购买方的议价能力
终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，正逐渐由企业商用向个人消费用转型，大量的个人消费将是电子计算机行业又一个的销售增长点。个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解很少，由于对电子计算机最新科技的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。
经销商：经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。
（4）替代产品的威胁
以目前的技术发展水平来看，还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品。但是与电子计算机部分功能相似的电子产品出现了不少，如智能手机、上网本等，在一定程度上满足了消费者对上网功能的需求。尤其是上网本的出现，上网本几乎可以看作是一个缩小版的
电子计算机，而且它更易于携带，从某方面来看，与电子计算机相比还有一些优势。因此考虑到此方面，多多少少还会对电子计算机行业有一定的影响。对于联想来说，替代产品的威胁还是存在的。所以联想应在外观及技术方面投入更大的精力，来抵抗小型产品对本身的冲击。
（5）同业竞争者的竞争强度
早期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、宏基、华硕、神舟、TCL、七喜等。在电子计算机行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场主要以打价格战为主，在大型企业不断地不顾利润的降价过程中，大量的中、小品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜破产消失。2004年联想企业对于IBM的电子计算机业务的并购，改变了全球电子计算机行业竞争格局，建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新局面。其中戴尔以直销的分销方式作为企业的经营模式，低廉的成本打低价格策略在戴尔、惠普、联想这三大电子计算机企业中表现的最为突出，而惠普则以生产功能齐全的电子计算机产品为特点不断发展。而联想目前已将企业的竞争策略由以前的打低价格战向拉回电子计算机业务为主转变了。
五、竞争对手分析
国内竞争对手的数量众多，力量较弱，真正意义上的竞争对手只有北大方正一家；国际上的竞争者实力较强主要有HP、IBM、DELL等三家行业的领导者；在各区域的竞争态势也有明显差异，应制定针对不同区域、不同对手的竞争策略； 行业增长速度快；产品差别化的程度较低，但有可能通过新技术开发在产品的差异化上取得优势；产能增加的可能较大； 竞争对手的多元化程度较强；由于规模较大，固定成本投入高，所以退出障碍较高 。
六、企业内部条件分析（SWOT分析）
优势与机会：优势与机会主要是在面对外部环境的机会情况下，利用联想企业的优势资源，充分将机会与优势结合，达到最大化企业利益的目标。联想的优势是有充足的现金流，已有市场的占有率，引进电子计算机研发技术，上游企业议价能力，完善的营销渠道。市场的机会主要有个人消费用的电子计算机数量增加，目标消费者的收入增加，上游企业的竞争日益增加，合并IBM的先进电子计算机技术，国内政策的向国内企业倾斜及行业品牌整合，中小品牌推出市场。联想正好可以利用自己引进的IBM的先进电子计算机技术，抓住消费用电子计算机增长的机遇扩大自己的市场占有率。这极有力的促进了联想的发展。
优势与威胁：优势与威胁主要是利用好自身的优势，克服市场上所面对的威胁。联想集团所面对的威胁是原有的优势产品商用电子计算机的大幅减少，IBM的电子计算机业务合并
整合面临一系列困难，大量债务使资金链面临前所未有威胁多元化战略转型的失败使联想陷入危险之中。联想对上面的威胁做了一些自己的调整：针对资金链问题，联想依然有13亿现金流的浮动能力；对于商用电子计算机的减少，联想可以利用之前的市场占有率去主攻有潜力的个人消费市场。
劣势与机会：劣势与机会主要是利用市场的机会，怎样克服自己的劣势并发展。在克服劣势方面，不仅要调整海外业务模式，同时还要加大研发的支出。这样才可以在新的销售增长点来临前做好技术、产品的准备。
劣势与威胁：劣势与威胁主要是公司在自己比较弱的环节所采用的战略。对于联想来说，面对人力、财力等方面资源极度不充足的情况下，将主要资源投入优势业务就显得尤为重要，因此，将战略战线拉回电子计算机的业务上来说是很明智的战略选择。只有大力发展企业的优势产业才可以弥补劣势产业所造成的损失，才能事企业正常、高速的发展。
七、联想公司的战略选择
（1）总体的战略选择
联想主要采取的是横向一体化战略。电子计算机的市场威胁很大，对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。
（2）业务单位战略的选择
联想企业目前已进入行业的成熟阶段，就只有两个竞争战略会产生竞争优势。第一、低成本。联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，实现更好的发展。第二、差异化战略 。联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。
（3）全球化战略
联想集团的全球化战略一个是把联想这样一个以电子计算机起家的，以多元化业务模式的形式向全世界推广，开发欧美等发达国家电子产品消费较高的市场。联想以收购IBM的电子计算机业务及收购SWITCH BOX等高科技公司为跳板进行全球化进程。作为本行业中国本土最大的龙头企业，联想的全球化战略必将实行。作为打出国内，本想全球的中国企业，将会为带动中国经济的发展起着相当重要的作用。
联想战略分析报告
一、公司简介
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。联想主要从事开发、制造并销售技术产品及优质服务，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机 一体机电脑等商品，如今已经发展成为一家年营业额超463亿美元的世界500强企业。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位及世界第一。2004年，联想集团收购IBM PC（Personal computer）事业部。2014年1月23日，联想集团正式宣布以23亿美元收购IBM的×86服务器业务，同时有7500名IBM员工加入联想，联想服务器业务跃居世界第三。2014年10月，联想集团宣布了该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购，成为世界第三大智能手机厂商。2016年1月，联想正式宣布联手谷歌，推出Project Tango技术驱动的智能手机。2016年5月26日，联想集团发布2015年财报，公司全年收入为449亿美元。
二、公司使命的确立
为客户利益而努力创新
创造世界最优秀、最具创新性的产品
像对待技术创新一样致力于成本创新
让更多的人获得更新、更好的技术
最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率
三、宏观战略环境分析（PEST分析）
（1）政治和法律因素分析
国家实施“一带一路”等战略鼓励企业走出国门，开拓国际市场。
“十三五规划”提出创新、协调、绿色、开放、共享五大发展理念，实施创新驱动发展战略，为科技企业的长远发展提供支撑。
（2）经济环境分析
全国居民人均可支配收入持续增加，居民的消费能力和水平相应提高。
电脑、手机等电子产品更新换代快，市场需求旺盛。
（3）技术环境分析
计算机专业优秀人才的大量培养。
互联网技术的不断发展，促进了固定互联网宽带接入用户和移动宽带用户规模的扩大，
网购人群相应增加，公司的潜在消费客户也在增长。
（4）社会文化环境分析
随着经济的高速发展，社会文化也在相应的发展。尤其体现在居民的 需求层次大幅度的提高，特别是年轻一代的价值观念及审美观念发生了巨大变化。
四、行业竞争环境分析
（1）行业新进入者的威胁
电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。
（2）供应商的议价能力
对于零部件供应商，联想通过借鉴戴尔的模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，以需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共同承担；至于软件供应商，2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的电子计算机产业中巨头企业有了新的选择权，更是象征了从此电子计算机企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权，也就是说联想企业的供应商的议价能力变强。
（3）购买方的议价能力
终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，正逐渐由企业商用向个人消费用转型，大量的个人消费将是电子计算机行业又一个的销售增长点。个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解很少，由于对电子计算机最新科技的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。
经销商：经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。
（4）替代产品的威胁
以目前的技术发展水平来看，还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品。但是与电子计算机部分功能相似的电子产品出现了不少，如智能手机、上网本等，在一定程度上满足了消费者对上网功能的需求。尤其是上网本的出现，上网本几乎可以看作是一个缩小版的
电子计算机，而且它更易于携带，从某方面来看，与电子计算机相比还有一些优势。因此考虑到此方面，多多少少还会对电子计算机行业有一定的影响。对于联想来说，替代产品的威胁还是存在的。所以联想应在外观及技术方面投入更大的精力，来抵抗小型产品对本身的冲击。
（5）同业竞争者的竞争强度
早期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、宏基、华硕、神舟、TCL、七喜等。在电子计算机行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场主要以打价格战为主，在大型企业不断地不顾利润的降价过程中，大量的中、小品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜破产消失。2004年联想企业对于IBM的电子计算机业务的并购，改变了全球电子计算机行业竞争格局，建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新局面。其中戴尔以直销的分销方式作为企业的经营模式，低廉的成本打低价格策略在戴尔、惠普、联想这三大电子计算机企业中表现的最为突出，而惠普则以生产功能齐全的电子计算机产品为特点不断发展。而联想目前已将企业的竞争策略由以前的打低价格战向拉回电子计算机业务为主转变了。
五、竞争对手分析
国内竞争对手的数量众多，力量较弱，真正意义上的竞争对手只有北大方正一家；国际上的竞争者实力较强主要有HP、IBM、DELL等三家行业的领导者；在各区域的竞争态势也有明显差异，应制定针对不同区域、不同对手的竞争策略； 行业增长速度快；产品差别化的程度较低，但有可能通过新技术开发在产品的差异化上取得优势；产能增加的可能较大； 竞争对手的多元化程度较强；由于规模较大，固定成本投入高，所以退出障碍较高 。
六、企业内部条件分析（SWOT分析）
优势与机会：优势与机会主要是在面对外部环境的机会情况下，利用联想企业的优势资源，充分将机会与优势结合，达到最大化企业利益的目标。联想的优势是有充足的现金流，已有市场的占有率，引进电子计算机研发技术，上游企业议价能力，完善的营销渠道。市场的机会主要有个人消费用的电子计算机数量增加，目标消费者的收入增加，上游企业的竞争日益增加，合并IBM的先进电子计算机技术，国内政策的向国内企业倾斜及行业品牌整合，中小品牌推出市场。联想正好可以利用自己引进的IBM的先进电子计算机技术，抓住消费用电子计算机增长的机遇扩大自己的市场占有率。这极有力的促进了联想的发展。
优势与威胁：优势与威胁主要是利用好自身的优势，克服市场上所面对的威胁。联想集团所面对的威胁是原有的优势产品商用电子计算机的大幅减少，IBM的电子计算机业务合并
整合面临一系列困难，大量债务使资金链面临前所未有威胁多元化战略转型的失败使联想陷入危险之中。联想对上面的威胁做了一些自己的调整：针对资金链问题，联想依然有13亿现金流的浮动能力；对于商用电子计算机的减少，联想可以利用之前的市场占有率去主攻有潜力的个人消费市场。
劣势与机会：劣势与机会主要是利用市场的机会，怎样克服自己的劣势并发展。在克服劣势方面，不仅要调整海外业务模式，同时还要加大研发的支出。这样才可以在新的销售增长点来临前做好技术、产品的准备。
劣势与威胁：劣势与威胁主要是公司在自己比较弱的环节所采用的战略。对于联想来说，面对人力、财力等方面资源极度不充足的情况下，将主要资源投入优势业务就显得尤为重要，因此，将战略战线拉回电子计算机的业务上来说是很明智的战略选择。只有大力发展企业的优势产业才可以弥补劣势产业所造成的损失，才能事企业正常、高速的发展。
七、联想公司的战略选择
（1）总体的战略选择
联想主要采取的是横向一体化战略。电子计算机的市场威胁很大，对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。
（2）业务单位战略的选择
联想企业目前已进入行业的成熟阶段，就只有两个竞争战略会产生竞争优势。第一、低成本。联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，实现更好的发展。第二、差异化战略 。联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。
（3）全球化战略
联想集团的全球化战略一个是把联想这样一个以电子计算机起家的，以多元化业务模式的形式向全世界推广，开发欧美等发达国家电子产品消费较高的市场。联想以收购IBM的电子计算机业务及收购SWITCH BOX等高科技公司为跳板进行全球化进程。作为本行业中国本土最大的龙头企业，联想的全球化战略必将实行。作为打出国内，本想全球的中国企业，将会为带动中国经济的发展起着相当重要的作用。