现阶段我国家电企业“走出去”战略分析 (2009-06-07 13:06:08)
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杂谈
我国家电企业“走出去”战略分析
摘要：自20世纪末以来，世界经济的发展在科技进步和信息全球化的推动下明显呈现出全球一体化趋势。本文以海尔、TCL国际化进程为例，对中国家电企业“走出去”的必要性以及现状和现价段存在的问题进行了分析，并针对这些问题，在企业体制改革、战略选择、技术发展等方面提出了具体建议和对策。 关键词：国际化经营；“走出去”战略；问题与启示；海尔
家电业是中国竞争最激烈的行业，其面对的是国内和国际的双重竞争和压力，而且其中任何一种竞争都已达到空前的激烈甚至白热化。面对如此残酷的格局，“走出去”，开拓国际市场将是中国家电企业生存和发展的必然选择。然而中国家电企业受到来自美国反倾销以及欧盟贸易壁垒的影响，正处在十字路口，国际化进程仍然坎坷不平。与此同时，中国家电企业还不得不面对本土化的国际家电巨头的区域竞争。在利润空间进一步受限、渠道和技术加速更新的大趋势下，中国家电企业如何从战略上向国际一流目标迈进，规划自己“走出去”的路径，实现家电制造大国向家电强国的转化？将是今后很长一段时期内有待思考和探究的问题。
（一）首先我们来明确一下我国家电企业走出国门的必要性。
国际化战略是对自身发展的需要，也是经济全球化趋势的必然结果。
1、企业的最终目的都是追求利润最大化。
而我国家电业利润“像刀片一样薄”，必须“走出去”、“走上去”创国际品牌。海尔首席执行官张瑞敏说过，家电产业是充分竞争的行业，目前的利润率仅在2%-3%之间，已经像刀片一样薄了。据信息产业部的数据，2008年我国家电企业收入为1101.9亿人民币，预计2009年，将达到1200多亿，销售收入将增加
8.908%，利润率为6.3%而预计利润率增速为负的4.8%，与全球家电行业的平均水平还是有一定的差距。面对这一现状，我们认为，中国家电必须“走出去”、
“走上去”创国际品牌，而创国际品牌的唯一途径就是要实现高增值下的高增长。
2. 无内不稳无外不强。
中国企业不能只是
3. 拓宽海外市场。
中国消费市场日趋饱和，企业面临两条路，要么成为国际品牌，要么消亡。与其坐以待毙，不如试试国外水深。当初，海尔在决定进军欧美市场时，张瑞敏就曾如是说过。
（二）我国家电企业走出去形势现状分析
1、国际市场情况。
近年发生在国际市场的两件事情，让中国家电业颇为关注并深受影响：一是刚刚过完百岁寿诞的美国GE(通用电气)家电业务已经寿终正寝，谁来接手这百年基业成为全球焦点，中国家电企业自然不乏跃跃欲试者；二是先前一直被全球家电产业转移寄予厚望的越南，发生强烈经济波动，已经在越南设厂和即将设厂的中国家电企业难免重新梳理各自的策略。广东美的电器股份有限公司总裁方洪波对笔者说：“全球家电产业正在发生转移，格局正在不断重组，这是一场“游戏”，我们要参与其中。这句话表明了各大家家电企业渴望成为领头羊的梦想。
2、中国家电业参与世界家电业竞争的历史并非从今天开始。
上世纪末海尔便打出了“国际化”的旗帜，TCL也进行了跨国并购。最近的例子是2006年美的正式提出“全球化”年的定位。这也说明，中国家电业在全球的地位已毋庸置疑。在巨大的制造成本优势下，中国家电业先是承接了日本家电产业的转移，接着承接了世界家电产业的转移。可以看到，家电品类中几乎每个产品的产量，中国家电业都分享着全世界近1/3的份额，空调甚至达70%，电风扇达50%。
3、对外出口原有优势丧失。
目前我国大多家电企业的“走出去”只是产品的“走出去”，在家电业的劳动密集型特点愈益明显的今天，中国家电业固有的优势正在丧失，人民币兑美元升值，劳动力成本上升，美国、保加利亚不予中国普惠制等都在考验中国家电产品的出口。今年以来中国空调、冰箱出口增长明显放缓，已严重影响整个产业的发展，有些企业甚至倒闭。
4、我国生产能力居世界第一位，对外贸易绝对值年年增长。
第一、经过多年的发展，我国家电产业已经形成了巨大的生产能力，产品涵盖了全球主要家电品种，从生产规模和产品品种上己经确立了世界家电生产大国的地位。2003-2004年，主要家电产品产量又有较大增长，如表1-1所示。目前，按产量计算我国主要家电产品的生产能力己居世界第一的地位，其中房间空调器、电冰箱、洗衣机、彩电产量分别占世界总产量的32%、19%、26%、23%。第二、行业配套能力比较系统、完整。家电制造业对配套环境的要求高，随着中国家电业不断发展，中国家电业的配套能力进一步加强，20世纪90年代以前，我国家电业主要靠散件组装生产，如今，我国家电业己形成比较系统、完整的行业配套能力。国内家电领域的区域特征越来越明显，大部分整机、零配件企业都向家电产业密集地区集中，为山东青岛、浙江慈溪、广东顺德、安徽芜湖等一批家电制造基地带来了许多机会。浙江慈溪是国内家电配套能力最强的区域，1100多平方公里的区域内就拥有2000多家家电企业，在其主推的抽油烟机、燃气灶、电暖气、饮水机等领域基本实现了所有产品产业链都集中在区域内的强大配套生产能力。自2001年12月11日我国正式加入世界贸易组织(WTO)以来，国际贸易飞速发展。2004年我国对外贸易高达11547.4亿美元，比上年增长35.7%，相当于2001年全年贸易规模的2.3倍，仅次于美国和德国成为世界第三大贸易国。2005年第一季度，我国对外贸易总额达2952亿美元，同比增长23.1%，其中出口额1559亿美元，同比增长34.9%，进口1393亿美元，同比增长12.2% 。与此同时率先进入充分的市场竞争的中国家电产业经过十几年的发展，已逐步发展成为全球主要的制造中心之一，产出的三分之一销往国际市场，国际市场成为中国家电业不可或缺的一部分，未来的趋势是全行业对海外市场的依存度更强，与全球经济运转的关系更加密切。
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（三）走出去中存在的问题以及成因
1、中国家电业现在靠的仍是制造成本优势，自有品牌出口几乎很少，即便是美的、格力等出口大户其自有品牌出口也仅在20%左右。在世界范围内，中国家电业还不具备“品牌影响力”。没有高附加值的产品便难以抢占发达国家的市场，现实是我们一直疲于应付各种各样的环保指令或技术专利壁垒。
2、一些拥有自有品牌企业在海外进行大规模的国际化后，部分企业会面临难以维持的尴尬局面。以TCL 为例，在进行大规模的海外投资后出现亏损状态。2005年1—3季度亏损额达到惊人的11.4亿元，净资产收益率达27.84%。而2006年8月，TCL集团宣布上半年净损7.38亿元人民币，亏损金额较去年同期增加
6.49%。
TCL出现亏损的重要原因是其彩电业务，而彩电业务出现亏损的关键是在欧洲市场。根据TCL自己的分析，2006年上半年在欧洲的失利，最主要的原因有两个：业务整合不力和对平板电视替代CRT彩电的速度估计不足。其具体问题如下： TCL集团初期两年度的财务状况杜邦分析：
3、并购整合所出现的问题 。
第一、管理层整合不及时。以TCL为例，从TTE董事会及管理团队的构成来看，TCL方面占了大多数。TCL的大部分经营管理人才在国际市场的运作上，无论是对当地市场的熟悉还是有关法律法规的运作，都表现出明显的经验不足。并且高层领导的角色也不明朗，即高级管理成员间的责权不明确。
第二、员工安置不合理。2004年欧洲平均工资为1265.4欧元,汤姆逊的9000名员工的平均工资不会低于这个数字,故TTE新增的此项开支就不少于
11,388,600欧元。TCL不得不仓促统一薪酬制度，这一硬性转变导致原来被并购方的员工产生心理落差，纷纷离职。2005年中期，欧洲当年裁员97人，其中施耐德52人，其他45人。而另一方面，由于裁员需要向所裁减员工一次性支付高额的补偿金,这也大幅增加了当年的人力资源总成本。
第三、企业文化不相容。TCL与汤姆逊的文化冲突，既有法国文化与中国文化的冲突，又有TCL文化与汤姆逊文化的冲突。比如，汤姆逊崇尚的是产品的细节，而TCL认为在电视产业快速平板化的今天，产品更新的速度非常重要。在产业落后时，中国企业首先想到“拿来主义”，而法国人追求的却是一种艺术的浪漫。 第四、营销战略出现的问题一些家电企业在选择进军海外市场产品上选择不当甚至落后。如TCL的彩电主要有传统的CRT（显像管）彩电与平板（液晶与等离子）彩电两大类而在同一时期欧洲CRT彩电市场已经从成熟期迅速进入衰退期，市场吸引力已经很小。而平板电视在欧洲市场已经占有很高的份额，并且还在增长。但TCL高估了CRT彩电市场的吸引力，在CRT彩电市场仍然采用市场主导者战略，在自己不具备液晶面板生产能力的情况下采取市场进攻者战略，没有进行相应的业务收缩。这使得TCL的CRT彩电产量明显大于市场需求量，进而导致产品积压，存货周转率下降，而于此同时平板彩电供应却严重应不足。
4、产品和产品组合策略存在的问题 ——技术创新跟不上世界水平。我们以TCL在进军海外市场前期所遇问题为例进行分析。
（1）TCL彩电产品存在的问题。TCL不具备面板生产能力，必须向竞争对手采购。这导致平板彩电生产成本较高，同时难以调整面板供应量，使得平板彩电产量很
难与市场需求量吻合。而此情况在海尔上却能很好解决，主要因为张瑞敏领导的海尔技术团队的核心凝聚力
（2）彩电产品组合策略存在的问题。TCL在欧洲市场上的产品组合策略不尽合理，CRT所占比重过大，而平板电视所占份额过小。
（四）对策以及建议
1、低成本扩张战略。
我国家电企业在进入国际市场时一般都不掌握核心技术而难以搞产品差别化，因而大多数都会选择低成本战略。最有代表性的企业应当是海尔集团，1984年组建时规模很小并亏损，90年代中期成长为中国最大的家电企业，具备了低成本优势。1996年起在海外建厂，东南亚、美国、西亚、北非、欧洲都有海尔的足迹。追求规模目的，主要是通过大的规模形成规模经济，更好的降低成本。海尔因此获得更大的规模经济，增强了低成本优势，也使原在国内的售后服务和品牌优势扩展到国际范围。
但是低成本扩张的战略并不一定适合所有的中国企业，这个模式的特征是必须在全球获得规模上的优势，要远远大于竞争对手，才有可能整合全球市场。但是不同的行业，其成本结构是不一样的。对于家电行业60％是制造成本，还有品牌、渠道等方面的成本，所以只有像海尔这样得大公司才比较容易利用这种方式取得成功。而对于产品差别性比较小，品牌要求比较低的行业就有很大的不同。另外东道国的地理位置和国内环境也会对跨国公司的成本造成影响。所以中国企业在利用低成本优势进入国际市场时要考虑多方面因素，以更大的把握实现扩张。
2、收购与兼并。
当今国际市场，收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要方式。这也将是中国家电企业打通国际市场的主要手段。其优势主要有以下三点：
(1) 进入市场快。跨国购并是国际化的快捷方法，它可以省掉建厂时间，利用被购并企业的社会影响和各种关系尽快打开局面，发展业务。
(2)获取市场上不易得到的生产资源。被购并企业中的管理人员、技术人员，以及他们在长期管理实践中积累起来的技术、管理技能、业务联系、市场知识等资源，很难在市场上获得。一些跨国购并活动目标就是获得东道国企业中的技术、产品开发能力或管理人才。
(3)降低经营风险。跨国购并往往比新建企业需要较少投资。而且，跨国购并以目标企业的各种有利条件为基础，预期经营结果的不确定性相对较小，较容易获得资金融通。但是，跨国购并也不是十全十美，也存在一些弱点，如：受到东道国政府及社会的限制；较难缩小文化差距；购并过程中价值评估困难等。同低成本战略一样，收购和兼并也要根据行业的不同做出适当的选择，对于品牌、技术、进入壁垒比较高，同时生产成本特别是劳动力成本高，不仅仅在组装上的成本优
势，而且在整个价值链上的劳动力成本优势都很高的行业就具有比较好的并购基础，据此，拥有品牌或专利上进入壁垒的家电行业，便是运用这种战略的绝佳战场。由于发达国家的大型企业更倾向于在其他发展中国家投资设厂，以降低成本，获取更高的利润。因此在美国或欧洲，剩余的可能是相对比较小的、本地化的企业，这些企业通过长期的竞争已经提高了进入门槛，形成了良好的运作模式，通过收购和兼并来进入这些企业不失为一种实现国际化的捷径。
我们以海尔为例进行具体分析——海尔自上世纪八十年代起先后兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。1997年是海尔在国内的兼并年，一年内，先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。通过一系列兼并和收购，海尔盘活了近20亿元的存量资产，初步完成了集团的产业布局和区域布局，取得了明显的经济效益。近5年，海尔集团的工业销售额以年平均69.1%的速度递增，1997年突破108亿元，为下世纪初进入世界500强的目标打下了良好的基础。1997年6月和8月，海尔—LKG电器有限公司和海尔工业(亚细安)有限公司分别在菲律宾和马来西亚成立，标志着海尔开始在国外抢摊设点，从国内生产出口逐步转向向外国直接投资，与外商合资在当地生产，占领国际市场。海尔走出国门有着良好的基础，不仅其产品质量，管理水平达国际先进水平，而且多年来，海尔一直与国际上保持着多渠道，多种形式的合作。其中与美国合作研制“超级节能无氟冰箱”的成功，便是突出一例。目前，海尔在技术先进、信息充分的发达国家设立了8个信息站，5个设计中心，为海尔走出国门，到国际市场尽展英姿奠定了基础。
海尔兼并成功的谋略，有其独到之处，也具有一般指导意义。在兼并过程中，企业集团只有结合自身优势，扬长避短，抓管理、重质量、树立品牌意识，以市场为导向，正确选择集团产业结构和区域布局，才能真正收到“1+1>2”的绩效。
3、新建企业。
在国外新建工厂是另外一种直接投资的模式，这种模式的优势在于：不仅可以利用最新的技术和设备，也可以避免改变收购进来的公司的习惯做法所可能遇到的麻烦。新的工厂意味着新的开始，这是跨国公司根据自己的形象和要求塑造当地新公司的大好机会。而且也可以避免很多核心技术的泄漏。
但是其也有明显的劣势：自创品牌、自建渠道的方式投资大，建设时间长，回收久，难撤离。另外由于不了解东道国的文化而形成的障碍也是潜在的，在一个完全不熟悉的国家创建自己的品牌必然会面临商标、信誉、市场开发不确定性大等重重问题。而且今天，几乎所有的大型跨国公司都已经在国外大量生产，市场机会已经很少，在这样的形式下，中国企业要想走这样的道路首先必须具备强大的经济、技术、管理实力。
中国家电企业进入国际市场，进行国际化经营，机遇与挑战同在。中国企业要成为有实力的跨国公司，成功之路是可以多种多样的。企业具体在何时、何地采取什么样的国际化战略，不但要考虑企业的自身状况，也不能忽视企业在历史中所处的特定环境。中国企业应该认清自己的优势，不断进行战略创新，保持和
发展自己的核心竞争力，改变目前以低价位的竞争为主的状况，在国际上形成自己品牌，从而在竞争激烈的国际市场占稳阵地。
综上所述，我国中小家电企业在投资海外上有两种方式可供参考，第一种方式是，以收购或者合资的方式寻找合作伙伴，海尔、海信、美的都在国际市场上找到了合作的伙伴。比如海尔对泰国工厂、印度工厂的收购整合，海信与惠而浦合资建厂，美的与东芝、开利的合作等等。这说明在全球家电格局重组中，中国家电企业已然参与其中。第二种方式，将制造基地转移到越南、巴西、巴基斯坦、俄罗斯、土耳其、墨西哥等新兴市场，越南近年来经济动荡，已经不是首选了，而普通的家电企业，还不具备海尔的先难后易的实力，最好借鉴TCL海外扩张模式，正如徐东升所说，还是先易后难比较实际，毕竟我们的技术一时还很难与欧美国家相媲美。
参考文献：《张瑞敏如是说》
《2008年度家电企业数据报告分析》
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摘要：自20世纪末以来，世界经济的发展在科技进步和信息全球化的推动下明显呈现出全球一体化趋势。本文以海尔、TCL国际化进程为例，对中国家电企业“走出去”的必要性以及现状和现价段存在的问题进行了分析，并针对这些问题，在企业体制改革、战略选择、技术发展等方面提出了具体建议和对策。 关键词：国际化经营；“走出去”战略；问题与启示；海尔
家电业是中国竞争最激烈的行业，其面对的是国内和国际的双重竞争和压力，而且其中任何一种竞争都已达到空前的激烈甚至白热化。面对如此残酷的格局，“走出去”，开拓国际市场将是中国家电企业生存和发展的必然选择。然而中国家电企业受到来自美国反倾销以及欧盟贸易壁垒的影响，正处在十字路口，国际化进程仍然坎坷不平。与此同时，中国家电企业还不得不面对本土化的国际家电巨头的区域竞争。在利润空间进一步受限、渠道和技术加速更新的大趋势下，中国家电企业如何从战略上向国际一流目标迈进，规划自己“走出去”的路径，实现家电制造大国向家电强国的转化？将是今后很长一段时期内有待思考和探究的问题。
（一）首先我们来明确一下我国家电企业走出国门的必要性。
国际化战略是对自身发展的需要，也是经济全球化趋势的必然结果。
1、企业的最终目的都是追求利润最大化。
而我国家电业利润“像刀片一样薄”，必须“走出去”、“走上去”创国际品牌。海尔首席执行官张瑞敏说过，家电产业是充分竞争的行业，目前的利润率仅在2%-3%之间，已经像刀片一样薄了。据信息产业部的数据，2008年我国家电企业收入为1101.9亿人民币，预计2009年，将达到1200多亿，销售收入将增加
8.908%，利润率为6.3%而预计利润率增速为负的4.8%，与全球家电行业的平均水平还是有一定的差距。面对这一现状，我们认为，中国家电必须“走出去”、
“走上去”创国际品牌，而创国际品牌的唯一途径就是要实现高增值下的高增长。
2. 无内不稳无外不强。
中国企业不能只是
3. 拓宽海外市场。
中国消费市场日趋饱和，企业面临两条路，要么成为国际品牌，要么消亡。与其坐以待毙，不如试试国外水深。当初，海尔在决定进军欧美市场时，张瑞敏就曾如是说过。
（二）我国家电企业走出去形势现状分析
1、国际市场情况。
近年发生在国际市场的两件事情，让中国家电业颇为关注并深受影响：一是刚刚过完百岁寿诞的美国GE(通用电气)家电业务已经寿终正寝，谁来接手这百年基业成为全球焦点，中国家电企业自然不乏跃跃欲试者；二是先前一直被全球家电产业转移寄予厚望的越南，发生强烈经济波动，已经在越南设厂和即将设厂的中国家电企业难免重新梳理各自的策略。广东美的电器股份有限公司总裁方洪波对笔者说：“全球家电产业正在发生转移，格局正在不断重组，这是一场“游戏”，我们要参与其中。这句话表明了各大家家电企业渴望成为领头羊的梦想。
2、中国家电业参与世界家电业竞争的历史并非从今天开始。
上世纪末海尔便打出了“国际化”的旗帜，TCL也进行了跨国并购。最近的例子是2006年美的正式提出“全球化”年的定位。这也说明，中国家电业在全球的地位已毋庸置疑。在巨大的制造成本优势下，中国家电业先是承接了日本家电产业的转移，接着承接了世界家电产业的转移。可以看到，家电品类中几乎每个产品的产量，中国家电业都分享着全世界近1/3的份额，空调甚至达70%，电风扇达50%。
3、对外出口原有优势丧失。
目前我国大多家电企业的“走出去”只是产品的“走出去”，在家电业的劳动密集型特点愈益明显的今天，中国家电业固有的优势正在丧失，人民币兑美元升值，劳动力成本上升，美国、保加利亚不予中国普惠制等都在考验中国家电产品的出口。今年以来中国空调、冰箱出口增长明显放缓，已严重影响整个产业的发展，有些企业甚至倒闭。
4、我国生产能力居世界第一位，对外贸易绝对值年年增长。
第一、经过多年的发展，我国家电产业已经形成了巨大的生产能力，产品涵盖了全球主要家电品种，从生产规模和产品品种上己经确立了世界家电生产大国的地位。2003-2004年，主要家电产品产量又有较大增长，如表1-1所示。目前，按产量计算我国主要家电产品的生产能力己居世界第一的地位，其中房间空调器、电冰箱、洗衣机、彩电产量分别占世界总产量的32%、19%、26%、23%。第二、行业配套能力比较系统、完整。家电制造业对配套环境的要求高，随着中国家电业不断发展，中国家电业的配套能力进一步加强，20世纪90年代以前，我国家电业主要靠散件组装生产，如今，我国家电业己形成比较系统、完整的行业配套能力。国内家电领域的区域特征越来越明显，大部分整机、零配件企业都向家电产业密集地区集中，为山东青岛、浙江慈溪、广东顺德、安徽芜湖等一批家电制造基地带来了许多机会。浙江慈溪是国内家电配套能力最强的区域，1100多平方公里的区域内就拥有2000多家家电企业，在其主推的抽油烟机、燃气灶、电暖气、饮水机等领域基本实现了所有产品产业链都集中在区域内的强大配套生产能力。自2001年12月11日我国正式加入世界贸易组织(WTO)以来，国际贸易飞速发展。2004年我国对外贸易高达11547.4亿美元，比上年增长35.7%，相当于2001年全年贸易规模的2.3倍，仅次于美国和德国成为世界第三大贸易国。2005年第一季度，我国对外贸易总额达2952亿美元，同比增长23.1%，其中出口额1559亿美元，同比增长34.9%，进口1393亿美元，同比增长12.2% 。与此同时率先进入充分的市场竞争的中国家电产业经过十几年的发展，已逐步发展成为全球主要的制造中心之一，产出的三分之一销往国际市场，国际市场成为中国家电业不可或缺的一部分，未来的趋势是全行业对海外市场的依存度更强，与全球经济运转的关系更加密切。
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（三）走出去中存在的问题以及成因
1、中国家电业现在靠的仍是制造成本优势，自有品牌出口几乎很少，即便是美的、格力等出口大户其自有品牌出口也仅在20%左右。在世界范围内，中国家电业还不具备“品牌影响力”。没有高附加值的产品便难以抢占发达国家的市场，现实是我们一直疲于应付各种各样的环保指令或技术专利壁垒。
2、一些拥有自有品牌企业在海外进行大规模的国际化后，部分企业会面临难以维持的尴尬局面。以TCL 为例，在进行大规模的海外投资后出现亏损状态。2005年1—3季度亏损额达到惊人的11.4亿元，净资产收益率达27.84%。而2006年8月，TCL集团宣布上半年净损7.38亿元人民币，亏损金额较去年同期增加
6.49%。
TCL出现亏损的重要原因是其彩电业务，而彩电业务出现亏损的关键是在欧洲市场。根据TCL自己的分析，2006年上半年在欧洲的失利，最主要的原因有两个：业务整合不力和对平板电视替代CRT彩电的速度估计不足。其具体问题如下： TCL集团初期两年度的财务状况杜邦分析：
3、并购整合所出现的问题 。
第一、管理层整合不及时。以TCL为例，从TTE董事会及管理团队的构成来看，TCL方面占了大多数。TCL的大部分经营管理人才在国际市场的运作上，无论是对当地市场的熟悉还是有关法律法规的运作，都表现出明显的经验不足。并且高层领导的角色也不明朗，即高级管理成员间的责权不明确。
第二、员工安置不合理。2004年欧洲平均工资为1265.4欧元,汤姆逊的9000名员工的平均工资不会低于这个数字,故TTE新增的此项开支就不少于
11,388,600欧元。TCL不得不仓促统一薪酬制度，这一硬性转变导致原来被并购方的员工产生心理落差，纷纷离职。2005年中期，欧洲当年裁员97人，其中施耐德52人，其他45人。而另一方面，由于裁员需要向所裁减员工一次性支付高额的补偿金,这也大幅增加了当年的人力资源总成本。
第三、企业文化不相容。TCL与汤姆逊的文化冲突，既有法国文化与中国文化的冲突，又有TCL文化与汤姆逊文化的冲突。比如，汤姆逊崇尚的是产品的细节，而TCL认为在电视产业快速平板化的今天，产品更新的速度非常重要。在产业落后时，中国企业首先想到“拿来主义”，而法国人追求的却是一种艺术的浪漫。 第四、营销战略出现的问题一些家电企业在选择进军海外市场产品上选择不当甚至落后。如TCL的彩电主要有传统的CRT（显像管）彩电与平板（液晶与等离子）彩电两大类而在同一时期欧洲CRT彩电市场已经从成熟期迅速进入衰退期，市场吸引力已经很小。而平板电视在欧洲市场已经占有很高的份额，并且还在增长。但TCL高估了CRT彩电市场的吸引力，在CRT彩电市场仍然采用市场主导者战略，在自己不具备液晶面板生产能力的情况下采取市场进攻者战略，没有进行相应的业务收缩。这使得TCL的CRT彩电产量明显大于市场需求量，进而导致产品积压，存货周转率下降，而于此同时平板彩电供应却严重应不足。
4、产品和产品组合策略存在的问题 ——技术创新跟不上世界水平。我们以TCL在进军海外市场前期所遇问题为例进行分析。
（1）TCL彩电产品存在的问题。TCL不具备面板生产能力，必须向竞争对手采购。这导致平板彩电生产成本较高，同时难以调整面板供应量，使得平板彩电产量很
难与市场需求量吻合。而此情况在海尔上却能很好解决，主要因为张瑞敏领导的海尔技术团队的核心凝聚力
（2）彩电产品组合策略存在的问题。TCL在欧洲市场上的产品组合策略不尽合理，CRT所占比重过大，而平板电视所占份额过小。
（四）对策以及建议
1、低成本扩张战略。
我国家电企业在进入国际市场时一般都不掌握核心技术而难以搞产品差别化，因而大多数都会选择低成本战略。最有代表性的企业应当是海尔集团，1984年组建时规模很小并亏损，90年代中期成长为中国最大的家电企业，具备了低成本优势。1996年起在海外建厂，东南亚、美国、西亚、北非、欧洲都有海尔的足迹。追求规模目的，主要是通过大的规模形成规模经济，更好的降低成本。海尔因此获得更大的规模经济，增强了低成本优势，也使原在国内的售后服务和品牌优势扩展到国际范围。
但是低成本扩张的战略并不一定适合所有的中国企业，这个模式的特征是必须在全球获得规模上的优势，要远远大于竞争对手，才有可能整合全球市场。但是不同的行业，其成本结构是不一样的。对于家电行业60％是制造成本，还有品牌、渠道等方面的成本，所以只有像海尔这样得大公司才比较容易利用这种方式取得成功。而对于产品差别性比较小，品牌要求比较低的行业就有很大的不同。另外东道国的地理位置和国内环境也会对跨国公司的成本造成影响。所以中国企业在利用低成本优势进入国际市场时要考虑多方面因素，以更大的把握实现扩张。
2、收购与兼并。
当今国际市场，收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要方式。这也将是中国家电企业打通国际市场的主要手段。其优势主要有以下三点：
(1) 进入市场快。跨国购并是国际化的快捷方法，它可以省掉建厂时间，利用被购并企业的社会影响和各种关系尽快打开局面，发展业务。
(2)获取市场上不易得到的生产资源。被购并企业中的管理人员、技术人员，以及他们在长期管理实践中积累起来的技术、管理技能、业务联系、市场知识等资源，很难在市场上获得。一些跨国购并活动目标就是获得东道国企业中的技术、产品开发能力或管理人才。
(3)降低经营风险。跨国购并往往比新建企业需要较少投资。而且，跨国购并以目标企业的各种有利条件为基础，预期经营结果的不确定性相对较小，较容易获得资金融通。但是，跨国购并也不是十全十美，也存在一些弱点，如：受到东道国政府及社会的限制；较难缩小文化差距；购并过程中价值评估困难等。同低成本战略一样，收购和兼并也要根据行业的不同做出适当的选择，对于品牌、技术、进入壁垒比较高，同时生产成本特别是劳动力成本高，不仅仅在组装上的成本优
势，而且在整个价值链上的劳动力成本优势都很高的行业就具有比较好的并购基础，据此，拥有品牌或专利上进入壁垒的家电行业，便是运用这种战略的绝佳战场。由于发达国家的大型企业更倾向于在其他发展中国家投资设厂，以降低成本，获取更高的利润。因此在美国或欧洲，剩余的可能是相对比较小的、本地化的企业，这些企业通过长期的竞争已经提高了进入门槛，形成了良好的运作模式，通过收购和兼并来进入这些企业不失为一种实现国际化的捷径。
我们以海尔为例进行具体分析——海尔自上世纪八十年代起先后兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。1997年是海尔在国内的兼并年，一年内，先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。通过一系列兼并和收购，海尔盘活了近20亿元的存量资产，初步完成了集团的产业布局和区域布局，取得了明显的经济效益。近5年，海尔集团的工业销售额以年平均69.1%的速度递增，1997年突破108亿元，为下世纪初进入世界500强的目标打下了良好的基础。1997年6月和8月，海尔—LKG电器有限公司和海尔工业(亚细安)有限公司分别在菲律宾和马来西亚成立，标志着海尔开始在国外抢摊设点，从国内生产出口逐步转向向外国直接投资，与外商合资在当地生产，占领国际市场。海尔走出国门有着良好的基础，不仅其产品质量，管理水平达国际先进水平，而且多年来，海尔一直与国际上保持着多渠道，多种形式的合作。其中与美国合作研制“超级节能无氟冰箱”的成功，便是突出一例。目前，海尔在技术先进、信息充分的发达国家设立了8个信息站，5个设计中心，为海尔走出国门，到国际市场尽展英姿奠定了基础。
海尔兼并成功的谋略，有其独到之处，也具有一般指导意义。在兼并过程中，企业集团只有结合自身优势，扬长避短，抓管理、重质量、树立品牌意识，以市场为导向，正确选择集团产业结构和区域布局，才能真正收到“1+1>2”的绩效。
3、新建企业。
在国外新建工厂是另外一种直接投资的模式，这种模式的优势在于：不仅可以利用最新的技术和设备，也可以避免改变收购进来的公司的习惯做法所可能遇到的麻烦。新的工厂意味着新的开始，这是跨国公司根据自己的形象和要求塑造当地新公司的大好机会。而且也可以避免很多核心技术的泄漏。
但是其也有明显的劣势：自创品牌、自建渠道的方式投资大，建设时间长，回收久，难撤离。另外由于不了解东道国的文化而形成的障碍也是潜在的，在一个完全不熟悉的国家创建自己的品牌必然会面临商标、信誉、市场开发不确定性大等重重问题。而且今天，几乎所有的大型跨国公司都已经在国外大量生产，市场机会已经很少，在这样的形式下，中国企业要想走这样的道路首先必须具备强大的经济、技术、管理实力。
中国家电企业进入国际市场，进行国际化经营，机遇与挑战同在。中国企业要成为有实力的跨国公司，成功之路是可以多种多样的。企业具体在何时、何地采取什么样的国际化战略，不但要考虑企业的自身状况，也不能忽视企业在历史中所处的特定环境。中国企业应该认清自己的优势，不断进行战略创新，保持和
发展自己的核心竞争力，改变目前以低价位的竞争为主的状况，在国际上形成自己品牌，从而在竞争激烈的国际市场占稳阵地。
综上所述，我国中小家电企业在投资海外上有两种方式可供参考，第一种方式是，以收购或者合资的方式寻找合作伙伴，海尔、海信、美的都在国际市场上找到了合作的伙伴。比如海尔对泰国工厂、印度工厂的收购整合，海信与惠而浦合资建厂，美的与东芝、开利的合作等等。这说明在全球家电格局重组中，中国家电企业已然参与其中。第二种方式，将制造基地转移到越南、巴西、巴基斯坦、俄罗斯、土耳其、墨西哥等新兴市场，越南近年来经济动荡，已经不是首选了，而普通的家电企业，还不具备海尔的先难后易的实力，最好借鉴TCL海外扩张模式，正如徐东升所说，还是先易后难比较实际，毕竟我们的技术一时还很难与欧美国家相媲美。
参考文献：《张瑞敏如是说》
《2008年度家电企业数据报告分析》