战略客户是公司和城市业务发展突破口
□周颖辉
观点摘要：战略客户是银行公司业务的核心所在, 也是关系一家银行在市场可持续发展的命运性客户, 因此必须加强战略客户的业务合作, 提升服务质量。
本文从思维基础、转型发展、市场拓展、服务重点四个环节阐述了做好战略客户维护的重要性与紧迫性。通过做好战略客户的开发和维护，提高其合作忠诚度和满意度，才能给邮储银行公司业务和城市业务提供良好的发展契机。
公司业务是邮储银行“十三五”期间转型发展的重点业务。因此，拉长公司业务短板，做大公司业务规模，提高市场竞争能力，是公司业务转型发展的必然要求。而做好战略客户的营销与服务工作更是公司业务转型发展的重中之重。在邮储银行2016年工作会上，董事长李国华提出要“充分发挥„强聚集、广辐射‟的作用，提升客户开发的广度与深度”，真正实现客户“引得来、留得住、有价值”。下面，笔者围绕战略客户营销与服务工作谈几点认识。
“战略客户至上”是公司业务转型发展的思维基础
客户既是银行服务的主体，也是银行利润的源泉。只有积累一批忠诚度高、贡献度大的战略客户，才能稳固公司业务发展的基础。当前，市场竞争日益激烈，产品同质化特征明显，只有真正做到“客户至上”，紧紧围绕客户需求进行产品设计、市场营销，才能增强客户黏性，提升客户价值，夯实客户基础。
做好战略客户服务是公司业务转型发展的关键
战略客户普遍实行集团化管理，具有“强聚焦、广辐射”的特征，辐射带动力强，综合贡献度大。以农业银行为例，农行战略客户部服务的重点客户有285个，但辐射带动了近6000个分子公司，直接带来的存款和贷款均超过2万亿元，占公司业务总体存款和贷款的比重均超过一半以上。由此可见，做好战略客户服务是系统性撬动公司业务规模的必然选择。
从邮储银行的实践来看，战略客户对全行公司业务的综合贡献逐步显现。以某知名
商业地产企业为例，邮储银行从2011年与该客户初步接触以来，合作关系不断深化。2015年，邮储银行为该集团客户提供的服务产品包括存款、贷款（开发贷、经营性物业贷）、保理融资、商业票据贴现、银行间PPN 投资、中期票据、委托贷款等9类，银企直连、投资银行等服务也正在逐步落地。此外，通过服务该集团客户带动了其上下游客户的营销拓展。一是促进了配套地产的联动营销，带动邮储银行一手房按揭贷款等业务的快速健康发展。二是依托保理、商票贴现等业务，将更多支付链条上的客户纳入了邮储银行的合作范围，其中不乏中建一局、二局、八局等以往很难切入的大型建筑行业战略客户。三是通过与建筑行业客户的合作又进一步拓展了工程履约保函、农民工工资保障金专户、农民工“暖心卡”等配套金融服务, 战略客户“以点带面”的带动效果显著。
拓展城市市场是公司业务转型的重点
邮储银行行长吕家进曾指出：城市地区是国家宏观经济运行的主要载体，也是国民经济发展的风向标，代表着国家先进生产力的发展方向，汇集着优质的、丰富的、高端的资源。对银行业来说，城市地区经济繁荣、社会信用体系健全、高素质人才集聚、金融需求旺盛，历来是各家银行的业务发展主战场，也自然是银行业竞争的制高点。城市业务的收益构成了银行业价值创造的主要来源。
当前，邮储银行公司存款主要源于机构客户，尤其是县域市场，公司业务在城市市场的影响力有待提升，市场空间与增长潜力巨大。因此，公司业务的转型发展离不开城市市场的拓展，离不开企业客户市场的拓展，而城市市场、企业客户市场的拓展均离不开战略客户的拓展。因为，战略客户分子公司众多，且集团本部及分子公司主要分布在中心城市，掌握了大量的资金资源，需要多样的综合金融服务。战略客户的拓展与城市业务的发展息息相关、荣辱与共。
做好战略客户服务的几点建议
战略客户服务要求高、议价能力强、营销难度大，服务战略客户是商业银行综合服务能力的重要体现。这种综合能力主要表现为专业的服务队伍、有效的资源整合、畅通的联动机制、准确的客户定位等。只有倾斜政策、整合资源，才能在服务战略客户的激烈竞争中，赢得市场，赢得客户。
队伍建设。战略客户自身的财务管理能力强，客户的相关工作人员素质高，且一直在银行服务市场上享受优待，因此，银行服务好战略客户需要一支高素质的队伍，尤其是公司客户经理队伍。科学地进行岗位设置、人员遴选、长效培训在当前显得非常迫切。 资源整合。战略客户的服务难度大，只有为战略客户提供优质、高效的服务，为客户创造价值，极大提高客户体验，才可能在激烈的市场竞争中占得先机。因此，整合行内最优质的各项资源，重点是产品资源、额度资源等，为战略客户提供全方位、多样化、个性化的综合金融服务，不断提升服务战略客户的能力，尽快打造出服务战略客户的优质品牌，在当前显得至关重要。
高效联动。战略客户的服务需求是综合化的，只有坚持“前台服务客户，中后台服务前台”的基本原则，推动公私联动、存贷联动、投贷联动，明确目标，细化责任，围绕战略客户这个“牛鼻子”，才能真正让公司业务“舞”起来。客户部门在营销市场的过程中及时把客户的最新需求带回来；产品部门能及时响应，做好相应产品的开发；科技部门能优先做好战略客户相关系统的支撑。
精准定位。战略客户的切入与拓展依赖于以信贷为主的资产业务，只有有效发挥信贷的引领作用，做到存量客户深挖价值，增量客户有序拓展，才能在战略客户服务市场
中争得一席之地。要紧跟国家战略，加大“京津冀一体化”、“长江经济带”、“一带一路”相关地区和项目的信贷投放力度；支持水利、交通、地下管网等国家“十三五”重点项目建设；支持节能环保、循环经济等发展前景好的朝阳产业。同时，要加强投贷债联动，通过债券承销、银团贷款、同业投资、PPP 等综合金融服务手段，满足客户多元化的金融需求。此外，要围绕上述重点行业产业链的上下游，打好“组合拳”，争取客户资金在行内封闭循环。
灵活机制。商场就是战场，速度就是力度。通过提供绿色通道、优化作业流程，提供优先服务、下放授权权限等方式，在风险可控的前提下进行业务松绑，提高经营管理的灵活度，为战略客户服务提供各项便利，才能提高客户黏度，有效发挥战略客户对全行公司业务发展、城市业务拓展的促进作用。尤其是在额度资源配置及定价方面，要综合考虑区域、客户、期限差异，优化配置机制以及客户定价管理机制，逐步形成灵活化、精细化的营销机制。（作者单位：邮储银行战略客户部）
战略客户是公司和城市业务发展突破口
□周颖辉
观点摘要：战略客户是银行公司业务的核心所在, 也是关系一家银行在市场可持续发展的命运性客户, 因此必须加强战略客户的业务合作, 提升服务质量。
本文从思维基础、转型发展、市场拓展、服务重点四个环节阐述了做好战略客户维护的重要性与紧迫性。通过做好战略客户的开发和维护，提高其合作忠诚度和满意度，才能给邮储银行公司业务和城市业务提供良好的发展契机。
公司业务是邮储银行“十三五”期间转型发展的重点业务。因此，拉长公司业务短板，做大公司业务规模，提高市场竞争能力，是公司业务转型发展的必然要求。而做好战略客户的营销与服务工作更是公司业务转型发展的重中之重。在邮储银行2016年工作会上，董事长李国华提出要“充分发挥„强聚集、广辐射‟的作用，提升客户开发的广度与深度”，真正实现客户“引得来、留得住、有价值”。下面，笔者围绕战略客户营销与服务工作谈几点认识。
“战略客户至上”是公司业务转型发展的思维基础
客户既是银行服务的主体，也是银行利润的源泉。只有积累一批忠诚度高、贡献度大的战略客户，才能稳固公司业务发展的基础。当前，市场竞争日益激烈，产品同质化特征明显，只有真正做到“客户至上”，紧紧围绕客户需求进行产品设计、市场营销，才能增强客户黏性，提升客户价值，夯实客户基础。
做好战略客户服务是公司业务转型发展的关键
战略客户普遍实行集团化管理，具有“强聚焦、广辐射”的特征，辐射带动力强，综合贡献度大。以农业银行为例，农行战略客户部服务的重点客户有285个，但辐射带动了近6000个分子公司，直接带来的存款和贷款均超过2万亿元，占公司业务总体存款和贷款的比重均超过一半以上。由此可见，做好战略客户服务是系统性撬动公司业务规模的必然选择。
从邮储银行的实践来看，战略客户对全行公司业务的综合贡献逐步显现。以某知名
商业地产企业为例，邮储银行从2011年与该客户初步接触以来，合作关系不断深化。2015年，邮储银行为该集团客户提供的服务产品包括存款、贷款（开发贷、经营性物业贷）、保理融资、商业票据贴现、银行间PPN 投资、中期票据、委托贷款等9类，银企直连、投资银行等服务也正在逐步落地。此外，通过服务该集团客户带动了其上下游客户的营销拓展。一是促进了配套地产的联动营销，带动邮储银行一手房按揭贷款等业务的快速健康发展。二是依托保理、商票贴现等业务，将更多支付链条上的客户纳入了邮储银行的合作范围，其中不乏中建一局、二局、八局等以往很难切入的大型建筑行业战略客户。三是通过与建筑行业客户的合作又进一步拓展了工程履约保函、农民工工资保障金专户、农民工“暖心卡”等配套金融服务, 战略客户“以点带面”的带动效果显著。
拓展城市市场是公司业务转型的重点
邮储银行行长吕家进曾指出：城市地区是国家宏观经济运行的主要载体，也是国民经济发展的风向标，代表着国家先进生产力的发展方向，汇集着优质的、丰富的、高端的资源。对银行业来说，城市地区经济繁荣、社会信用体系健全、高素质人才集聚、金融需求旺盛，历来是各家银行的业务发展主战场，也自然是银行业竞争的制高点。城市业务的收益构成了银行业价值创造的主要来源。
当前，邮储银行公司存款主要源于机构客户，尤其是县域市场，公司业务在城市市场的影响力有待提升，市场空间与增长潜力巨大。因此，公司业务的转型发展离不开城市市场的拓展，离不开企业客户市场的拓展，而城市市场、企业客户市场的拓展均离不开战略客户的拓展。因为，战略客户分子公司众多，且集团本部及分子公司主要分布在中心城市，掌握了大量的资金资源，需要多样的综合金融服务。战略客户的拓展与城市业务的发展息息相关、荣辱与共。
做好战略客户服务的几点建议
战略客户服务要求高、议价能力强、营销难度大，服务战略客户是商业银行综合服务能力的重要体现。这种综合能力主要表现为专业的服务队伍、有效的资源整合、畅通的联动机制、准确的客户定位等。只有倾斜政策、整合资源，才能在服务战略客户的激烈竞争中，赢得市场，赢得客户。
队伍建设。战略客户自身的财务管理能力强，客户的相关工作人员素质高，且一直在银行服务市场上享受优待，因此，银行服务好战略客户需要一支高素质的队伍，尤其是公司客户经理队伍。科学地进行岗位设置、人员遴选、长效培训在当前显得非常迫切。 资源整合。战略客户的服务难度大，只有为战略客户提供优质、高效的服务，为客户创造价值，极大提高客户体验，才可能在激烈的市场竞争中占得先机。因此，整合行内最优质的各项资源，重点是产品资源、额度资源等，为战略客户提供全方位、多样化、个性化的综合金融服务，不断提升服务战略客户的能力，尽快打造出服务战略客户的优质品牌，在当前显得至关重要。
高效联动。战略客户的服务需求是综合化的，只有坚持“前台服务客户，中后台服务前台”的基本原则，推动公私联动、存贷联动、投贷联动，明确目标，细化责任，围绕战略客户这个“牛鼻子”，才能真正让公司业务“舞”起来。客户部门在营销市场的过程中及时把客户的最新需求带回来；产品部门能及时响应，做好相应产品的开发；科技部门能优先做好战略客户相关系统的支撑。
精准定位。战略客户的切入与拓展依赖于以信贷为主的资产业务，只有有效发挥信贷的引领作用，做到存量客户深挖价值，增量客户有序拓展，才能在战略客户服务市场
中争得一席之地。要紧跟国家战略，加大“京津冀一体化”、“长江经济带”、“一带一路”相关地区和项目的信贷投放力度；支持水利、交通、地下管网等国家“十三五”重点项目建设；支持节能环保、循环经济等发展前景好的朝阳产业。同时，要加强投贷债联动，通过债券承销、银团贷款、同业投资、PPP 等综合金融服务手段，满足客户多元化的金融需求。此外，要围绕上述重点行业产业链的上下游，打好“组合拳”，争取客户资金在行内封闭循环。
灵活机制。商场就是战场，速度就是力度。通过提供绿色通道、优化作业流程，提供优先服务、下放授权权限等方式，在风险可控的前提下进行业务松绑，提高经营管理的灵活度，为战略客户服务提供各项便利，才能提高客户黏度，有效发挥战略客户对全行公司业务发展、城市业务拓展的促进作用。尤其是在额度资源配置及定价方面，要综合考虑区域、客户、期限差异，优化配置机制以及客户定价管理机制，逐步形成灵活化、精细化的营销机制。（作者单位：邮储银行战略客户部）