华为企业人力资源研究

标杆企业人力资源研究提纲

（供参考，根据你能够收集到信息整理）

1. 企业概况

1.1企业概况华为技术有限公司，简称华为，是中国一家生产销售通信设备的民营公司，总部位于广东省深圳市。华为于1987年注册成立，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，总裁任正非，董事长孙亚芳。它1988年成立的时候，是个只有两万元注册资本、20个员工，唯一的资源是人的头脑的默默无名的小公司。20世纪末，旋风一样席卷了国内市场，研发投入与回报间的漫长周期带来了巨大的风险，但他每次都能披荆斩棘, 昂首阔步的走下去。可是行业的冬天给这位领军者造成了巨大的伤害，但他没有倒下去，押上命运的决心，把上亿资金、上千人员投入了新的项目。2002年，它拥有员工22000多人，2003年销售额达到317亿元。到今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际发展的征程。这个时候，世界第一的思科已紧张地盯着它的主要竞争对手。

1.2发展历程、阶段

1988年成立于深圳的华为公司是一家通讯设备供应商。其营业范围包括交换、传输、无线和数据通信类电信产品。在通讯设备领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

1988-1997年，“农村包围城市” 零起步的华为无论是资金还是竞争实力都无法与对手在大、中城市参与竞争。但华为公司的创始人看到：县城以及农村更广阔的市场是国外厂商尚未涉足的领域，这为华为带来了机会。华为认为：以农村为突破口有两个非常明显的好处：首先，小县城和农村发展通讯设备行业门槛低，承受风险小。其次，农村对于产品的技术和质量要求不高，也不是很关注品牌，而是更加注重实用。

1989 自主开发PBX 。 1992年，华为开始研发并推出农村数字交换解决方案。农村包围城市的战役正式打响。很快，华为培养起一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队。在1995年，公司销售额达15亿人民币。随着自有资金实力不断增强，华为发动城市战的资本逐渐积累完成。至此华为正式将市场目标转移到中国主要城市。 1994 推出C&C08 数字程控交换机。

1995 成立知识产权部。成立北京研发中心。

1996 推出综合业务接入网和光网络SDH 设备。与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中心。

1998年-2002年，IT 战略规划引领管理变革 通讯设备行业经历了从1996到2000年的高速增长以后，进入了长达两年的衰退转型期。互联网以及无线技术的发展改变了原本的通讯设备行业发展方向，改变了客户对于通讯的需求。新的技术、新的客户、新的市场要求华为迅速调整自身管理和产品结构，投入到市场新一轮争夺战中去。 2003年北京研发中心通

2004年上海研发中心通过了CMM5级认证。 过了CMM4级认证。

2003年-2007年, 并购、剥离、接轨国际化。为应对全IP 网络运营的大势，华为从2000年到2006年先后在光网络、企业网络、互联网技术领域和移动企业网领域进行并购，并剥离大量工厂以及光纤、手机、微电子、显示器，线缆等业务。通过剥离和合并，华为完成战略转型和融资，也完成了从提供产品到提供集成的综合解决方案的转型，同时开始提供全IP 的FMC 解决方案，以搭上IP 网络运营的高速发展列车。

2008年-至今：云计算战略 华为云计算战略包括三个方面:构建云计算平台，促进资源共享、效率提升和节能环保；推动业务与应用云化，促进各个行业应用向云计算迁移；开放合作，构筑共赢生态链。

2012年

∙ 持续推进全球本地化经营，加强了在欧洲的投资，重点加大了对英国的投资，在芬兰新建研发中心，并在法国和英国成立了本地董事会和咨询委员会

∙

∙

∙

∙ 在3GPP LTE核心标准中贡献了全球通过提案总数的20% 发布业界首个400G DWDM光传送系统，在IP 领域发布业界容量最大的480G 线路板 和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云 推出的Ascend P1、Ascend D1四核、荣耀等中高端旗舰产品在发达国家热销

2011年

∙ 发布GigaSite 解决方案和泛在超宽带网络架构 U2Net 。

∙

∙

∙

∙

∙ 建设了20个云计算数据中心。 智能手机销售量达到2000 万部。 以5.3亿美元收购华赛。 整合成立了“2012 实验室”。 发布HUAWEI SmartCare 解决方案。

∙ 在全球范围内囊获6大LTE 顶级奖项。

2010年

∙ 全球部署超过80个SingleRAN 商用网络，其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。

∙

∙

∙ 在英国成立安全认证中心。 与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。 加入联合国世界宽带委员会。

∙ 获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。

2009年

∙

∙

∙ 无线接入市场份额跻身全球第二。 成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE 商用合同数居全球首位。 率先发布从路由器到传输系统的端到端100G 解决方案。

∙ 获得IEEE 标准组织2009年度杰出公司贡献奖。

∙ 获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company 杂志评选的最具创新力公司前五强。

∙ 主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。

2008年

∙ 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

∙

∙

∙ 根据Informa 的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。 首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus 和Bell 建设下一代移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI 的数据，市场份额位列全球无线网络。 第一。

∙ 全年共递交1737件PCT 专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人) 排名榜上排名第一；LTE 专利数占全球10%以上。

2007年

∙ 与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。

∙

∙

∙ 与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。 在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。 被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。 ∙ 推出基于全IP 网络的移动固定融合（FMC ）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。

2006年

∙ 以8.8亿美元的价格出售H3C 公司49%的股份。

∙ 与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS 技术。

∙ 推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。

2005年

∙

∙

∙ 海外合同销售额首次超过国内合同销售额。 与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。 成为英国电信（简称BT ）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。

2004年

∙

∙ 与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA 解决方案。 获得荷兰运营商Telfort 价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。 2003年

∙ 与3Com 合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。

2002年

∙ 海外市场销售额达5.52亿美元。

2001年

∙

∙ 以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys 卖给爱默生。 在美国设立四个研发中心。

∙ 加入国际电信联盟（ITU ）。

2000年

∙ 在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。

∙ 海外市场销售额达1亿美元。

1999年

∙ 在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。

1997年

∙

∙ 推出无线GSM 解决方案。 于1998年将市场拓展到中国主要城市。

1995年

∙ 销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。

1992年

∙

1990年

∙ 开始自主研发面向酒店与小企业的PBX 技术并进行商用。

1987年

∙

创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX ）的香港公司的销售代理。 开始研发并推出农村数字交换解决方案。

1.3企业战略

华为战略有四个方面：（1）为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；（2）质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力；（3）持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；（4）与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 在后面的章节我们还将进一步阐述这些命题对企业的意义。

战

战略 略 （2011年年报最新概述）

为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的创新将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云-管-端”业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。华为将继续围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT 解决方案、产品和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活，提高工作效率。

战略结构图如下：

2. 人力资源理念

2.1人力资源定位、愿景

愿景：丰富人们的沟通和生活。

使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

2.2人力资源理念

2.3其它

3. 组织结构与管控模式

3.1组织整体结构

华为技术有限公司分为6大体系，分别是销售与服务，产品与解决方案，财经，市场策略，运作与交付，人力资源。其中销售与服务体系下在全球设有7大片区，分别是中国区（国内市场部，下设中国国内27个代表处），亚太片区，拉美片区，欧美片区，南部非洲片区，独联体片区和中东北非片区，各片区下还设有代表处驻扎在各国家，在代表处工作的员工同时受所在代表处及所属体系部门双重领导。华为公司还拥有一些子公司，包括海思半导体有限公司，终端公司，华为数字技术有限公司，华为软件技术公司，安捷信电气有限公司，深圳慧通商务有限公司，华为大学，华为赛门铁克科技有限公司，华为海洋网络有限公司等。 华为公司的组织架构由上至下分别是董事会(BOD)－经营管理团队(EMT)－产品投资评审委员会(IRB)－六大体系的办公会议

3.2组织核心结构（总部、SBU 等）

3.3管控模式

HR 管理体系

华为人力资源管理体系

“选”-------------招聘调配

“育”-------------培训体系

“用”-------------绩效管理

“留”-------------分配体系

3.4其它

4. 人才队伍（可参考附属表格）

4.1总体人员数量、结构、质量（任职资格或素质模型）等情况

4.2高管人员数量、结构、质量（领导力模型）等情况

4.3组织效率指标情况

4.4其它

5. 人力资源体制机制

5.1人力资源组织结构

5.2人力资源队伍情况

5.3人力资源战略、规划

5.4招聘与配置

员工招聘

华为认为，看一个企业的招聘是否有效，主要体现在以下四方面：一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二是是否能以最少的投入招到合适人才；三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求；四是“危险期”（一般指进公司后的六个月）内的离职率是否为最低。

就目前全球金融危机、市场萎缩宏观经济大环境，任何公司都难善其身。华为就企业内部情况的发展，公司近日在内部也老提要严格实施末尾淘汰，估计是面对目前经济形势给大家更大压力。

所以华为将控制社会招聘，只招聘相对有经验的人才, 但校园招聘依然保留。仍为每年三月份在各大校区进行。华为的人力资源分布是个哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%。近两年来，华为大量招聘的也正是研发和市场人员。

所以华为目前不会进行大规模社会招聘，但对15级以上的人才仍是有招聘需求的，即有至少四五年行业工作经历。

华为的员工级别是数字越大，级别越高。一般毕业生为13级，毕业一两年后为14级，15级的为毕业5年以上，有相当工作经验的。

5.5培养与发展

培训开发

华为公司开始使用一种新手段——培训和认证——大规模推广其产品。

必须具备的两个条件:

一是其技术领先

二是产品拥有相当的市场份额。 华为网络培训的投入: 首先，在教材编制上需要很大的人力和物力投入。 其次，试验室建设更需要资金的投入，拥有一套完整设备的试验室是建立网络培训机构的必备条件；此外，设备的不断更新也需要资金投入。 第三，网络培训体系一般要建立一个专门的技术培训Web 站点，及时发布实时信息和最新技术资料，而且要成立专门的技术支持小组，用以解决Web 网站上无法解决或解答的

问题。 另外，华为还希望通过培训认证扩大自己影响，树立高技术企业的品牌。

华为员工生涯规划

“机会牵引人才”！缺乏机会，人才也就不能应运而生。通过案例分析，我们发现现实情况并非像离职员工个人想象的那样，产品的前途，个人的发展机会在企业内部还是有不少的，关键在于我们的员工没有看到机会，究其原由，还在于我们在制度上缺乏牵引，在管理上缺乏引导与宣传。我们没有努力让员工看到机会，让员工产生愿景。

第一：培育第二梯队，以梯队建设促进团队活力。

第二：建立内部岗位调度制度，为优秀的员工内部流动创造条件，为员工在公司内部的生涯发展提供职业发展通道；通过持续不断地努力，使公司的人力资源配置永远处于激活状态。 对任职资格达标，在现岗位业绩显著且希望调岗位的员工，公司可以在拥有职位空缺的前提下，提供内部岗位调动机会，但任何时候任何干部均不得擅自对员工给予岗位调动承诺。 具体措施：

1、 坚定不移地贯彻深圳华为关于合资企业干部本地化的政策，不断培养本地干部。

2、 公司各级管理职位空缺不直接通过社会招聘解决，而是优先从公司内部选拔干部。 各部门各级主管必须重第二梯队建设，凡是没有培养适当接班人的主管不得提升。

3、 人力资源部根据公司用人计划，在进行人员招聘进，坚持“内部招聘优于社会招聘”的原则，优先发布内部招聘通知，组织内部应聘和竞聘。

4、 建立工程部与市场部人员双向流动制度，工程技术人员符合以下条件者，经本人申请，可以给与调至市场从事市场营销工作的会：

1) 在工程部工作一年以上；

2) 任职资格达到三级以上；

3) 具备从事市场营销工作的基本素质与能力。

5、 工程部及市场部内部不同产品、不同小部门之间允许适当的员工流动，由部门根据员工意愿及业务需要自行安排，并报人力资源部备案。

第三：建立主管与员工的职业生涯规划沟通制度。 第四：推行任职资格认证。 第五：职业生涯规划不仅适用于核心业务部门员工，同样，对行政后勤服务员工，也可以考虑通过岗位技能等级制度评定的方式来实现对员工的职业发展规划。

5.6领导力发展

5.7继任者计划

5.8关键人才计划

5.9绩效

5.10薪酬

薪酬系统

华为八大体系

1、市场系统。 市场系统的海内外员工总数应该在4000偏上。工资基数5000~6000不等，有额外补助和津贴，估算平均月工资为10000左右。

2、技术支援系统。总人数在2000至3000人（为降低成本，该部门的工作不少由外包公司负责，称合作方）。月工资在4500左右。

3、研发系统。负责华为各产品的研发，是华为最庞大的系统，人数在10000人左右，月工资6000~8000不等

4、财务系统。总人数在1000以上, 月工资5500左右，有额外津贴。

5、中试系统。全称好象叫中间试制部。是为了保证产品质量在研发和生产系统间插入的一个部门。人数在1000左右。月工资6000左右。

6、生产系统。该系统人树在1000以上, 月工资4000~6000不等。

7、市场财经系统。人数和其它系统比算少的, 月工资5000左右。

8、秘书和文员。文员基本工资为1800，按工作量每月加800到1000不等。 华为薪酬体系结构

位了保证薪酬体系的严整，我们必须保证在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一；在具体的职位评估上的完善分级，即：

第一，明确公司价值导向，第二，确定职位评估原则，第三，确定职位评估方法，第四，评估职位等级。 当然，确定了这些评价体系与标准后，还要有详细的、充分的调查、研究与制度，以保证论证的合理性。

5.11人才评价

5.12员工关系与员工保留

5.13人力资源体系评价与控制

5.14其它

6. 重大人力资源变革、举措

6.1重大人力资源变革、举措1

6.2重大人力资源变革、举措2

6.3重大人力资源变革、举措3

标杆企业人力资源研究提纲

（供参考，根据你能够收集到信息整理）

1. 企业概况

1.1企业概况华为技术有限公司，简称华为，是中国一家生产销售通信设备的民营公司，总部位于广东省深圳市。华为于1987年注册成立，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，总裁任正非，董事长孙亚芳。它1988年成立的时候，是个只有两万元注册资本、20个员工，唯一的资源是人的头脑的默默无名的小公司。20世纪末，旋风一样席卷了国内市场，研发投入与回报间的漫长周期带来了巨大的风险，但他每次都能披荆斩棘, 昂首阔步的走下去。可是行业的冬天给这位领军者造成了巨大的伤害，但他没有倒下去，押上命运的决心，把上亿资金、上千人员投入了新的项目。2002年，它拥有员工22000多人，2003年销售额达到317亿元。到今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际发展的征程。这个时候，世界第一的思科已紧张地盯着它的主要竞争对手。

1.2发展历程、阶段

1988年成立于深圳的华为公司是一家通讯设备供应商。其营业范围包括交换、传输、无线和数据通信类电信产品。在通讯设备领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

1988-1997年，“农村包围城市” 零起步的华为无论是资金还是竞争实力都无法与对手在大、中城市参与竞争。但华为公司的创始人看到：县城以及农村更广阔的市场是国外厂商尚未涉足的领域，这为华为带来了机会。华为认为：以农村为突破口有两个非常明显的好处：首先，小县城和农村发展通讯设备行业门槛低，承受风险小。其次，农村对于产品的技术和质量要求不高，也不是很关注品牌，而是更加注重实用。

1989 自主开发PBX 。 1992年，华为开始研发并推出农村数字交换解决方案。农村包围城市的战役正式打响。很快，华为培养起一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队。在1995年，公司销售额达15亿人民币。随着自有资金实力不断增强，华为发动城市战的资本逐渐积累完成。至此华为正式将市场目标转移到中国主要城市。 1994 推出C&C08 数字程控交换机。

1995 成立知识产权部。成立北京研发中心。

1996 推出综合业务接入网和光网络SDH 设备。与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中心。

1998年-2002年，IT 战略规划引领管理变革 通讯设备行业经历了从1996到2000年的高速增长以后，进入了长达两年的衰退转型期。互联网以及无线技术的发展改变了原本的通讯设备行业发展方向，改变了客户对于通讯的需求。新的技术、新的客户、新的市场要求华为迅速调整自身管理和产品结构，投入到市场新一轮争夺战中去。 2003年北京研发中心通

2004年上海研发中心通过了CMM5级认证。 过了CMM4级认证。

2003年-2007年, 并购、剥离、接轨国际化。为应对全IP 网络运营的大势，华为从2000年到2006年先后在光网络、企业网络、互联网技术领域和移动企业网领域进行并购，并剥离大量工厂以及光纤、手机、微电子、显示器，线缆等业务。通过剥离和合并，华为完成战略转型和融资，也完成了从提供产品到提供集成的综合解决方案的转型，同时开始提供全IP 的FMC 解决方案，以搭上IP 网络运营的高速发展列车。

2008年-至今：云计算战略 华为云计算战略包括三个方面:构建云计算平台，促进资源共享、效率提升和节能环保；推动业务与应用云化，促进各个行业应用向云计算迁移；开放合作，构筑共赢生态链。

2012年

∙ 持续推进全球本地化经营，加强了在欧洲的投资，重点加大了对英国的投资，在芬兰新建研发中心，并在法国和英国成立了本地董事会和咨询委员会

∙

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∙

∙ 在3GPP LTE核心标准中贡献了全球通过提案总数的20% 发布业界首个400G DWDM光传送系统，在IP 领域发布业界容量最大的480G 线路板 和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云 推出的Ascend P1、Ascend D1四核、荣耀等中高端旗舰产品在发达国家热销

2011年

∙ 发布GigaSite 解决方案和泛在超宽带网络架构 U2Net 。

∙

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∙ 建设了20个云计算数据中心。 智能手机销售量达到2000 万部。 以5.3亿美元收购华赛。 整合成立了“2012 实验室”。 发布HUAWEI SmartCare 解决方案。

∙ 在全球范围内囊获6大LTE 顶级奖项。

2010年

∙ 全球部署超过80个SingleRAN 商用网络，其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。

∙

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∙ 在英国成立安全认证中心。 与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。 加入联合国世界宽带委员会。

∙ 获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。

2009年

∙

∙

∙ 无线接入市场份额跻身全球第二。 成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE 商用合同数居全球首位。 率先发布从路由器到传输系统的端到端100G 解决方案。

∙ 获得IEEE 标准组织2009年度杰出公司贡献奖。

∙ 获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company 杂志评选的最具创新力公司前五强。

∙ 主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。

2008年

∙ 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

∙

∙

∙ 根据Informa 的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。 首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus 和Bell 建设下一代移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI 的数据，市场份额位列全球无线网络。 第一。

∙ 全年共递交1737件PCT 专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人) 排名榜上排名第一；LTE 专利数占全球10%以上。

2007年

∙ 与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。

∙

∙

∙ 与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。 在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。 被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。 ∙ 推出基于全IP 网络的移动固定融合（FMC ）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。

2006年

∙ 以8.8亿美元的价格出售H3C 公司49%的股份。

∙ 与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS 技术。

∙ 推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。

2005年

∙

∙

∙ 海外合同销售额首次超过国内合同销售额。 与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。 成为英国电信（简称BT ）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。

2004年

∙

∙ 与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA 解决方案。 获得荷兰运营商Telfort 价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。 2003年

∙ 与3Com 合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。

2002年

∙ 海外市场销售额达5.52亿美元。

2001年

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∙ 以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys 卖给爱默生。 在美国设立四个研发中心。

∙ 加入国际电信联盟（ITU ）。

2000年

∙ 在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。

∙ 海外市场销售额达1亿美元。

1999年

∙ 在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。

1997年

∙

∙ 推出无线GSM 解决方案。 于1998年将市场拓展到中国主要城市。

1995年

∙ 销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。

1992年

∙

1990年

∙ 开始自主研发面向酒店与小企业的PBX 技术并进行商用。

1987年

∙

创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX ）的香港公司的销售代理。 开始研发并推出农村数字交换解决方案。

1.3企业战略

华为战略有四个方面：（1）为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；（2）质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力；（3）持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；（4）与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 在后面的章节我们还将进一步阐述这些命题对企业的意义。

战

战略 略 （2011年年报最新概述）

为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的创新将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云-管-端”业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。华为将继续围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT 解决方案、产品和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活，提高工作效率。

战略结构图如下：

2. 人力资源理念

2.1人力资源定位、愿景

愿景：丰富人们的沟通和生活。

使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

2.2人力资源理念

2.3其它

3. 组织结构与管控模式

3.1组织整体结构

华为技术有限公司分为6大体系，分别是销售与服务，产品与解决方案，财经，市场策略，运作与交付，人力资源。其中销售与服务体系下在全球设有7大片区，分别是中国区（国内市场部，下设中国国内27个代表处），亚太片区，拉美片区，欧美片区，南部非洲片区，独联体片区和中东北非片区，各片区下还设有代表处驻扎在各国家，在代表处工作的员工同时受所在代表处及所属体系部门双重领导。华为公司还拥有一些子公司，包括海思半导体有限公司，终端公司，华为数字技术有限公司，华为软件技术公司，安捷信电气有限公司，深圳慧通商务有限公司，华为大学，华为赛门铁克科技有限公司，华为海洋网络有限公司等。 华为公司的组织架构由上至下分别是董事会(BOD)－经营管理团队(EMT)－产品投资评审委员会(IRB)－六大体系的办公会议

3.2组织核心结构（总部、SBU 等）

3.3管控模式

HR 管理体系

华为人力资源管理体系

“选”-------------招聘调配

“育”-------------培训体系

“用”-------------绩效管理

“留”-------------分配体系

3.4其它

4. 人才队伍（可参考附属表格）

4.1总体人员数量、结构、质量（任职资格或素质模型）等情况

4.2高管人员数量、结构、质量（领导力模型）等情况

4.3组织效率指标情况

4.4其它

5. 人力资源体制机制

5.1人力资源组织结构

5.2人力资源队伍情况

5.3人力资源战略、规划

5.4招聘与配置

员工招聘

华为认为，看一个企业的招聘是否有效，主要体现在以下四方面：一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二是是否能以最少的投入招到合适人才；三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求；四是“危险期”（一般指进公司后的六个月）内的离职率是否为最低。

就目前全球金融危机、市场萎缩宏观经济大环境，任何公司都难善其身。华为就企业内部情况的发展，公司近日在内部也老提要严格实施末尾淘汰，估计是面对目前经济形势给大家更大压力。

所以华为将控制社会招聘，只招聘相对有经验的人才, 但校园招聘依然保留。仍为每年三月份在各大校区进行。华为的人力资源分布是个哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%。近两年来，华为大量招聘的也正是研发和市场人员。

所以华为目前不会进行大规模社会招聘，但对15级以上的人才仍是有招聘需求的，即有至少四五年行业工作经历。

华为的员工级别是数字越大，级别越高。一般毕业生为13级，毕业一两年后为14级，15级的为毕业5年以上，有相当工作经验的。

5.5培养与发展

培训开发

华为公司开始使用一种新手段——培训和认证——大规模推广其产品。

必须具备的两个条件:

一是其技术领先

二是产品拥有相当的市场份额。 华为网络培训的投入: 首先，在教材编制上需要很大的人力和物力投入。 其次，试验室建设更需要资金的投入，拥有一套完整设备的试验室是建立网络培训机构的必备条件；此外，设备的不断更新也需要资金投入。 第三，网络培训体系一般要建立一个专门的技术培训Web 站点，及时发布实时信息和最新技术资料，而且要成立专门的技术支持小组，用以解决Web 网站上无法解决或解答的

问题。 另外，华为还希望通过培训认证扩大自己影响，树立高技术企业的品牌。

华为员工生涯规划

“机会牵引人才”！缺乏机会，人才也就不能应运而生。通过案例分析，我们发现现实情况并非像离职员工个人想象的那样，产品的前途，个人的发展机会在企业内部还是有不少的，关键在于我们的员工没有看到机会，究其原由，还在于我们在制度上缺乏牵引，在管理上缺乏引导与宣传。我们没有努力让员工看到机会，让员工产生愿景。

第一：培育第二梯队，以梯队建设促进团队活力。

第二：建立内部岗位调度制度，为优秀的员工内部流动创造条件，为员工在公司内部的生涯发展提供职业发展通道；通过持续不断地努力，使公司的人力资源配置永远处于激活状态。 对任职资格达标，在现岗位业绩显著且希望调岗位的员工，公司可以在拥有职位空缺的前提下，提供内部岗位调动机会，但任何时候任何干部均不得擅自对员工给予岗位调动承诺。 具体措施：

1、 坚定不移地贯彻深圳华为关于合资企业干部本地化的政策，不断培养本地干部。

2、 公司各级管理职位空缺不直接通过社会招聘解决，而是优先从公司内部选拔干部。 各部门各级主管必须重第二梯队建设，凡是没有培养适当接班人的主管不得提升。

3、 人力资源部根据公司用人计划，在进行人员招聘进，坚持“内部招聘优于社会招聘”的原则，优先发布内部招聘通知，组织内部应聘和竞聘。

4、 建立工程部与市场部人员双向流动制度，工程技术人员符合以下条件者，经本人申请，可以给与调至市场从事市场营销工作的会：

1) 在工程部工作一年以上；

2) 任职资格达到三级以上；

3) 具备从事市场营销工作的基本素质与能力。

5、 工程部及市场部内部不同产品、不同小部门之间允许适当的员工流动，由部门根据员工意愿及业务需要自行安排，并报人力资源部备案。

第三：建立主管与员工的职业生涯规划沟通制度。 第四：推行任职资格认证。 第五：职业生涯规划不仅适用于核心业务部门员工，同样，对行政后勤服务员工，也可以考虑通过岗位技能等级制度评定的方式来实现对员工的职业发展规划。

5.6领导力发展

5.7继任者计划

5.8关键人才计划

5.9绩效

5.10薪酬

薪酬系统

华为八大体系

1、市场系统。 市场系统的海内外员工总数应该在4000偏上。工资基数5000~6000不等，有额外补助和津贴，估算平均月工资为10000左右。

2、技术支援系统。总人数在2000至3000人（为降低成本，该部门的工作不少由外包公司负责，称合作方）。月工资在4500左右。

3、研发系统。负责华为各产品的研发，是华为最庞大的系统，人数在10000人左右，月工资6000~8000不等

4、财务系统。总人数在1000以上, 月工资5500左右，有额外津贴。

5、中试系统。全称好象叫中间试制部。是为了保证产品质量在研发和生产系统间插入的一个部门。人数在1000左右。月工资6000左右。

6、生产系统。该系统人树在1000以上, 月工资4000~6000不等。

7、市场财经系统。人数和其它系统比算少的, 月工资5000左右。

8、秘书和文员。文员基本工资为1800，按工作量每月加800到1000不等。 华为薪酬体系结构

位了保证薪酬体系的严整，我们必须保证在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一；在具体的职位评估上的完善分级，即：

第一，明确公司价值导向，第二，确定职位评估原则，第三，确定职位评估方法，第四，评估职位等级。 当然，确定了这些评价体系与标准后，还要有详细的、充分的调查、研究与制度，以保证论证的合理性。

5.11人才评价

5.12员工关系与员工保留

5.13人力资源体系评价与控制

5.14其它

6. 重大人力资源变革、举措

6.1重大人力资源变革、举措1

6.2重大人力资源变革、举措2

6.3重大人力资源变革、举措3