万联导读
案例企业简介
上海郑明现代物流有限公司（以下简称为“郑明公司”）成立于1994年，公司总部设在上海，主营业务包括冷链物流、汽配物流、电商物流、商贸物流，兼营垫付、代收货款以及融资、质押等物流金融服务。郑明公司现有冷链运输车辆600余辆、特种集装箱运输车辆50余辆、厢式及其他运输车辆300余辆，日物流量1.5万余吨，其中冷链物流量5500余吨。
郑明公司1998年布局全国物流网络；2011年，获得红杉资本投资，成立上海郑明现代物流有限公司；2012年，设立郑明学院、郑明实训基地；2013年，开创国字号冷链培训基地与地方民营企业战略合作的先河——中仓储冷链物流培训基地；2013年，成为中国食品物流示范基地，成功通过上海市高新技术企业认定，凯辉私募基金进入，公司成为中、美、法合资企业；2014年，大和证券、高和创投注入资金，上海郑明国际物流新版网站正式上线，计划3年内完成100个冷库建设目标。
麦肯公司的物流及垫资难题
2013年，郑明公司市场部在内蒙呼伦贝尔发现该地区土豆出田外运难题。呼伦贝尔是我国较大土豆生产基地，该地土豆出田后被一家名为“麦肯”的哈尔滨企业收购，经加工后配运至全国麦当劳、肯德基快餐店。由于运力不足，土豆在批量成熟后只有一部分能被及时送往加工厂，不能及时外运的土豆被滞留田间地头，面临破皮、腐烂、废弃的危险，而那些被拉走的土豆也非专业农产品运输车辆，而是临时组织未加装防护设施的一般货运卡车，运输责任度低、经验欠缺，土豆在运输装卸车时会产生损伤，土豆按照品质、大小、完整程度等级分类每吨从600到1500元不等，土豆品质受损直接影响豆农收益。
豆农种植土豆的培育款是由麦肯提供，豆农需要支付一定利息，而从土豆收购、加工、分销至下游快餐门店直至收到货款需要经过两个收到账周期，通常豆农在领取土豆交货单60天之后才收到销售款，期间豆农的生活资金及种植资金仍产生利息成本，不能还平借款造成生活与作业成本升高。
在对麦肯公司进行实地查看，并与其工作人员及管理层进行座谈沟通后，郑明得到以下信息。每年8月中旬到9月底是内蒙土豆成熟季节，麦肯公司在这一时期预计收购20万吨土豆。按照每辆车50吨计算，需要4000车次的运输，平均每天要完成有150到300辆货车的收购任务，采购部人员的工作负荷特别大；货款方面，按每吨1200元计算，共需2亿多元；垫款方面，支付豆农20%预付款用以购买种薯、农药、机械等；下游面对麦当劳、肯德基等快餐店买方市场，常有积压库存产生，最长积压达2年之久。
构筑农产品冷链供应链金融“生态圈”
郑明接下来将供应链管理理论介入麦肯土豆供应链执行业务，提供一站式供应链服务，尝试开展供应链金融物流业务，获取多点赢利，并初步确认以运输组织能力及行业经验首先揽下采购物流这一业务，结合资金优势垫付20%豆农种植预付款，接收麦肯的种植外包及采购、运输业务。在业务接手之后，利用自有物流行业经验、组织能力及行业影响力、号召力，通过招标整合社会车辆进行编队运输，将运输交货时间由原来24小时缩短至19小时；为进一步解决农户资金压力同时为自己创造新的利润点，郑明将销售前土豆进行质押，并在质押手续完成后交付农户质押款，豆农80%货款得以一次性支付，到账周期由60天缩短至15天，豆农种豆积极性提高，郑明拿到麦肯土豆采购收货、质物监管及分销执行业务，质押手续费相比借款利息要低出近一半；农产品参与流通的首个环节可免交增值税及相关税费，并可在之后流转中进行增值税抵扣，土豆出田收装后，郑明工作人员到当地税局为豆农集中办理增值税发票，实现土豆初流通环节增值税进项税抵扣；在分销执行方面，郑明一次性购入麦肯薯条半成品，将麦当劳、肯德基快餐店与自有分销资源进行整合，在分销执行的业务基础上进行购销贸易，减少麦肯公司配送成本及库存积压，增加自身的物流收益及贸易收益。
面包效应
郑明公司在对麦肯项目中，平均利润率在10%左右，有的甚至只有5%，单业务点盈利低，多点业务盈利总和高，整体利润率高达47.5%，这一效应被郑明集团称为“面包效应”。
自此，利用运输这一主打业务取得麦肯土豆运输业务，并根据自有管理经验，与麦肯一起对土豆到接货、生产物流进行改善、提高，利用自有配送经验接下麦肯分销物流业务，并与郑明自有销售渠道整合，消化麦肯积压库存，建立经营自有薯条购销业务，其中配送业务盈利率为4.6%。在购销市场方面，每年麦肯大约拥有5万吨的薯条半成品，郑明公司以每吨9000元购入，10000元售出，每吨赚取1000元的价差，年获利5千万元。在销售环节凭借大盘货源买断优势，以及自身物流网点布局优势，整合下游需求商，构筑分销网络，整合、分享供应链利益，共担分销风险。
郑明公司的整体业务开展按照采购物流组织、豆农种植款垫付、土豆动产质押、厂内物流效率提升、分销物流、购销业务进行麦肯项目推进，在实际业务项目考察、谈判、推进中，各子业务交叉进行、相互推动。
借助郑明公司原有冷链物流、金融物流及其他业务市场，拓展金融物流及商贸业务，并通过自身网络优势提供必要的信息服务，实现供应链物流、资金流、商流、信息流四流整合，巩固了上下游客户关系，紧密了利益相关方合作，强化了郑明公司在供应链中的地位，也为物流行业中全供应链化管理提供了成功案例范本。
说明：本案例内容根据储雪俭、杨新林、弓永章编写的“冷链金融物流企业突破转型之路——以上海郑明现代物流公司”论文缩写而成。
专家点评
点评嘉宾：宋华，中国人民大学商学院 教授
长期以来中国的农业是在所有三大产业中发展最为缓慢且挑战较大的领域，这包括农业生产的小农分散导致的农业经营效率较低、农产品经营模式粗放，忽略终端，远离农户、竞争同质化导致农产品价格和信息传导机制不畅等等，因此，推动农业产业的现代化是当今中国经济发展最为重要的领域之一，能否真正结合农业产业的特点，通过智能化的方式贯通农业产前、产中和产后3大领域，涵括各种农产品的物流链、信息链、价值链、组织链4大链条，链接产前、生产、加工、流通、消费5大环节，形成农业的智慧供应链，这是未来产业发展的核心。具体讲，农业智慧供应链应当体现为三个方面：
一是优化农业供应链结构。即能充分弥补薄弱的次链，在单个环节上，打碎小农生产模式，将次级链条中诸如农资采购、生产种植、播种灌溉、施肥收割等各个环节充分细化、专业化、智能化，提高整个农业供应链效率；
二是农业组织的有机生态化。在各环节充分专业化的基础上，需以平台企业或有实力的农户组织为主，进行一体化经营，打通产业链5大环节，实现农工商、产供销的有机结合，利用互联网和物联网，疏通信息和价格传导机制，改变产业链各环节分散无序的现状；
三是产业链聚合化、服务化。要将分散的农户组织化并嵌入产业链，这是发展壮大现代农业产业链组织系统的核心。一方面，可以有效改变单个农户在竞争中的弱势地位，降低风险，提高收益，提高产业链效率；另一方面，可以有效集中农户需求，促进专业服务，充分利用目前的移动互联网和供应链金融的优势，服务农户。
郑明为豆农和麦肯开展的供应链服务和物流金融正是在这一方向上做出了努力，这一模式的实现了农业产业的生态化发展，真正实现了农户、政府和企业等多方目标和利益的有效结合。
1对于农户而言
一是获得真正的贴心服务，即通过解决农户资金占压、参与流通的首个环节可免交增值税及相关税费，并可在之后流转中进行增值税抵扣等服务为农户解决了忧患；
二是让农户舒缓风险，帮助农户由于信息不对称、自然环境等因素的影响，造成生产经营的损失；
三是农户效益的保证，通过物流金融和相关服务帮助农户真正保障收益，包括经济收益和发展收益。
2对于政府而言
一是惠民工程的惠民性，让惠民政策、惠民工程能进入到农村，实现本来的目标，而不会出现走形、走样；
二是农业发展的有序化，站在地方产业特点的视角上，有效地指导土豆产业的有机、有序发展，而不是无章可循；
三是小农经济与产业大市场结合，是指有效地对接小农经济与产业大市场，同时实现社会效益。
3对于企业而言
通过有效的商流、物流和资金流管理，
一是能渗透到农业产业，郑明能够通过对土豆产业运营流程进行优化、进行资产投资提高服务能力，真正进入到了产业过程中；
二是全流程的风险管理，通过把握顾客需求，有效整合第三方物流，了解可能存在的系统风险等，保障供应链运营的安全；
三是强化了客户关系管理，郑明通过了解顾客的需求并满足顾客的需求，实现了多方利益的有效连接，形成了共同发展的产业生态，这样了利益关系使得各方能够形成长期稳定的合作关系。
来源：万联网
万联导读
案例企业简介
上海郑明现代物流有限公司（以下简称为“郑明公司”）成立于1994年，公司总部设在上海，主营业务包括冷链物流、汽配物流、电商物流、商贸物流，兼营垫付、代收货款以及融资、质押等物流金融服务。郑明公司现有冷链运输车辆600余辆、特种集装箱运输车辆50余辆、厢式及其他运输车辆300余辆，日物流量1.5万余吨，其中冷链物流量5500余吨。
郑明公司1998年布局全国物流网络；2011年，获得红杉资本投资，成立上海郑明现代物流有限公司；2012年，设立郑明学院、郑明实训基地；2013年，开创国字号冷链培训基地与地方民营企业战略合作的先河——中仓储冷链物流培训基地；2013年，成为中国食品物流示范基地，成功通过上海市高新技术企业认定，凯辉私募基金进入，公司成为中、美、法合资企业；2014年，大和证券、高和创投注入资金，上海郑明国际物流新版网站正式上线，计划3年内完成100个冷库建设目标。
麦肯公司的物流及垫资难题
2013年，郑明公司市场部在内蒙呼伦贝尔发现该地区土豆出田外运难题。呼伦贝尔是我国较大土豆生产基地，该地土豆出田后被一家名为“麦肯”的哈尔滨企业收购，经加工后配运至全国麦当劳、肯德基快餐店。由于运力不足，土豆在批量成熟后只有一部分能被及时送往加工厂，不能及时外运的土豆被滞留田间地头，面临破皮、腐烂、废弃的危险，而那些被拉走的土豆也非专业农产品运输车辆，而是临时组织未加装防护设施的一般货运卡车，运输责任度低、经验欠缺，土豆在运输装卸车时会产生损伤，土豆按照品质、大小、完整程度等级分类每吨从600到1500元不等，土豆品质受损直接影响豆农收益。
豆农种植土豆的培育款是由麦肯提供，豆农需要支付一定利息，而从土豆收购、加工、分销至下游快餐门店直至收到货款需要经过两个收到账周期，通常豆农在领取土豆交货单60天之后才收到销售款，期间豆农的生活资金及种植资金仍产生利息成本，不能还平借款造成生活与作业成本升高。
在对麦肯公司进行实地查看，并与其工作人员及管理层进行座谈沟通后，郑明得到以下信息。每年8月中旬到9月底是内蒙土豆成熟季节，麦肯公司在这一时期预计收购20万吨土豆。按照每辆车50吨计算，需要4000车次的运输，平均每天要完成有150到300辆货车的收购任务，采购部人员的工作负荷特别大；货款方面，按每吨1200元计算，共需2亿多元；垫款方面，支付豆农20%预付款用以购买种薯、农药、机械等；下游面对麦当劳、肯德基等快餐店买方市场，常有积压库存产生，最长积压达2年之久。
构筑农产品冷链供应链金融“生态圈”
郑明接下来将供应链管理理论介入麦肯土豆供应链执行业务，提供一站式供应链服务，尝试开展供应链金融物流业务，获取多点赢利，并初步确认以运输组织能力及行业经验首先揽下采购物流这一业务，结合资金优势垫付20%豆农种植预付款，接收麦肯的种植外包及采购、运输业务。在业务接手之后，利用自有物流行业经验、组织能力及行业影响力、号召力，通过招标整合社会车辆进行编队运输，将运输交货时间由原来24小时缩短至19小时；为进一步解决农户资金压力同时为自己创造新的利润点，郑明将销售前土豆进行质押，并在质押手续完成后交付农户质押款，豆农80%货款得以一次性支付，到账周期由60天缩短至15天，豆农种豆积极性提高，郑明拿到麦肯土豆采购收货、质物监管及分销执行业务，质押手续费相比借款利息要低出近一半；农产品参与流通的首个环节可免交增值税及相关税费，并可在之后流转中进行增值税抵扣，土豆出田收装后，郑明工作人员到当地税局为豆农集中办理增值税发票，实现土豆初流通环节增值税进项税抵扣；在分销执行方面，郑明一次性购入麦肯薯条半成品，将麦当劳、肯德基快餐店与自有分销资源进行整合，在分销执行的业务基础上进行购销贸易，减少麦肯公司配送成本及库存积压，增加自身的物流收益及贸易收益。
面包效应
郑明公司在对麦肯项目中，平均利润率在10%左右，有的甚至只有5%，单业务点盈利低，多点业务盈利总和高，整体利润率高达47.5%，这一效应被郑明集团称为“面包效应”。
自此，利用运输这一主打业务取得麦肯土豆运输业务，并根据自有管理经验，与麦肯一起对土豆到接货、生产物流进行改善、提高，利用自有配送经验接下麦肯分销物流业务，并与郑明自有销售渠道整合，消化麦肯积压库存，建立经营自有薯条购销业务，其中配送业务盈利率为4.6%。在购销市场方面，每年麦肯大约拥有5万吨的薯条半成品，郑明公司以每吨9000元购入，10000元售出，每吨赚取1000元的价差，年获利5千万元。在销售环节凭借大盘货源买断优势，以及自身物流网点布局优势，整合下游需求商，构筑分销网络，整合、分享供应链利益，共担分销风险。
郑明公司的整体业务开展按照采购物流组织、豆农种植款垫付、土豆动产质押、厂内物流效率提升、分销物流、购销业务进行麦肯项目推进，在实际业务项目考察、谈判、推进中，各子业务交叉进行、相互推动。
借助郑明公司原有冷链物流、金融物流及其他业务市场，拓展金融物流及商贸业务，并通过自身网络优势提供必要的信息服务，实现供应链物流、资金流、商流、信息流四流整合，巩固了上下游客户关系，紧密了利益相关方合作，强化了郑明公司在供应链中的地位，也为物流行业中全供应链化管理提供了成功案例范本。
说明：本案例内容根据储雪俭、杨新林、弓永章编写的“冷链金融物流企业突破转型之路——以上海郑明现代物流公司”论文缩写而成。
专家点评
点评嘉宾：宋华，中国人民大学商学院 教授
长期以来中国的农业是在所有三大产业中发展最为缓慢且挑战较大的领域，这包括农业生产的小农分散导致的农业经营效率较低、农产品经营模式粗放，忽略终端，远离农户、竞争同质化导致农产品价格和信息传导机制不畅等等，因此，推动农业产业的现代化是当今中国经济发展最为重要的领域之一，能否真正结合农业产业的特点，通过智能化的方式贯通农业产前、产中和产后3大领域，涵括各种农产品的物流链、信息链、价值链、组织链4大链条，链接产前、生产、加工、流通、消费5大环节，形成农业的智慧供应链，这是未来产业发展的核心。具体讲，农业智慧供应链应当体现为三个方面：
一是优化农业供应链结构。即能充分弥补薄弱的次链，在单个环节上，打碎小农生产模式，将次级链条中诸如农资采购、生产种植、播种灌溉、施肥收割等各个环节充分细化、专业化、智能化，提高整个农业供应链效率；
二是农业组织的有机生态化。在各环节充分专业化的基础上，需以平台企业或有实力的农户组织为主，进行一体化经营，打通产业链5大环节，实现农工商、产供销的有机结合，利用互联网和物联网，疏通信息和价格传导机制，改变产业链各环节分散无序的现状；
三是产业链聚合化、服务化。要将分散的农户组织化并嵌入产业链，这是发展壮大现代农业产业链组织系统的核心。一方面，可以有效改变单个农户在竞争中的弱势地位，降低风险，提高收益，提高产业链效率；另一方面，可以有效集中农户需求，促进专业服务，充分利用目前的移动互联网和供应链金融的优势，服务农户。
郑明为豆农和麦肯开展的供应链服务和物流金融正是在这一方向上做出了努力，这一模式的实现了农业产业的生态化发展，真正实现了农户、政府和企业等多方目标和利益的有效结合。
1对于农户而言
一是获得真正的贴心服务，即通过解决农户资金占压、参与流通的首个环节可免交增值税及相关税费，并可在之后流转中进行增值税抵扣等服务为农户解决了忧患；
二是让农户舒缓风险，帮助农户由于信息不对称、自然环境等因素的影响，造成生产经营的损失；
三是农户效益的保证，通过物流金融和相关服务帮助农户真正保障收益，包括经济收益和发展收益。
2对于政府而言
一是惠民工程的惠民性，让惠民政策、惠民工程能进入到农村，实现本来的目标，而不会出现走形、走样；
二是农业发展的有序化，站在地方产业特点的视角上，有效地指导土豆产业的有机、有序发展，而不是无章可循；
三是小农经济与产业大市场结合，是指有效地对接小农经济与产业大市场，同时实现社会效益。
3对于企业而言
通过有效的商流、物流和资金流管理，
一是能渗透到农业产业，郑明能够通过对土豆产业运营流程进行优化、进行资产投资提高服务能力，真正进入到了产业过程中；
二是全流程的风险管理，通过把握顾客需求，有效整合第三方物流，了解可能存在的系统风险等，保障供应链运营的安全；
三是强化了客户关系管理，郑明通过了解顾客的需求并满足顾客的需求，实现了多方利益的有效连接，形成了共同发展的产业生态，这样了利益关系使得各方能够形成长期稳定的合作关系。
来源：万联网