“细胞体班组”激活企业基层管理
——记第二届“细胞体班组”基层管理创新论坛
2013年3月29日下午，第二届“细胞体班组”基层管理创新论坛在南京大学举办。 本次论坛由南京市委宣传部、南京市总工会、南京大学、南京地铁集团公司主办，江苏大任管理咨询有限公司、南京地铁运营有限责任公司、南京大学政府管理学院承办，论坛围绕着由大任咨询联合南京大学研发，并且在南京地铁运营公司成功实践两年多的“细胞体班组”这一新型基层管理模式进行交流。来自于南京大学、南京市总工会、南京市国资委、南京市委宣传部，以及南京地铁、东方航空、南汽集团、江苏省人民医院、南车集团、南钢集团、中国银行、埃斯顿自动化、常州中进医疗器材有限公司、易华塑料、奥特莱斯等高校、政府和企业的相关领导嘉宾和新闻记者等近200多人参加了本次论坛。
本次论坛采用了“SMART ”模式，共分为五个环节。
一、“S ”——Start, 开启环节
1. 南京大学党委副书记朱庆葆教授致开幕词。朱书记在讲话中对 “细胞体班组”建设的理论价值和应用成果给予充分肯定，并勉励由大任咨询和南大政府管理学院组建的“细胞体班组创建课题组”继续创新，争取实现更大的社会价值。
2. 论坛现场播放了专门制作的宣传片，向与会来宾介绍了企业组织模式的演变过程、“细胞体班组”概念、“细胞体班组”项目在南京地铁二年来的创建实践及未来发展展望等内容。
二、“M ”——Model ，典型环节
1. 南京地铁运营公司张建平总经理发表了题为《“细胞体班组”建设在南京地铁运营管理中的战略作用》的讲话，从企业战略发展角度阐述了“细胞体班组”创建对南京地铁运营公司的价值和意义。他提到班组是企业的细胞，是企业最基本的组成部分，世界上举凡卓越型企业，一定拥有稳定、高效的优秀班组，所以南京地铁运营公司是把班组基层建设作为一项重要的战略任务进行落实推进的。公司将建立“细胞体班组”星级创建工程作为班组基层建设的突破口和战略目标，于2010年8月份开始邀请大任咨询和南京大学进行管理咨询，共同开发了“细胞体”理论的模型，实现了更新对班组和员工在企业中的作用的认识。从传统的把基层员工和班组看作是螺丝钉、战斗堡垒，转变为视其为具有能动、自发、自组织特征的“细胞”，强调员工由原来的执行型转变为响应型。南京地铁运营公司“细胞体班组”建设项目按照规划、计划、策划、谋划“四划”的方式逐步实现六个转变：从工作主体是执行变为以实现职责为追求；从以解决问题等帮助变为以解决问题为目标；员工激励从奖惩变为以获得成功为激励；从过程质量靠监管变为以自主控制求质量；从学习创新靠督促变为以
学习成长为快乐；从综合事务靠摊派变为互动协作促业绩。最后他提出，班组基层建设是运营公司各项基础管理的基石，是不断获取核心竞争力的源泉，是为南京地铁运营公司在新的起点上开创新局面提供强有力的保障，更是一项需要坚持不懈的企业战略目标。
2. 南京地铁运营公司总经理助理徐建国发表了题为《“细胞体班组”在南京地铁运营的创建实践》的讲话，从“曾经的努力”、“全新的探索”、“所做的工作”、“面临的问题及解决方案”四个方面介绍了南京地铁运营公司两年多来的创建经验和成果。
曾经的努力：南京地铁运营公司为应对诸如部门（中心）被各种管理活动占用时间过多、班组长管理水平参差不齐等问题，从07年开始，就对班组基层建设进行了规划和布置，编制了《班组管理手册》，对班组的职能职责、管理制度、台帐记录、工作流程等方面进行了统一要求.
全新的探索：联合大任咨询和南京大学共同研发了全新的班组基层建设“细胞体理论”，制定了“细胞体班组”星级创建工程“十二五”规划，准备通过强化班组管理和员工队伍建设，使班组管理达到标准化、标杆化、机制化、知识化、自主化、社会化的“六化”要求，使一线员工能够自动、自发、自组织的开展工作，建设成细胞型基层组织团队。
已做的工作：构建基层标杆，选拔孵化班组；开展班组辅导，提升班组管理水平；开展“啄木鸟”行动，为班组排忧解困；提供方法支撑，启动课题攻关；归集班组现场工作法，提炼优秀管理工具；提炼班组传奇故事，构建班组文化；加强经验交流，共同学习提升。 面临问题及解决方案：面临的问题有：一是部分单位对项目创建重视还不够；
二是部分
单位的班组欠缺标杆班组的感性认识。策划的解决方案：一是继续加强项目宣贯，进行集中式的宣贯辅导；二是增加召开座谈会的频次，开展基于多层面和多对象的座谈会；三是开展“细胞体班组”优秀标杆班组的交流互助学习活动。
3. 南京地铁珠江路“糖果车站”站长徐娟娟和与会人员分享了该车站的“细胞体班组”创建经验。她从标准化、标杆化、机制化、知识化、自主化和社会化六个方面分别介绍了“糖果车站”的具体做法。
标准化：车站依据实际情况开展各项改善活动，通过安全管理、生产管理、人员管理、技术管理、现场管理、成本管理、设备管理及服务管理进行重点梳理与强化，使班组职能得
到充分的发挥。采用了“三定六检”法，三定就是定岗位、定频次、定内容，六检就是平检、仰检、俯检、环检、听检、嗅检。
标杆化：车站充分利用各种班组特色，结合技能竞赛以及岗位练兵等积极开展各项形式多样的技能竞赛活动，在活动中促进了班组营造出比、学、赶、帮、超的良好氛围。创造了“365树成长”工作法。
机制化：强化各项班组内在管理机制。绩效管理机制：珠江路站绩效考核办法、站长特别奖。学习管理机制：每日一练，跨班组经验交流，服务案例学习。任职管理机制：三级预备制、准岗位，岗位轮换。沟通引导机制：车站员工谈心，合理化建议活动。
知识化：车站持续开展知识管理活动，通过建立案例库使知识得到充分沉淀，通过员工辅导、互助培训使班组员工得到充分的知识交流。具体做法有：题库优化、岗位练兵、预案演练、自主评定、班组互动。
自主化：通过特色班组和班组文化塑造，使班组成为企业中具有细胞活力的有机组织。采用了“糖果爱心接力”特色服务法、SWEET 服务法、“HOME”家文化工作法
社会化：车站通过开展对外交流学习，展示班组建设成果，提炼班组案例及先进事迹，进行宣传和交流，为社会做出贡献，具体有志愿活动、糖果主题活动、社区互助等活动。
4. 东方航空江苏公司的代表对该公司的“凌燕”班组的创建进行了专题介绍，与大家交流经验。她先是介绍了“凌燕”的发展历程以及管理模式的演变，然后具体介绍了三个职能小组——宣传组、培训组、艺术团——的职能。然后该代表具体介绍了“凌燕”的创建措施。 “凌燕”活动日：它以多变的形式，把“凌燕”乘务员们组织起来开展例如兴趣小组、工作总结等活动。
自身建设和管理：介绍了“凌燕”的章程、乘务员档案、电子工作台账、工作室的亮化和改造、特色制服的整理和补充。
服务亮点：如给乘客提供生日礼品、儿童节妇女节等给相应乘客提供小了礼品等。 对外交流：与南京车管所、南京海关、南京地铁等单位开展了交流活动。
公益活动：建立了“凌燕林”、参与冬衣捐助活动、加入亚青赛志愿者团队等等活动。
创新：“燕子享”特色服务产品。
三、“A ”——Analyse ，解读环节
南京大学MPA 中心主任周建国教授和大任咨询的卜安洵、吴文明老师，分别从宏观、中观、微观三个角度对细胞体班组进行了理论解读。
1. 周建国教授以“共寻管理大道之梦”为主题进行演讲，他提出企业的梦是“修己安人， 自然循理”，并进一步阐述了东西方理论中有关管理的“道”、“术”之辫的思想，东方的思想追求的是“道”，而西方的文化则强调科学管理，也即追求管理的“术”。他认为始于南京地铁运营的细胞体班组实践，为我们在追求“管理的大道”时，提供了一个由术及道，由道而术的发展契机。细胞体班组的创建就是要让每一个员工、每一个班组在实践中创造最优，在管理上实现“决策前移，管理下沉”
，这就体现了由术而道。但在战略管理方面是要把握
“大道”的，尤其是要在企业使命、团队精神、凝聚力、学习能力四个方面要把握“大道”。细胞体班组的创建就是希望高层、中层和基层的共同努力，实现智慧共治：让管理者称为崇高德行的驭道者，让员工成为实践中的智慧专家，让智囊成为实践中的企业员工。
2. 大任咨询的卜安洵老师以“智业时代的管理创新”为题，从人类文明由农业文明过渡到工业文明，再到今天开始步入智业文明的背景出发，介绍了在新的文明中，市场“云结构化”以及企业组织“生态化”，在这样的条件下，细胞体团队的必要性和适用性，并且进一步对细胞体团队的类型、特征、价值、创建路径和创建活动进行了阐述。
“智业时代”大现象：市场资源“大数据化”，数字生产和全息消费，人机互渗、生态圈强化，人际分工和规则柔性化，全球化和种族趋同。
从工业时代到智业时代的转变：从化石能源+集中供给转变为再生能源+分布供给；从标准产品+规模生产转变为个性产品+数字生产；从专业分工+合约交易转变为混业经营+协同服务；从执行能力+科层管理转变为响应能力+自主管理。
云结构市场：产品市场被“要素”市场逐步取代，八种要素市场——能源、材质、知识、生态、资金、体验、空间、时间。
生态化企业：企业所有者的转变——“资者”有其股、“劳者”有其股、“用者”有其股；员工的转变——全职、兼职、协同；为外部市场提供——标准化产品、订制的产品、订制的平台；组织形态——平台加团队，细胞体团队组织形式。
细胞体团队：细胞体平台具有如下四个特性：文化一致、信息对称、政策确定、资源充足的平台特性。细胞体团队具有如下团队特征：目标一致、技能互补、坦诚友好、改善创新。细胞体班组在表现上与以往的班组相比实现了以下几个转变：从任务变为目标，从资源变为能力，从职责变为责任，从执行变为响应。细胞体团队分为“三类五型”的不同类型。三类是流程分工、平行分工、协同分工，五型是创新型、精益型、和谐型、协同型、保障型。在细胞体团队中的员工个体具有如下特征：工作与生活相溶；在认知与实践上做到不知不行、知必有行、知行合一；物质上有保障，精神上有保证；在自利与利他方面，利他以利己，利己必利他；在个性与共性上，做到互为目的、合作博弈。细胞体团队具有三大价值：个人价值最大化、企业效能最大化、社会和谐最大化。细胞体团队的创建路径：标准化、标杆化、机制化、知识化、自主化、社会化。细胞体团队的五大创建活动：信任行动、改善活动、创新活动、胜任行动、智慧行动。
3. 吴文明老师做了名为《南京地铁运营公司“细胞体班组”创建咨询工作汇报》的演讲。他从项目介绍、建设路径、评价方法、项目实施等六个方面详细的介绍了“细胞体班组”创建的具体思路和方法。
项目介绍：南京地铁运营公司细胞体星级创建项目始于2010年8月，发展至今，经历了项目立项、调研、理论设计、项目宣贯、班组星级指标资料完善、星级创建过程辅导、创建成果化等等过程。
建设路径：对“六化”的建设路径进行了具体介绍。标准化：分为建立标准、推广标准、提升标准三个步骤。标杆化：分为树立标杆、学习标杆、比较标杆是三个步骤。机制化：共有目标管理、绩效薪酬管理、学习管理、任职管理四个内容。知识化：包括问题发现、课题改善、知识生产、能力演化四个步骤。自主化：通过信任行动、胜任行动、改善行动、创新行动、智慧行动这五个行动来实现员工的自主。社会化（品牌化）：通过知识成果汇总发行、企业感恩、公益行动、品牌传播四个内容来实现细胞体班组创建的社会化。
评价方法：细胞体班组的评价方法融合了多种理论，其中吴老师详细介绍了组织成熟度理论。该理论依据组织的发展成熟度把组织共分为五个等级：初始级、已管理级、已定义级、可预测级、优化级。依据这五个等级的划分，再加上六化的创建内容，南京地铁运营公司建立了“细胞体班组”创建成熟度量表，该表共包括24个一级指标，49个二级指标，100个创建项，150个创建内容项。
项目实施：项目实施共分为组建项目机构、建立相应机制、做好项目宣贯、关注实施过程、及时归集成果五个内容。在组建项目的机构的时候采取的是“倒三角”结构，即把一线班组放在最上层，各部门（中心）作为中层是为一线班组提供服务，而项目领导小组是为前面两个层级提供服务。在建立机制方面，主要包括会议管理、目标管理、绩效评价管理、学习分享机制、自我管理机制五项内容。在项目宣贯方面，主要是做好以下五项内容：启动宣贯会、专题培训、班组建设图片展、走进大学课堂、媒体文章发表。在关注实施过程方面，就是要重点关注薄弱班组建设、优秀班组、搭建各种平台三个内容。在成果及时归集方面，主要是对班组工作法、班组最佳实践、班组传奇故事、班组问题课题攻关四个方面的成果进行了归集。
建设成效：班组目标达标：95%的班组达到二星级，80个班组达到三星级，6各班组达到四星级。理论成果：《是班组，亦是细胞》一书出版发行。内部经验分享：每季度开展“两
看一学”活动，班组创建图片展、班组大讲堂定期进行。外部经验交流：市总工会组织相关
企业来参观，与省人民医院、东航交流经验。
体会感悟：建设模型要准确，评价工具要能够量化。规模型企业项目宣贯要始终进行。实施过程要抓班组长，抓两头，搭建平台。创建成果要及时陈定和共享。
四、“R ”——Analyse ，评议环节
这一环节由大任咨询的卜安洵老师主持，南京市总工会副主席符广洲、《现代班组》杂志总编室主任杨树凡、东方航空江苏公司客舱服务部党委书记兼工会主席钟鸣、南京地铁运营有限责任公司总经理张建平、南京市国资委党建工作处副处长彭邦超、南京汽车客运南站党支部书记李瑞、南京钢铁联合有限公司分管领导朱迅几位与会嘉宾上台，围绕着班组建设的难与易、新与旧两个话题进行评议，每个嘉宾可自行选择一个话题发言。
符广洲：班组建设是难是易，这个问题采用辨证的眼光来看的话，既难又易，关键是看采用什么样的管理思想来对待这个问题。“细胞体班组”的理念给我们提供了一个新的视角。企业要想高效率运营必须要抓班组建设。像南京地铁运营公司这么大规模的一个企业，如果光靠一线的高层管理团队肯定是不行的，要紧紧依靠一线班组，一线的广大职工。
张建平：对于地铁运营公司来说，基层管理的难和易体现在三易三难。一是点上树立标杆容易，面上无性繁殖覆盖比较困难。二，理论研究相对较容易，而实践落地，生根发芽，开花结果比较困难。三，有形的改造容易，无形的改造比较难。
彭邦超：认为班组建设之难有两点。一是员工良好习惯的养成是很难的。企业这么多的员工，要求他们的言行举止都符合企业的规范，一时是可以做到，但是长期形成自觉的行动很难。第二个是要挖掘员工每个人的潜能比较难。表面化的技能的学习运用容易，但是潜藏的各种能力的真正挖掘和释放比较难。
朱迅：南钢之前在班组建设时使用的是卓越模式，在这个过程中他认为班组建设的目的是三个力：凝聚力，执行力和员工的潜力。通过对细胞体班组的了解，认为班组建设的目的还可以再加一个力，就是活力。细胞体班组就是讲究一个活力。
李瑞：在班组建设的新与旧方面，以前的班组强调英雄模范的作用，而现在更加强调服务品牌的影响力。以前的乘客要求比较低，只要服务周到热心一点顾客就很满意了，而随着社会的发展，乘客的要求也越来越高，这就要一线员工的服务技能必须提高，这样才能满足顾客的需求。
钟鸣：认为班组建设有三难。一，管理班组的层级比较多，在一些应急处置，处置效率、处理反馈上会有影响。第二个从航空服务业来说，如何去衡量班组工作质量的好坏，不仅取决于班组每个成员的工作技巧、方法、业务素质，也取决客户满意度的测评和社会的认知度。三，就具体到其所在的企业，班组成员分散在各地，难以集中，再加上员工平均年龄是不到26岁，思想的疏导，以及价值观引领方面上是现在基层管理者面临的最大课题。同时班组管理也有三易。一是经过多年来，东航已经初步形成了一个行之有效的管理制度和考核方法。二，青年员工接受新事物的能力也比较的强，对新政策的理解接受是比较强的。第三，新媒体的运用，如微博、微信、飞信等，基本也能够实现管理者和基层员工能够实现24小时的无缝对接。
杨树凡：他从班组长的角度来谈班组管理的难易，他认为具体表现为三难三易。三难是：一是管人之难，原因有二，班组长虽做着管理的工作但是人事编制上不属于管理者，现在新生代员工思想多元、个性独特。二是管事之难，因为班组长管的事非常多、非常杂。三是班组长的自身管理水平提升之难。在他看来难易是可以转化的，细胞体班组就是一种能够将难转化为易的一种很好的理论和方法。首先是细胞体班组可以帮助班组长把员工的积极性、创造性以及班组员工的活力给调动起来，也就解决了管人之难。人的问题解决了，管事的难题也就解决了，班组的事不是班组长一个人的，而是班组全体的。管人和管事的难题都解决了，班组长的能力自然也就得到了提升，那么第三个难题也就解决了。
五、T （ Thrive ）——成长环节
由大任咨询、南京大学、南京地铁运营公司、东方航空公司、南钢公司、南汽公司、
《现
代班组》杂志社共同签约倡议，发起组建了“基层管理创新联盟”，为创新基层管理模式创建了一个合作交流的平台。
“细胞体班组”激活企业基层管理
——记第二届“细胞体班组”基层管理创新论坛
2013年3月29日下午，第二届“细胞体班组”基层管理创新论坛在南京大学举办。 本次论坛由南京市委宣传部、南京市总工会、南京大学、南京地铁集团公司主办，江苏大任管理咨询有限公司、南京地铁运营有限责任公司、南京大学政府管理学院承办，论坛围绕着由大任咨询联合南京大学研发，并且在南京地铁运营公司成功实践两年多的“细胞体班组”这一新型基层管理模式进行交流。来自于南京大学、南京市总工会、南京市国资委、南京市委宣传部，以及南京地铁、东方航空、南汽集团、江苏省人民医院、南车集团、南钢集团、中国银行、埃斯顿自动化、常州中进医疗器材有限公司、易华塑料、奥特莱斯等高校、政府和企业的相关领导嘉宾和新闻记者等近200多人参加了本次论坛。
本次论坛采用了“SMART ”模式，共分为五个环节。
一、“S ”——Start, 开启环节
1. 南京大学党委副书记朱庆葆教授致开幕词。朱书记在讲话中对 “细胞体班组”建设的理论价值和应用成果给予充分肯定，并勉励由大任咨询和南大政府管理学院组建的“细胞体班组创建课题组”继续创新，争取实现更大的社会价值。
2. 论坛现场播放了专门制作的宣传片，向与会来宾介绍了企业组织模式的演变过程、“细胞体班组”概念、“细胞体班组”项目在南京地铁二年来的创建实践及未来发展展望等内容。
二、“M ”——Model ，典型环节
1. 南京地铁运营公司张建平总经理发表了题为《“细胞体班组”建设在南京地铁运营管理中的战略作用》的讲话，从企业战略发展角度阐述了“细胞体班组”创建对南京地铁运营公司的价值和意义。他提到班组是企业的细胞，是企业最基本的组成部分，世界上举凡卓越型企业，一定拥有稳定、高效的优秀班组，所以南京地铁运营公司是把班组基层建设作为一项重要的战略任务进行落实推进的。公司将建立“细胞体班组”星级创建工程作为班组基层建设的突破口和战略目标，于2010年8月份开始邀请大任咨询和南京大学进行管理咨询，共同开发了“细胞体”理论的模型，实现了更新对班组和员工在企业中的作用的认识。从传统的把基层员工和班组看作是螺丝钉、战斗堡垒，转变为视其为具有能动、自发、自组织特征的“细胞”，强调员工由原来的执行型转变为响应型。南京地铁运营公司“细胞体班组”建设项目按照规划、计划、策划、谋划“四划”的方式逐步实现六个转变：从工作主体是执行变为以实现职责为追求；从以解决问题等帮助变为以解决问题为目标；员工激励从奖惩变为以获得成功为激励；从过程质量靠监管变为以自主控制求质量；从学习创新靠督促变为以
学习成长为快乐；从综合事务靠摊派变为互动协作促业绩。最后他提出，班组基层建设是运营公司各项基础管理的基石，是不断获取核心竞争力的源泉，是为南京地铁运营公司在新的起点上开创新局面提供强有力的保障，更是一项需要坚持不懈的企业战略目标。
2. 南京地铁运营公司总经理助理徐建国发表了题为《“细胞体班组”在南京地铁运营的创建实践》的讲话，从“曾经的努力”、“全新的探索”、“所做的工作”、“面临的问题及解决方案”四个方面介绍了南京地铁运营公司两年多来的创建经验和成果。
曾经的努力：南京地铁运营公司为应对诸如部门（中心）被各种管理活动占用时间过多、班组长管理水平参差不齐等问题，从07年开始，就对班组基层建设进行了规划和布置，编制了《班组管理手册》，对班组的职能职责、管理制度、台帐记录、工作流程等方面进行了统一要求.
全新的探索：联合大任咨询和南京大学共同研发了全新的班组基层建设“细胞体理论”，制定了“细胞体班组”星级创建工程“十二五”规划，准备通过强化班组管理和员工队伍建设，使班组管理达到标准化、标杆化、机制化、知识化、自主化、社会化的“六化”要求，使一线员工能够自动、自发、自组织的开展工作，建设成细胞型基层组织团队。
已做的工作：构建基层标杆，选拔孵化班组；开展班组辅导，提升班组管理水平；开展“啄木鸟”行动，为班组排忧解困；提供方法支撑，启动课题攻关；归集班组现场工作法，提炼优秀管理工具；提炼班组传奇故事，构建班组文化；加强经验交流，共同学习提升。 面临问题及解决方案：面临的问题有：一是部分单位对项目创建重视还不够；
二是部分
单位的班组欠缺标杆班组的感性认识。策划的解决方案：一是继续加强项目宣贯，进行集中式的宣贯辅导；二是增加召开座谈会的频次，开展基于多层面和多对象的座谈会；三是开展“细胞体班组”优秀标杆班组的交流互助学习活动。
3. 南京地铁珠江路“糖果车站”站长徐娟娟和与会人员分享了该车站的“细胞体班组”创建经验。她从标准化、标杆化、机制化、知识化、自主化和社会化六个方面分别介绍了“糖果车站”的具体做法。
标准化：车站依据实际情况开展各项改善活动，通过安全管理、生产管理、人员管理、技术管理、现场管理、成本管理、设备管理及服务管理进行重点梳理与强化，使班组职能得
到充分的发挥。采用了“三定六检”法，三定就是定岗位、定频次、定内容，六检就是平检、仰检、俯检、环检、听检、嗅检。
标杆化：车站充分利用各种班组特色，结合技能竞赛以及岗位练兵等积极开展各项形式多样的技能竞赛活动，在活动中促进了班组营造出比、学、赶、帮、超的良好氛围。创造了“365树成长”工作法。
机制化：强化各项班组内在管理机制。绩效管理机制：珠江路站绩效考核办法、站长特别奖。学习管理机制：每日一练，跨班组经验交流，服务案例学习。任职管理机制：三级预备制、准岗位，岗位轮换。沟通引导机制：车站员工谈心，合理化建议活动。
知识化：车站持续开展知识管理活动，通过建立案例库使知识得到充分沉淀，通过员工辅导、互助培训使班组员工得到充分的知识交流。具体做法有：题库优化、岗位练兵、预案演练、自主评定、班组互动。
自主化：通过特色班组和班组文化塑造，使班组成为企业中具有细胞活力的有机组织。采用了“糖果爱心接力”特色服务法、SWEET 服务法、“HOME”家文化工作法
社会化：车站通过开展对外交流学习，展示班组建设成果，提炼班组案例及先进事迹，进行宣传和交流，为社会做出贡献，具体有志愿活动、糖果主题活动、社区互助等活动。
4. 东方航空江苏公司的代表对该公司的“凌燕”班组的创建进行了专题介绍，与大家交流经验。她先是介绍了“凌燕”的发展历程以及管理模式的演变，然后具体介绍了三个职能小组——宣传组、培训组、艺术团——的职能。然后该代表具体介绍了“凌燕”的创建措施。 “凌燕”活动日：它以多变的形式，把“凌燕”乘务员们组织起来开展例如兴趣小组、工作总结等活动。
自身建设和管理：介绍了“凌燕”的章程、乘务员档案、电子工作台账、工作室的亮化和改造、特色制服的整理和补充。
服务亮点：如给乘客提供生日礼品、儿童节妇女节等给相应乘客提供小了礼品等。 对外交流：与南京车管所、南京海关、南京地铁等单位开展了交流活动。
公益活动：建立了“凌燕林”、参与冬衣捐助活动、加入亚青赛志愿者团队等等活动。
创新：“燕子享”特色服务产品。
三、“A ”——Analyse ，解读环节
南京大学MPA 中心主任周建国教授和大任咨询的卜安洵、吴文明老师，分别从宏观、中观、微观三个角度对细胞体班组进行了理论解读。
1. 周建国教授以“共寻管理大道之梦”为主题进行演讲，他提出企业的梦是“修己安人， 自然循理”，并进一步阐述了东西方理论中有关管理的“道”、“术”之辫的思想，东方的思想追求的是“道”，而西方的文化则强调科学管理，也即追求管理的“术”。他认为始于南京地铁运营的细胞体班组实践，为我们在追求“管理的大道”时，提供了一个由术及道，由道而术的发展契机。细胞体班组的创建就是要让每一个员工、每一个班组在实践中创造最优，在管理上实现“决策前移，管理下沉”
，这就体现了由术而道。但在战略管理方面是要把握
“大道”的，尤其是要在企业使命、团队精神、凝聚力、学习能力四个方面要把握“大道”。细胞体班组的创建就是希望高层、中层和基层的共同努力，实现智慧共治：让管理者称为崇高德行的驭道者，让员工成为实践中的智慧专家，让智囊成为实践中的企业员工。
2. 大任咨询的卜安洵老师以“智业时代的管理创新”为题，从人类文明由农业文明过渡到工业文明，再到今天开始步入智业文明的背景出发，介绍了在新的文明中，市场“云结构化”以及企业组织“生态化”，在这样的条件下，细胞体团队的必要性和适用性，并且进一步对细胞体团队的类型、特征、价值、创建路径和创建活动进行了阐述。
“智业时代”大现象：市场资源“大数据化”，数字生产和全息消费，人机互渗、生态圈强化，人际分工和规则柔性化，全球化和种族趋同。
从工业时代到智业时代的转变：从化石能源+集中供给转变为再生能源+分布供给；从标准产品+规模生产转变为个性产品+数字生产；从专业分工+合约交易转变为混业经营+协同服务；从执行能力+科层管理转变为响应能力+自主管理。
云结构市场：产品市场被“要素”市场逐步取代，八种要素市场——能源、材质、知识、生态、资金、体验、空间、时间。
生态化企业：企业所有者的转变——“资者”有其股、“劳者”有其股、“用者”有其股；员工的转变——全职、兼职、协同；为外部市场提供——标准化产品、订制的产品、订制的平台；组织形态——平台加团队，细胞体团队组织形式。
细胞体团队：细胞体平台具有如下四个特性：文化一致、信息对称、政策确定、资源充足的平台特性。细胞体团队具有如下团队特征：目标一致、技能互补、坦诚友好、改善创新。细胞体班组在表现上与以往的班组相比实现了以下几个转变：从任务变为目标，从资源变为能力，从职责变为责任，从执行变为响应。细胞体团队分为“三类五型”的不同类型。三类是流程分工、平行分工、协同分工，五型是创新型、精益型、和谐型、协同型、保障型。在细胞体团队中的员工个体具有如下特征：工作与生活相溶；在认知与实践上做到不知不行、知必有行、知行合一；物质上有保障，精神上有保证；在自利与利他方面，利他以利己，利己必利他；在个性与共性上，做到互为目的、合作博弈。细胞体团队具有三大价值：个人价值最大化、企业效能最大化、社会和谐最大化。细胞体团队的创建路径：标准化、标杆化、机制化、知识化、自主化、社会化。细胞体团队的五大创建活动：信任行动、改善活动、创新活动、胜任行动、智慧行动。
3. 吴文明老师做了名为《南京地铁运营公司“细胞体班组”创建咨询工作汇报》的演讲。他从项目介绍、建设路径、评价方法、项目实施等六个方面详细的介绍了“细胞体班组”创建的具体思路和方法。
项目介绍：南京地铁运营公司细胞体星级创建项目始于2010年8月，发展至今，经历了项目立项、调研、理论设计、项目宣贯、班组星级指标资料完善、星级创建过程辅导、创建成果化等等过程。
建设路径：对“六化”的建设路径进行了具体介绍。标准化：分为建立标准、推广标准、提升标准三个步骤。标杆化：分为树立标杆、学习标杆、比较标杆是三个步骤。机制化：共有目标管理、绩效薪酬管理、学习管理、任职管理四个内容。知识化：包括问题发现、课题改善、知识生产、能力演化四个步骤。自主化：通过信任行动、胜任行动、改善行动、创新行动、智慧行动这五个行动来实现员工的自主。社会化（品牌化）：通过知识成果汇总发行、企业感恩、公益行动、品牌传播四个内容来实现细胞体班组创建的社会化。
评价方法：细胞体班组的评价方法融合了多种理论，其中吴老师详细介绍了组织成熟度理论。该理论依据组织的发展成熟度把组织共分为五个等级：初始级、已管理级、已定义级、可预测级、优化级。依据这五个等级的划分，再加上六化的创建内容，南京地铁运营公司建立了“细胞体班组”创建成熟度量表，该表共包括24个一级指标，49个二级指标，100个创建项，150个创建内容项。
项目实施：项目实施共分为组建项目机构、建立相应机制、做好项目宣贯、关注实施过程、及时归集成果五个内容。在组建项目的机构的时候采取的是“倒三角”结构，即把一线班组放在最上层，各部门（中心）作为中层是为一线班组提供服务，而项目领导小组是为前面两个层级提供服务。在建立机制方面，主要包括会议管理、目标管理、绩效评价管理、学习分享机制、自我管理机制五项内容。在项目宣贯方面，主要是做好以下五项内容：启动宣贯会、专题培训、班组建设图片展、走进大学课堂、媒体文章发表。在关注实施过程方面，就是要重点关注薄弱班组建设、优秀班组、搭建各种平台三个内容。在成果及时归集方面，主要是对班组工作法、班组最佳实践、班组传奇故事、班组问题课题攻关四个方面的成果进行了归集。
建设成效：班组目标达标：95%的班组达到二星级，80个班组达到三星级，6各班组达到四星级。理论成果：《是班组，亦是细胞》一书出版发行。内部经验分享：每季度开展“两
看一学”活动，班组创建图片展、班组大讲堂定期进行。外部经验交流：市总工会组织相关
企业来参观，与省人民医院、东航交流经验。
体会感悟：建设模型要准确，评价工具要能够量化。规模型企业项目宣贯要始终进行。实施过程要抓班组长，抓两头，搭建平台。创建成果要及时陈定和共享。
四、“R ”——Analyse ，评议环节
这一环节由大任咨询的卜安洵老师主持，南京市总工会副主席符广洲、《现代班组》杂志总编室主任杨树凡、东方航空江苏公司客舱服务部党委书记兼工会主席钟鸣、南京地铁运营有限责任公司总经理张建平、南京市国资委党建工作处副处长彭邦超、南京汽车客运南站党支部书记李瑞、南京钢铁联合有限公司分管领导朱迅几位与会嘉宾上台，围绕着班组建设的难与易、新与旧两个话题进行评议，每个嘉宾可自行选择一个话题发言。
符广洲：班组建设是难是易，这个问题采用辨证的眼光来看的话，既难又易，关键是看采用什么样的管理思想来对待这个问题。“细胞体班组”的理念给我们提供了一个新的视角。企业要想高效率运营必须要抓班组建设。像南京地铁运营公司这么大规模的一个企业，如果光靠一线的高层管理团队肯定是不行的，要紧紧依靠一线班组，一线的广大职工。
张建平：对于地铁运营公司来说，基层管理的难和易体现在三易三难。一是点上树立标杆容易，面上无性繁殖覆盖比较困难。二，理论研究相对较容易，而实践落地，生根发芽，开花结果比较困难。三，有形的改造容易，无形的改造比较难。
彭邦超：认为班组建设之难有两点。一是员工良好习惯的养成是很难的。企业这么多的员工，要求他们的言行举止都符合企业的规范，一时是可以做到，但是长期形成自觉的行动很难。第二个是要挖掘员工每个人的潜能比较难。表面化的技能的学习运用容易，但是潜藏的各种能力的真正挖掘和释放比较难。
朱迅：南钢之前在班组建设时使用的是卓越模式，在这个过程中他认为班组建设的目的是三个力：凝聚力，执行力和员工的潜力。通过对细胞体班组的了解，认为班组建设的目的还可以再加一个力，就是活力。细胞体班组就是讲究一个活力。
李瑞：在班组建设的新与旧方面，以前的班组强调英雄模范的作用，而现在更加强调服务品牌的影响力。以前的乘客要求比较低，只要服务周到热心一点顾客就很满意了，而随着社会的发展，乘客的要求也越来越高，这就要一线员工的服务技能必须提高，这样才能满足顾客的需求。
钟鸣：认为班组建设有三难。一，管理班组的层级比较多，在一些应急处置，处置效率、处理反馈上会有影响。第二个从航空服务业来说，如何去衡量班组工作质量的好坏，不仅取决于班组每个成员的工作技巧、方法、业务素质，也取决客户满意度的测评和社会的认知度。三，就具体到其所在的企业，班组成员分散在各地，难以集中，再加上员工平均年龄是不到26岁，思想的疏导，以及价值观引领方面上是现在基层管理者面临的最大课题。同时班组管理也有三易。一是经过多年来，东航已经初步形成了一个行之有效的管理制度和考核方法。二，青年员工接受新事物的能力也比较的强，对新政策的理解接受是比较强的。第三，新媒体的运用，如微博、微信、飞信等，基本也能够实现管理者和基层员工能够实现24小时的无缝对接。
杨树凡：他从班组长的角度来谈班组管理的难易，他认为具体表现为三难三易。三难是：一是管人之难，原因有二，班组长虽做着管理的工作但是人事编制上不属于管理者，现在新生代员工思想多元、个性独特。二是管事之难，因为班组长管的事非常多、非常杂。三是班组长的自身管理水平提升之难。在他看来难易是可以转化的，细胞体班组就是一种能够将难转化为易的一种很好的理论和方法。首先是细胞体班组可以帮助班组长把员工的积极性、创造性以及班组员工的活力给调动起来，也就解决了管人之难。人的问题解决了，管事的难题也就解决了，班组的事不是班组长一个人的，而是班组全体的。管人和管事的难题都解决了，班组长的能力自然也就得到了提升，那么第三个难题也就解决了。
五、T （ Thrive ）——成长环节
由大任咨询、南京大学、南京地铁运营公司、东方航空公司、南钢公司、南汽公司、
《现
代班组》杂志社共同签约倡议，发起组建了“基层管理创新联盟”，为创新基层管理模式创建了一个合作交流的平台。