[摘 要]回顾了企业生命周期理论的发展历程及主要内容。企业作为人造的生命体，与自然界中的生物类似，经历着诞生、成长、成熟、衰退直至死亡的生命历程。在企业发展的不同阶段，应有针对性地选择相应的企业文化。在不同成长阶段，企业所遵循的规律也有所不同。竞争是促使企业不断创新的根本动力。只有“勇于创新、不断超越”的企业才能长期保持生机和活力。 [关键词]企业生命周期；企业文化；创新 [中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1673-0461(2008)09-0036-04 ※[资助项目]国家公派留学――中法博士生学院资助项目。 读了美国学者伊查克・爱迪思《企业生命周期》一书，感觉是一次“分享管理大师智慧”的“思想之旅”。企业作为人造的生命体，与自然界中的生物类似，经历着诞生、成长、成熟、衰退直至死亡的生命历程。与自然界中生物的生命历程是不可逆的必然过程不同，企业却幸运得多，其生命历程是可逆的。企业从衰退到消亡一般要经历盲目、呆滞、错误行动、危机和消亡5个阶段。如果能在衰退期的前4个阶段采取有效措施诊疗，仍可获得生机而重现繁荣。保持生机和活力是企业和生物体共同追求的目标，要达到这一点，就需要“勇于创新，不断超越”。 一、“企业生命周期”理论的提出及发展 1.孕育阶段 20世纪50年代是“企业生命周期”理论的孕育阶段。最早提出企业生命周期概念的是马森・海尔瑞(Mason・ haire)。20 世纪 50年代，他应用生物学中的“生命周期”观点来研究企业问题。他认为企业的发展也符合生物学中的成长曲线，并指出在企业的发展中会出现停滞和消亡的现象，而其主要原因是企业管理的局限性成为制约企业发展的瓶颈因素。 2.成熟阶段 爱迪思博士于1989年提出了企业生命周期理论。这标志着企业生命周期理论的成熟。1989年他的著作《企业生命周期》中明确了生命周期的概念。描述了企业生命周期各阶段的典型特征。并提出了预测、分析及诊断企业文化的工具(DAFI和CAPI)，以及改变企业文化的爱迪思诊疗法。爱迪思博士认为，企业的成长和老化取决于灵活性和可控性这两大因素之间的消长。爱迪思把企业的问题定义为随着企业的成长老化，由于缺乏灵活性或自我控制力所引起的困难。当企业刚刚建立或者年轻时，充满了灵活性，但是可控性较差。当企业进入盛年期时，企业的灵活性和可控性都比较强，企业具有最强的生命力。当企业进入老化期时，灵活性和可控性都变得较差，直到最后走向死亡。 爱迪思管理理论是一个促使企业管理者“居安思危”的理论。他指出企业在生命周期的每一个阶段都面临着突然死亡的威胁。这就促使企业管理者有一种危机意识，不断创新。 爱迪思企业生命周期理论已经被广泛应用。这套理论不仅可以用作预测企业文化的变化，解释产生变化的原因，而且提供了一套诊断理论。经过实践检验，可以把它作为管理这种变化的一种工具。企业生命周期理论迄今为止已经被全球各地许多赢利或非赢利性组织广泛应用。小平同志说过“实践是检验真理的惟一标准”，爱迪思企业生命周期理论已经被广泛应用，这就使得理论比较令人信服，也是理论成熟的一个标志。 3.进一步发展阶段 上世纪末，企业生命周期理论得到了进一步的发展。理查德・达夫特(1999)提出了企业发展经历四个主要阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段，并从结构、产品或服务、奖励与控制系统、创新、企业目标、高层管理方式等六个方面对企业在这四个阶段的特点进行描述。 国内学者对企业生命周期理论也进行了积极的探索。中国社会科学院的陈佳贵教授在1998年编著《企业经济学》一书提出了企业成长模型。成长模型考虑到企业规模在企业生命周期中所起的作用，以企业规模大小为纵坐标，以企业存在的时间为横坐标，把企业生命周期划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期、蜕变期(见图1)[1]。 二、企业在不同成长阶段的主要特征 爱迪思博士将企业生命周期分为以下几个阶段(见图2)。[2]可以将这一图简化为图2、图3。孕育期、婴儿期归为初创期，学步期和青春期归为成长期，盛年期、稳定期和贵族期归为成熟期，官僚期及其以后阶段归为衰退期的范畴。 1.初创期 初创期是一个企业不断摸索、学习和求得生存的阶段。由于企业刚刚成立，企业主或创始人的素质或风格关系到企业的成败，企业的创始人是一切的核心。这一时期企业缺乏规范化管理，往往没有明确的规章制度，经营方针也比较模糊。企业的经营管理处于不稳定状态中，经常受到意想不到的危机所左右，没有明确的战略和成型的企业文化，总体来看企业的经营和管理处于一种不断的摸索状态之中。但处于这一阶段企业的创新性也最强。随着企业的成长，具有创造性思想但管理不正规的企业创始人被过多的细小行政事务和具体经营问题所困扰，不再能够有效地管理企业时，就要对企业进行变革。此时就要调整企业的组织结构并建立一个正规的领导班子，从而使企业过渡到成长阶段。[3] 2.成长期 成长期是企业的快速发展阶段。此时企业产品开始为客户接受，市场份额不断扩大，企业销售能力增强。企业规模不断扩大，在发展速度上可能会有波动，但总体上保持较高增长速度。然而此时的企业管理水平低下，员工们缺乏对企业发展方向的理解，缺少称职的管理人员，企业运行效率也不高，员工们觉得特别忙，觉得时间不够用，公司在销售额上持续增长但利润却没有起色。此时的人力资源管理也是一个问题，引进的职业经理人带来了职业化专业管理与企业家式管理的矛盾。可能错失发展的大好时机[4]。在这一阶段，应当努力使企业走上规范的发展轨道，要通过完善企业规章制度，使企业的组织形式真正发挥作用。 3.成熟期 成熟期是指企业扩张到一定的程度，市场占有率和收益达到最大化，企业声誉很高的时期。进入成熟期后，企业的主要业务已经稳定下来，产品销售额保持在较高和较稳定的水平。职业型的企业家也开始进入企业，在成熟期，企业的灵活性和可控性达到平衡，兼有能力与自律、具有眼光又能自我控制，形式与功能也都达到平衡。 这时，企业高层管理人员的经验已比较丰富，能根据需求变化及时开发新产品，产品标准化有所提高，管理走向正规化，企业产品的知名度和市场占有率都有很大的提高，并且通过各种媒体渠道在公众中树立了形象。 这个阶段，企业各项管理制度比较完善， 企业的管理人员也相应改变他们的技巧和能力，成为专业的管理人员，从而减少了管理失误带来的风险，因此，企业的管理也进入专业化管理阶段。不过稳定的经营状况保持一段时间之后，专业化管理也带来了管理上的僵化而缺乏活力，企业的创新受到了极大的限制，这是因为各种极具约束力的规章制度往往会使企业丧失活力并导致官僚主义的盛行。企业经过初创期、成长期的艰苦创业后，往往在环境相对舒适的成熟期趋向保守，缺乏对新事物的敏感性和强烈的改革要求。成熟期企业的最大风险是成熟期过于短暂。 4.衰退期 衰退期对企业而言是一个不幸的时期。它具有以下特征(伊查克・爱迪思)：一是钱越来越多地花在了控制系统、福利措施和一般设备上；二是人们越来越强调做事方式，而不问所做的内容和原因；三是人们越来越拘泥于传统、注重于形式；四是企业内部越来越缺乏创新机制，五是越来越多的人信奉“别兴风作浪，少惹麻烦”。在衰退期，最为明显的行为特征是：企业内部冲突不断、谣言四起，企业各部门注意力集中到内部地位之争，人们强调更多的是谁造成了问题，而很少考虑去采取补救性措施以解决问题。
企业生命周期中的最后一个阶段是衰退期，任何企业，不论其规模多么庞大，或者是业绩如何辉煌，都会经历衰退的问题。衰退的原因，可能是由于竞争激烈而带来的市场饱和，或是领导与管理方式的退化，也可能是由于文化缺乏创新。 三、企业在不同时期的文化选择 促进企业文化转变是解决企业生命周期问题的一个重要方面。可以说，企业文化的转变为解决企业生命周期问题创造了一种良好的氛围。在企业的不同发展时期，面临着不同的与之相适应的文化选择。 1.与初创期企业相适应的文化――宗族型文化 处于初创期的企业富有创新精神，而对市场的敏捷反应及对经营策略的相应调整，都反映了其具有很强的灵活性。与此同时，企业内部又有着良好的人际关系，强调协作与团结。根据奎因的文化分类，这一阶段企业应构建宗族型企业文化。宗族型文化强调共同的目标和价值观，讲究和谐、参与和个性自由。因为初创期企业更像是家庭组织的延伸，员工彼此帮助，友好并对企业忠诚。宗族型文化的一个基本观点是外部环境能够通过团队的力量来控制，而顾客则是最好的工作伙伴；并认为企业存在的重要目的在于提供一个人文的工作环境，而管理的主要内容则只是如何来激发员工的热情，如何为员工提供民主参与的机会。一般而言，这类企业员工的忠诚度较高。 2.与成长期企业相适应的文化――创新型文化 处于成长期的企业为了扩大自己的规模，增加企业的销售和利润，往往比较注重产品的开发，甚至进入其他行业，采用多元化的企业战略，因而极富灵活性；这时要求改变企业初创期所形成的已难以适应企业资源快速发展的管理模式、运营机制、管理方法以及管理手段。与这一阶段相适应的是创新型企业文化。创新型文化是知识经济时代的产物，它在具有高度不确定性、快节奏的外部环境中应运而生。 创新型文化的基本观点认为，创新与尝试引领成功。为了明天的竞争优势，企业要不断地创造出新思维、新方法和新产品，而管理的主要内容就是推动创新。在创新型文化气氛中，可以在企业中形成一种民主决策的氛围，激励员工积极参加决策，其目的就是在企业中建立快速灵活的反应模式，决策能够迅速的下达并付诸实施，顾客及市场的反馈信息能够迅速上传，以便企业领导者做出正确的决策。 3.成熟期企业的文化选择――市场型文化 成熟期是所有企业追求的理想状态。但这并不意味着企业会长治久安，企业已经开始孳生出使其向衰退期转变的端倪，如创新精神减退，思想日趋保守等等。 在成熟期前期，企业的主要文化基调应当是等级型的文化。等级型文化强调规范的、结构化的工作场所及程序式的工作方式。企业领导在其中扮演协调者的角色，重视企业的和谐运作。人们更关心企业长远的稳定，尽量避免未来的不确定性，习惯于遵守企业中的各种制度和规范。 这种文化在成熟前期对企业的稳定持续增长有巨大的推动作用，但是，在成熟后期，如果这一文化的抑制性因素进一步发挥，企业的惰性将大大增加，并最终会将企业导入衰退。因此，如何让企业保持在成熟前期，又延缓衰退期的到来而使其基业常青，是这一时期企业的工作重点，这就需要在企业文化方面进行努力。在企业生命的“拐点”出现之前选择并建设市场型的企业文化。所谓市场型，并非以企业与市场的衔接紧密来判定，而是指企业的运作方式和市场一致。这类企业的核心价值观在于强调竞争力和生产率，更关注外部环境的变化。在该文化环境下，人们时刻以警惕的眼光看待外部环境，因此，市场型文化中往往有一个明确的发展目标和主动进攻的战略姿态。这种既稳定又外向的企业文化特性，不仅使企业能够全力应对市场变化，实力不断壮大，并且帮助企业了解了未来的市场趋势，从而为即将到来的激烈竞争和企业转行做了良好的铺垫。这是一种稳定、进取型的企业文化，既有利于企业保持稳定，又有利于企业保持前进的步伐。 4.与衰退期企业相匹配的企业文化 企业在衰退期将逐渐失去灵活性，这时文化的特点是强调规章至上，企业重视结构的正规化和工作中的形式主义。此时企业患得患失、裹足不前，创新的思维不受重视甚至受到打压，领导人更趋保守的思想主导着企业的经营。 此时企业经营业绩下滑，财务状况混乱，在令人压抑的僵化气氛中隐藏着员工的悲观失望。若不加以改变，企业就会走向穷途末路。“穷则思变”，此时建立一种能让企业快速顺利蜕变的组织文化，即创新型的企业文化。这种文化强调创新和成长，强调企业各子系统内部和企业系统之间的相互联系，创建比较松散的组织结构，进行相当非条规化的运作，以保持创新精神。 四、思考和体会 1.如何协调“医患”关系 企业在发展的各个阶段都会遇到各种各样的问题。“当局者迷，旁观者清”，此时企业就需要咨询者指出其“病症”并开出中肯的“药方”。“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”，企业创立者在情感上往往很难接受企业的错误和不足。在具体实践中，咨询者也往往会采取明哲保身的态度，这是不利于企业发展的。“医患关系”如何协调?如何找到一种企业和咨询者共赢的办法?这是一个值得思考的问题。一方面，企业管理者要有理性务实的态度，勇于面对前进中的困难；另一方面，咨询者也应努力提升“美誉度”，这样才能让企业信服。 2.促使企业创新、变革的根本动力是什么 在企业生命周期理论中似乎有一个思维定势，仿佛觉得“企业生命越长越好”。于是，从这一初衷出发，希望企业能够不断克服困难，不断创新。然而在具体实践中，企业领导者可能并不领情。故步自封的企业领导者往往很忌讳别人指出企业的不足，而此时，咨询人员也是爱莫能助。 我不由得想起了爱因斯坦曾经和一个才子的对话。爱因斯坦忧心忡忡地说：“我们要努力限制核武器的使用，否则人类将灭亡。”那才子反问道：“您为何如此强烈的反对人类的灭亡呢?”对于人类文明而言，那才子的话是我们万万不能接受的。我们思考问题的一个出发点就是促使人类文明不断前进，而坚决反对文明的灭亡。然而对于企业而言，这一点是站不住脚的。很多垄断企业的维持是以牺牲众多消费者的利益为代价的。某个企业的没落并不一定是一件坏事情，这或许会造成经济资源的优化重组，更能促进经济发展。 不可能每个企业都长久的生存下去。然而，企业作为一个群体而言，管理水平总在不断进步，这一点也是无法阻挡的。那么，促使企业不断创新、不断超越的动力是什么呢?那就是市场竞争。市场竞争正日趋残酷，它自有一套“选择机制”，使“不断进化”的企业保留下来。 3.关于“企业史”研究 近年来，企业史研究渐渐兴起。不仅有一些关于著名长寿企业的研究，也有一些企业请人给其撰写历史。阅读了伊查克・爱迪思《企业生命周期》一书后，我觉得“企业史”研究是很有意义的。企业史研究既可以学习那些长期保持活力的企业的成功经验，也可以吸取失败企业的教训。 “历史是一面镜子”，“以史为镜，可以明得失”，对本企业历史的研究有利于总结企业的光荣传统，也可以发现需要认真吸取的教训。总之，有利于企业正确认识自己的定位，进而有针对性的选择适当的企业文化，采取更恰当的管理方式。 “道可道，非常道，名可名，非常名[5]。”这是老子《道德经》中的一句话。意思是说：“自然界是有规律可循的，但这个规律不是一成不变的；自然界的道理是可以表述的，但是表述不是一成不变的。”这句话指出了“创新”的重要意义。对于企业而言，不同阶段的成长规律也是不一样的。这就要求企业家不能固步自封，而应不断创新。企业对“创新”理解的深度决定了企业所能达到的高度。广大企业应抓住我国正在建设创新型国家的良好机遇，大幅提升自主创新能力；促使企业在每一个阶段都能进行卓有成效的管理，推动企业中一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，使一切创造社会财富的源泉加速涌流；使企业 “勇于创新、不断超越”，永葆青春和活力。
[参考文献] [1]陈佳贵，黄速建等.企业经济学[M].北京：经济科学出版社，1998：405. [2]伊查克・爱迪思.企业生命周期[M].北京：中国社会科学出版社，1997：96. [3]孙建强，许秀梅，高 洁.企业生命周期的界定及其阶段分析[J].商业研究，2003，(18)：12-14. [4]徐建中，张逸昕.企业成长中的多元化陷阱与专业化陷阱[J].贵州社会科学，2006，(3)：26-28. [5]老子原著，陈忠译评.道德经[M].长春：吉林文史出版社，1999：1. The Retrospect and Thought of the Enterprise Life Cycle Theory Zhou Wei1，2 (1.Economics and Management School of Wuhan University ， Wuhan 430072， China；2 .University of Paris 11， Paris 92260， France) Abstract： The developing course and of the enterprise life cycle theory is reviewed. Enterprises experience the life course of birth，growth，maturity，decline and death. In the different stages of the development， enterprises should select the appropriate corporate culture. At different stages， enterprises follow different rules. Competition is the fundamental driving force to promote enterprise to innovate. Only continuous innovation of enterprises can maintain their vigor and long-term vitality. Key words： enterprise life cycle； enterprise culture； innovation (责任编辑：张丹郁)
[摘 要]回顾了企业生命周期理论的发展历程及主要内容。企业作为人造的生命体，与自然界中的生物类似，经历着诞生、成长、成熟、衰退直至死亡的生命历程。在企业发展的不同阶段，应有针对性地选择相应的企业文化。在不同成长阶段，企业所遵循的规律也有所不同。竞争是促使企业不断创新的根本动力。只有“勇于创新、不断超越”的企业才能长期保持生机和活力。 [关键词]企业生命周期；企业文化；创新 [中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1673-0461(2008)09-0036-04 ※[资助项目]国家公派留学――中法博士生学院资助项目。 读了美国学者伊查克・爱迪思《企业生命周期》一书，感觉是一次“分享管理大师智慧”的“思想之旅”。企业作为人造的生命体，与自然界中的生物类似，经历着诞生、成长、成熟、衰退直至死亡的生命历程。与自然界中生物的生命历程是不可逆的必然过程不同，企业却幸运得多，其生命历程是可逆的。企业从衰退到消亡一般要经历盲目、呆滞、错误行动、危机和消亡5个阶段。如果能在衰退期的前4个阶段采取有效措施诊疗，仍可获得生机而重现繁荣。保持生机和活力是企业和生物体共同追求的目标，要达到这一点，就需要“勇于创新，不断超越”。 一、“企业生命周期”理论的提出及发展 1.孕育阶段 20世纪50年代是“企业生命周期”理论的孕育阶段。最早提出企业生命周期概念的是马森・海尔瑞(Mason・ haire)。20 世纪 50年代，他应用生物学中的“生命周期”观点来研究企业问题。他认为企业的发展也符合生物学中的成长曲线，并指出在企业的发展中会出现停滞和消亡的现象，而其主要原因是企业管理的局限性成为制约企业发展的瓶颈因素。 2.成熟阶段 爱迪思博士于1989年提出了企业生命周期理论。这标志着企业生命周期理论的成熟。1989年他的著作《企业生命周期》中明确了生命周期的概念。描述了企业生命周期各阶段的典型特征。并提出了预测、分析及诊断企业文化的工具(DAFI和CAPI)，以及改变企业文化的爱迪思诊疗法。爱迪思博士认为，企业的成长和老化取决于灵活性和可控性这两大因素之间的消长。爱迪思把企业的问题定义为随着企业的成长老化，由于缺乏灵活性或自我控制力所引起的困难。当企业刚刚建立或者年轻时，充满了灵活性，但是可控性较差。当企业进入盛年期时，企业的灵活性和可控性都比较强，企业具有最强的生命力。当企业进入老化期时，灵活性和可控性都变得较差，直到最后走向死亡。 爱迪思管理理论是一个促使企业管理者“居安思危”的理论。他指出企业在生命周期的每一个阶段都面临着突然死亡的威胁。这就促使企业管理者有一种危机意识，不断创新。 爱迪思企业生命周期理论已经被广泛应用。这套理论不仅可以用作预测企业文化的变化，解释产生变化的原因，而且提供了一套诊断理论。经过实践检验，可以把它作为管理这种变化的一种工具。企业生命周期理论迄今为止已经被全球各地许多赢利或非赢利性组织广泛应用。小平同志说过“实践是检验真理的惟一标准”，爱迪思企业生命周期理论已经被广泛应用，这就使得理论比较令人信服，也是理论成熟的一个标志。 3.进一步发展阶段 上世纪末，企业生命周期理论得到了进一步的发展。理查德・达夫特(1999)提出了企业发展经历四个主要阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段，并从结构、产品或服务、奖励与控制系统、创新、企业目标、高层管理方式等六个方面对企业在这四个阶段的特点进行描述。 国内学者对企业生命周期理论也进行了积极的探索。中国社会科学院的陈佳贵教授在1998年编著《企业经济学》一书提出了企业成长模型。成长模型考虑到企业规模在企业生命周期中所起的作用，以企业规模大小为纵坐标，以企业存在的时间为横坐标，把企业生命周期划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期、蜕变期(见图1)[1]。 二、企业在不同成长阶段的主要特征 爱迪思博士将企业生命周期分为以下几个阶段(见图2)。[2]可以将这一图简化为图2、图3。孕育期、婴儿期归为初创期，学步期和青春期归为成长期，盛年期、稳定期和贵族期归为成熟期，官僚期及其以后阶段归为衰退期的范畴。 1.初创期 初创期是一个企业不断摸索、学习和求得生存的阶段。由于企业刚刚成立，企业主或创始人的素质或风格关系到企业的成败，企业的创始人是一切的核心。这一时期企业缺乏规范化管理，往往没有明确的规章制度，经营方针也比较模糊。企业的经营管理处于不稳定状态中，经常受到意想不到的危机所左右，没有明确的战略和成型的企业文化，总体来看企业的经营和管理处于一种不断的摸索状态之中。但处于这一阶段企业的创新性也最强。随着企业的成长，具有创造性思想但管理不正规的企业创始人被过多的细小行政事务和具体经营问题所困扰，不再能够有效地管理企业时，就要对企业进行变革。此时就要调整企业的组织结构并建立一个正规的领导班子，从而使企业过渡到成长阶段。[3] 2.成长期 成长期是企业的快速发展阶段。此时企业产品开始为客户接受，市场份额不断扩大，企业销售能力增强。企业规模不断扩大，在发展速度上可能会有波动，但总体上保持较高增长速度。然而此时的企业管理水平低下，员工们缺乏对企业发展方向的理解，缺少称职的管理人员，企业运行效率也不高，员工们觉得特别忙，觉得时间不够用，公司在销售额上持续增长但利润却没有起色。此时的人力资源管理也是一个问题，引进的职业经理人带来了职业化专业管理与企业家式管理的矛盾。可能错失发展的大好时机[4]。在这一阶段，应当努力使企业走上规范的发展轨道，要通过完善企业规章制度，使企业的组织形式真正发挥作用。 3.成熟期 成熟期是指企业扩张到一定的程度，市场占有率和收益达到最大化，企业声誉很高的时期。进入成熟期后，企业的主要业务已经稳定下来，产品销售额保持在较高和较稳定的水平。职业型的企业家也开始进入企业，在成熟期，企业的灵活性和可控性达到平衡，兼有能力与自律、具有眼光又能自我控制，形式与功能也都达到平衡。 这时，企业高层管理人员的经验已比较丰富，能根据需求变化及时开发新产品，产品标准化有所提高，管理走向正规化，企业产品的知名度和市场占有率都有很大的提高，并且通过各种媒体渠道在公众中树立了形象。 这个阶段，企业各项管理制度比较完善， 企业的管理人员也相应改变他们的技巧和能力，成为专业的管理人员，从而减少了管理失误带来的风险，因此，企业的管理也进入专业化管理阶段。不过稳定的经营状况保持一段时间之后，专业化管理也带来了管理上的僵化而缺乏活力，企业的创新受到了极大的限制，这是因为各种极具约束力的规章制度往往会使企业丧失活力并导致官僚主义的盛行。企业经过初创期、成长期的艰苦创业后，往往在环境相对舒适的成熟期趋向保守，缺乏对新事物的敏感性和强烈的改革要求。成熟期企业的最大风险是成熟期过于短暂。 4.衰退期 衰退期对企业而言是一个不幸的时期。它具有以下特征(伊查克・爱迪思)：一是钱越来越多地花在了控制系统、福利措施和一般设备上；二是人们越来越强调做事方式，而不问所做的内容和原因；三是人们越来越拘泥于传统、注重于形式；四是企业内部越来越缺乏创新机制，五是越来越多的人信奉“别兴风作浪，少惹麻烦”。在衰退期，最为明显的行为特征是：企业内部冲突不断、谣言四起，企业各部门注意力集中到内部地位之争，人们强调更多的是谁造成了问题，而很少考虑去采取补救性措施以解决问题。
企业生命周期中的最后一个阶段是衰退期，任何企业，不论其规模多么庞大，或者是业绩如何辉煌，都会经历衰退的问题。衰退的原因，可能是由于竞争激烈而带来的市场饱和，或是领导与管理方式的退化，也可能是由于文化缺乏创新。 三、企业在不同时期的文化选择 促进企业文化转变是解决企业生命周期问题的一个重要方面。可以说，企业文化的转变为解决企业生命周期问题创造了一种良好的氛围。在企业的不同发展时期，面临着不同的与之相适应的文化选择。 1.与初创期企业相适应的文化――宗族型文化 处于初创期的企业富有创新精神，而对市场的敏捷反应及对经营策略的相应调整，都反映了其具有很强的灵活性。与此同时，企业内部又有着良好的人际关系，强调协作与团结。根据奎因的文化分类，这一阶段企业应构建宗族型企业文化。宗族型文化强调共同的目标和价值观，讲究和谐、参与和个性自由。因为初创期企业更像是家庭组织的延伸，员工彼此帮助，友好并对企业忠诚。宗族型文化的一个基本观点是外部环境能够通过团队的力量来控制，而顾客则是最好的工作伙伴；并认为企业存在的重要目的在于提供一个人文的工作环境，而管理的主要内容则只是如何来激发员工的热情，如何为员工提供民主参与的机会。一般而言，这类企业员工的忠诚度较高。 2.与成长期企业相适应的文化――创新型文化 处于成长期的企业为了扩大自己的规模，增加企业的销售和利润，往往比较注重产品的开发，甚至进入其他行业，采用多元化的企业战略，因而极富灵活性；这时要求改变企业初创期所形成的已难以适应企业资源快速发展的管理模式、运营机制、管理方法以及管理手段。与这一阶段相适应的是创新型企业文化。创新型文化是知识经济时代的产物，它在具有高度不确定性、快节奏的外部环境中应运而生。 创新型文化的基本观点认为，创新与尝试引领成功。为了明天的竞争优势，企业要不断地创造出新思维、新方法和新产品，而管理的主要内容就是推动创新。在创新型文化气氛中，可以在企业中形成一种民主决策的氛围，激励员工积极参加决策，其目的就是在企业中建立快速灵活的反应模式，决策能够迅速的下达并付诸实施，顾客及市场的反馈信息能够迅速上传，以便企业领导者做出正确的决策。 3.成熟期企业的文化选择――市场型文化 成熟期是所有企业追求的理想状态。但这并不意味着企业会长治久安，企业已经开始孳生出使其向衰退期转变的端倪，如创新精神减退，思想日趋保守等等。 在成熟期前期，企业的主要文化基调应当是等级型的文化。等级型文化强调规范的、结构化的工作场所及程序式的工作方式。企业领导在其中扮演协调者的角色，重视企业的和谐运作。人们更关心企业长远的稳定，尽量避免未来的不确定性，习惯于遵守企业中的各种制度和规范。 这种文化在成熟前期对企业的稳定持续增长有巨大的推动作用，但是，在成熟后期，如果这一文化的抑制性因素进一步发挥，企业的惰性将大大增加，并最终会将企业导入衰退。因此，如何让企业保持在成熟前期，又延缓衰退期的到来而使其基业常青，是这一时期企业的工作重点，这就需要在企业文化方面进行努力。在企业生命的“拐点”出现之前选择并建设市场型的企业文化。所谓市场型，并非以企业与市场的衔接紧密来判定，而是指企业的运作方式和市场一致。这类企业的核心价值观在于强调竞争力和生产率，更关注外部环境的变化。在该文化环境下，人们时刻以警惕的眼光看待外部环境，因此，市场型文化中往往有一个明确的发展目标和主动进攻的战略姿态。这种既稳定又外向的企业文化特性，不仅使企业能够全力应对市场变化，实力不断壮大，并且帮助企业了解了未来的市场趋势，从而为即将到来的激烈竞争和企业转行做了良好的铺垫。这是一种稳定、进取型的企业文化，既有利于企业保持稳定，又有利于企业保持前进的步伐。 4.与衰退期企业相匹配的企业文化 企业在衰退期将逐渐失去灵活性，这时文化的特点是强调规章至上，企业重视结构的正规化和工作中的形式主义。此时企业患得患失、裹足不前，创新的思维不受重视甚至受到打压，领导人更趋保守的思想主导着企业的经营。 此时企业经营业绩下滑，财务状况混乱，在令人压抑的僵化气氛中隐藏着员工的悲观失望。若不加以改变，企业就会走向穷途末路。“穷则思变”，此时建立一种能让企业快速顺利蜕变的组织文化，即创新型的企业文化。这种文化强调创新和成长，强调企业各子系统内部和企业系统之间的相互联系，创建比较松散的组织结构，进行相当非条规化的运作，以保持创新精神。 四、思考和体会 1.如何协调“医患”关系 企业在发展的各个阶段都会遇到各种各样的问题。“当局者迷，旁观者清”，此时企业就需要咨询者指出其“病症”并开出中肯的“药方”。“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”，企业创立者在情感上往往很难接受企业的错误和不足。在具体实践中，咨询者也往往会采取明哲保身的态度，这是不利于企业发展的。“医患关系”如何协调?如何找到一种企业和咨询者共赢的办法?这是一个值得思考的问题。一方面，企业管理者要有理性务实的态度，勇于面对前进中的困难；另一方面，咨询者也应努力提升“美誉度”，这样才能让企业信服。 2.促使企业创新、变革的根本动力是什么 在企业生命周期理论中似乎有一个思维定势，仿佛觉得“企业生命越长越好”。于是，从这一初衷出发，希望企业能够不断克服困难，不断创新。然而在具体实践中，企业领导者可能并不领情。故步自封的企业领导者往往很忌讳别人指出企业的不足，而此时，咨询人员也是爱莫能助。 我不由得想起了爱因斯坦曾经和一个才子的对话。爱因斯坦忧心忡忡地说：“我们要努力限制核武器的使用，否则人类将灭亡。”那才子反问道：“您为何如此强烈的反对人类的灭亡呢?”对于人类文明而言，那才子的话是我们万万不能接受的。我们思考问题的一个出发点就是促使人类文明不断前进，而坚决反对文明的灭亡。然而对于企业而言，这一点是站不住脚的。很多垄断企业的维持是以牺牲众多消费者的利益为代价的。某个企业的没落并不一定是一件坏事情，这或许会造成经济资源的优化重组，更能促进经济发展。 不可能每个企业都长久的生存下去。然而，企业作为一个群体而言，管理水平总在不断进步，这一点也是无法阻挡的。那么，促使企业不断创新、不断超越的动力是什么呢?那就是市场竞争。市场竞争正日趋残酷，它自有一套“选择机制”，使“不断进化”的企业保留下来。 3.关于“企业史”研究 近年来，企业史研究渐渐兴起。不仅有一些关于著名长寿企业的研究，也有一些企业请人给其撰写历史。阅读了伊查克・爱迪思《企业生命周期》一书后，我觉得“企业史”研究是很有意义的。企业史研究既可以学习那些长期保持活力的企业的成功经验，也可以吸取失败企业的教训。 “历史是一面镜子”，“以史为镜，可以明得失”，对本企业历史的研究有利于总结企业的光荣传统，也可以发现需要认真吸取的教训。总之，有利于企业正确认识自己的定位，进而有针对性的选择适当的企业文化，采取更恰当的管理方式。 “道可道，非常道，名可名，非常名[5]。”这是老子《道德经》中的一句话。意思是说：“自然界是有规律可循的，但这个规律不是一成不变的；自然界的道理是可以表述的，但是表述不是一成不变的。”这句话指出了“创新”的重要意义。对于企业而言，不同阶段的成长规律也是不一样的。这就要求企业家不能固步自封，而应不断创新。企业对“创新”理解的深度决定了企业所能达到的高度。广大企业应抓住我国正在建设创新型国家的良好机遇，大幅提升自主创新能力；促使企业在每一个阶段都能进行卓有成效的管理，推动企业中一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，使一切创造社会财富的源泉加速涌流；使企业 “勇于创新、不断超越”，永葆青春和活力。
[参考文献] [1]陈佳贵，黄速建等.企业经济学[M].北京：经济科学出版社，1998：405. [2]伊查克・爱迪思.企业生命周期[M].北京：中国社会科学出版社，1997：96. [3]孙建强，许秀梅，高 洁.企业生命周期的界定及其阶段分析[J].商业研究，2003，(18)：12-14. [4]徐建中，张逸昕.企业成长中的多元化陷阱与专业化陷阱[J].贵州社会科学，2006，(3)：26-28. [5]老子原著，陈忠译评.道德经[M].长春：吉林文史出版社，1999：1. The Retrospect and Thought of the Enterprise Life Cycle Theory Zhou Wei1，2 (1.Economics and Management School of Wuhan University ， Wuhan 430072， China；2 .University of Paris 11， Paris 92260， France) Abstract： The developing course and of the enterprise life cycle theory is reviewed. Enterprises experience the life course of birth，growth，maturity，decline and death. In the different stages of the development， enterprises should select the appropriate corporate culture. At different stages， enterprises follow different rules. Competition is the fundamental driving force to promote enterprise to innovate. Only continuous innovation of enterprises can maintain their vigor and long-term vitality. Key words： enterprise life cycle； enterprise culture； innovation (责任编辑：张丹郁)