项目管理学
考试范围及题型
考试范围：教材第一章至第九章 考试题型：
名词解释（共5题，每题3分，共计15分） 不定项选择题（共10题，每空2分，共计20分） 简答题（共5题，每题6分，共计30分） 论述题（共2题， 每题10分，共计20分） 案例分析题（共1题，每题15分，共计15分） 第一章 项目管理概述 1.项目的定义 2.项目管理 3.项目生命期 4.项目管理过程 5.项目管理知识体系 项目的定义
项目是在一定时间、资源、环境等约束条件下，为达到特定的目标所做的一次性任务或努力。 项目的特点
目的性：任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。
独特性：项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。
一次性：每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。
制约性：每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。 其它特性：项目的不确定性、风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。
业务项目和自我开发项目
业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。 企业项目、政府项目和非盈利机构的项目
企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。政府性项目是由国
家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。 盈利性项目和非盈利性项目
盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。 大型项目、项目和子项目
按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和“Subproject”三个。一个大型项目可以包括很多项目和一些运营管理，一个项目可以包括若干子项目，子项目是某个项目的最小实施部分。 项目干系人
一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。
定义：积极参与项目活动，或其利益在项目执行中或完成后受到积极或消极影响的个人和组织。 项目干系人
1)项目经理2)项目团队3)客户4)投资者 5)供应商6)承包商7)分包商8)其他利益相关者 项目管理 定义：
项目管理是运用各种相关的知识、技能、方法与工具，为满足或者超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导和控制等方面的活动。 （教材） 项目管理的基本特性
普遍性 目的性 独特性 集成性 创新性 项目阶段
典型的项目阶段包括以下阶段： 定义/决策（Concept）
开发/规划（Development/Planning） 实施/执行（Implementation/Executing） 收尾/结束（Close-out/Termination）
其中，前两个阶段也称为项目可行性阶段；后两个阶段称为项目获得阶段。 里程碑及可交付成果
里程碑通常指一个主要的可交付成果的完成，她是项目进程中的重要标志，既不占用时间也不消耗资源。
可交付成果是指为完成项目或其中的一部分，而必须完成的可以度量的、有形的及可以验证的任何事项或工作结果。
如启动阶段结束时，批准可行性研究报告是一个里程碑，其可交付成果是可行性研究报告。 国际项目管理知识体系
所谓现代项目管理的知识体系是指在现代项目管理中所要使用的各种知识、理论、方法和工具及其之间的相互关系等知识的总称
现代项目管理知识体系包括：项目范围管理；项目时间管理；项目成本管理；项目质量管理；项目集成管理；项目人力资源管理；项目沟通管理；项目风险管理；项目采购管理。
第二章 项目组织与项目经理 组织
项目组织结构 项目团队 项目经理 项目管理办公室
组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。 直线职能型组织的优点
（1）在人员的使用上有较大灵活性，技术专家可以被不同的项目使用； （2）可使项目获得部门内所有的知识和技术支持； （3）对项目人员的额外激励；
（4）充分利用公司内部资源，避免浪费； （5）有利于提高专业技能；
（6）团队在项目结束后的职业生涯有保障。 直线职能型组织的缺点 易使客户不是活动和关心的焦点
项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲突 责任不明确，易导致协调困难和混乱 项目可能常常得不到很好的支持
调配给项目的人员，积极性往往不高;团队成员是兼职的，不会主动承担责任和风险 沟通较难
当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现 项目型组织的优点
项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织内外的资源 避免多头领导 沟通途径变得简洁 简单灵活、易于操作
项目经理有较大的决策管理权
团队成员专职，责任明确，团队精神得以充分发挥。 项目型组织缺点
易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独立的班子 对关键技术人员的聘用时间过长：过早资源储备 易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是封闭的
不利于项目与外界的沟通：项目与公司的其他部门之间有清晰的界限 缺乏一种事业的连续性和保障
组织环境对项目团队和项目管理的影响
组织结构
项目经理的权利
直线职 能型 很低
弱矩 阵型 较低
均衡矩 阵型 中等
强矩 阵型 中等偏高
项目型 组织 很高
项目实施组织人员的全职投入情况 项目经理的角色
几乎没有 非全职
0-25% 非全职
15-60% 全职
50-95% 全职
85-100% 全职
项目经理的称谓 项目协调人/领
项目协调人/领非全职
项目经理/官员 非全职
项目经理/官员 全职
项目经理/官员 全职
项目管理人员情况 非全职
选择合适的项目组织结构 组织层次，考虑两个问题： －项目管理对企业成功的重要性 －可用的资源
项目层次，要考虑的问题是成功实现目标项目需要多大的自主权 项目团队
项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 项目团队的特性
项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，具有很强的目的性。 项目团队是一种一次性临时组织。 项目团队强调的是团队精神和团队合作。 项目团队具有渐进性和灵活性等方面的特性。 项目团队的成员有时同时接受双重领导。 项目团队
项目团队的创建与发展
任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：
项目团队的创建与发展阶段示意图
第三章 项目集成管理 1. 项目集成管理的概念和目的 2. 项目集成计划的制定 3. 项目集成计划的实施 4. 项目终结的集成管理 项目集成管理的概念
项目集成管理(Project Integration Management)是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。 项目集成管理的特性 1、基于配置关系的管理
2、全面优化的系统管理 3、全面协调的管理 4、统一管理的特性 项目集成管理的三个层次
项目集成管理的主要内容
项目集成计划的制定 项目集成计划的实施与控制 项目终结的管理 第四章 项目范围管理 项目范围管理概述
就项目而言，“范围”既可以指项目的“产出物范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为提交具有指定特征与功能的产品或服务所需完成的所有工作。
所谓项目范围管理，就是指对项目产出物范围和项目工作范围的全面规划、定义、确认和控制等方面的项目管理工作。 项目范围管理过程
项目范围分解
项目范围分解就是对项目范围定义后给出的项目工作范围的进一步细化和分解的项目范围管理工作。
对定义出的项目工作范围进行全面的分解，最终给出项目工作分解结构（WBS）和项目工作分解结构字典（WBSD）等项目范围分解的文件。
1.项目工作分解的过程法
按照既定的过程来分解得到项目工作分解结构。
工作分解结构（WBS），是进行范围定义时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。
项目工作分解的过程法
1.根据项目指标或要求分解给出项目产出物； 2.按照项目产出物分解和设计项目可交付物； 3.根据项目可交付物分解出项目工作分解结构； 4.分析和检验项目工作分解结构的正确性。
项目范围控制的概念
项目范围控制是指对于项目的目标、产出物和工作的全面控制。由于项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，并造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围进行严格的控制。
项目范围控制的主要依据 1．项目工作分解结构 2．项目的绩效报告 3．项目范围变更的要求 4．项目范围管理计划
项目范围变更控制的方法和技术 1、项目范围变更控制系统
项目范围变更控制系统给出了项目范围变更控制的基本控制程序、控制方法和控制责任。包括文档化工作系统，变更跟踪监督系统，以及项目变更请求的审批授权系统。 2、项目绩效的度量技术
度量实际变化发生的程度，发现偏差及分析造成偏差原因、是否需要纠正等技术。
3、补充计划
对WBS进行修正或对备选方案进行分析。
项目范围控制的结果 1．项目范围实施的成果
按照项目范围计划实施而得到的项目范围实施成果，按照项目范围计划的变更方案
所进行的项目变更结果以及各种预防、纠偏和补救措施。 2．项目范围控制的文件
项目范围变更批准书及其辅助文件、更新的项目工作分解结构及其字典、更新的项目范围管理计划、更新的项目集成计划、更新的项目控制基准文件、更新的项目成本、时间和质量等专项计划等。 3. 从项目变更中学到的经验与教训 工作分解结构
工作分解结构是项目管理过程中的一项重要内容。 创建WBS的基本要求
某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。 WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。 一个WBS项只能由一个人负责，其他人是参与者。
应该让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。
WBS必须在根据范围说明书正常维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。 WBS工作编码
由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码
企业经营评价系统项目’
第五章 项目时间管理 项目时间管理的概念 项目活动定义 项目活动排序 项目活动工期估算 项目进度计划制定 项目进度计划的控制
项目时间管理的定义
项目时间管理（Project Time Management）是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规
定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。 项目时间管理的主要内容，即主要管理过程如下： 1.项目活动定义 2.项目活动排序
3.项目活动工期估算 4.项目进度计划制定 5.项目进度计划控制
项目活动排序的方法
1.顺序图法（PDM，Precedence Diagramming Method）
也叫单节点网络图法（AON, Activity on Node），是一种通过编制项目网络图而给出项目活动顺序安排的方法。它用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。
四种类型的项目活动依赖关系
（1）结束一开始：A活动必须结束，然后B活动才能开始，如包饺子的时候必须先包好（A活动）才能开始煮（B活动）。
（2）开始一开始：B活动开始前A活动必须开始，如以项目管理活动为例，进度管理（B活动）开始时，费用管理（A活动）必须开始，两者至少要同时开始。
（3）结束一结束：A活动结束前，B活动必须结束，如在进行厨房装修时，热水器输水管的安装（B活动）必须在厨房粉刷（A活动）完毕之前结束，否则，还得打洞弄坏墙壁。 （4）开始一结束：B活动结束前A活动必须开始。
在绘制节点图时，要注意以下的规则（该规则对后面的箭线图同样适用）： 网络图中不能出现无头箭线和双头箭线，只允许出现单头箭线； 网络图中不能有循环回路；
网络图中不能出现无节点的箭线；
网络图中只能有一个起始节点和一个终止节点；
网络图中的箭线要尽量避免交叉。
项目进度计划制定
项目进度计划制定也称为工期计划编制或工期计划开发。这个过程主要在项目活动定义、排序和工期估算的基础上，综合各个项目活动的开始和结束日期、最终活动顺序以及工期和所需资源来确定项目的总体工期计划。 项目工期计划的开发必须在制定成本预算过程之前完成。
制定项目进度计划的方法
1.关键路径法（CPM，Critical Path Method ）
关键路径法是一种最常用的数学分析技术，它是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术，它可以确定项目各项活动最早、最晚的开始和完成时间。
关键路径法的重点是确定项目的关键路径，将项目网络图中每条路径所有活动的历时分别相加，时间最长的路径就是关键路径，关键路径上的活动称为关键活动，关键路径的节点称为关键节点。因此，关键路径就是网络图中由一系列活动构成的活动工期最长的那条路径，如果关键路径上的某项活动未如期完成，所有处于其后的工作活动都要往后拖延，最终的结果是项目不能按计划完成。反之，如果关键路径上的某项活动能够提前完成，那么整个项目也有可能提前完成。由此可知，在编制项目进度计划时，关键路径上的活动是关注的重点。
第六章 项目成本管理
1. 项目成本管理的概念
2. 项目资源计划
3. 项目成本估算
4. 项目成本预算
5. 项目成本控制
6. 挣值管理方法
项目成本管理的概念
项目成本管理—指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的一系列管理活动，其主要内容包括：
1．项目资源计划 2．项目成本估算
3．项目成本预算 4．项目成本控制
项目成本预算的概念
项目成本预算（Cost Budgeting）是进行项目成本控制的基础，是项目成功的关键因素，它是在成本估算的基础上进行的。
中心任务是估计项目各活动的资源需要量，将成本预算分配到项目的各活动上。
具体来说，项目成本预算是将项目成本估算的结果在各具体的活动上进行分配的过程，其目的是确定项目各活动的成本定额、并确定项目意外开支准备金的标准和使用规则以及为测量项目实际绩效提供标准和依据。
项目成本预算的步骤
1.确定项目预算的风险储备；
制定项目不可预见费和项目管理储备等方面的预算额度。
2.确定项目总预算；
根据项目成本估算、项目不可预见费和项目管理储备等信息，确定项目总预算。
3.确定项目工作薄的预算；
4.确定项目各活动的预算；
5.确定各项活动预算投入时间；
6.确定项目预算的“S”曲线。
根据项目各具体活动的预算额、投入时间以及项目进度计划和项目预算的累积数据，采用在两坐标（成本和工期）系找点连线的方法画出项目成本预算的曲线。
挣值管理方法的概念
挣值管理方法的核心思想是通过引入一个关键性的中间变量——挣值（已完成工作的预算成本），来帮助项目管理者分析项目成本、进度的实际执行情况同计划的偏差程度。
挣值是一个表示已完成作业量的计划价值变量，是一个使用计划价格或预算成本表示在给定时间内已完成实际作业量的一个变量。
挣值（EV）=实际完成的作业量（WP）×已完成作业的预算成本（BC）
挣值管理方法的三个关键变量
（1）项目计划价值（BCWS，Budgeted Cost for WorkScheduled），即按照项目预算计划成本乘以项目计划工作量而得到的项目计划价值（PV）。
（2）项目实际成本（ACWP，Actual Cost for WorkPerformed），即按照项目实际发生成本乘以项目实际已完成工作量而得到的项目成本的实际值（AC）。
（3）挣值（BCWP，Budgeted Cost for WorkPerformed），即按照项目预算成本乘以项目实际完成工作量而得到的项目成本的中间变量（EV，Earned Value）。
挣值管理方法的三个绝对差异分析
（1）项目成本/进度绝对差异（Cost Schedule Variance, CSV)：反映了项目计划作业量的预算成本与实际已完成作业量的实际成本的绝对差异值。
CSV=PV(BCWS)-AC(ACWP)
（2）项目成本绝对差异（Cost Variance，CV）：反映了项目实际已完成作业量的预算成本与实际已完成作业量的实际成本之间的绝对差异，剔除了项目作业量变动的影响。 CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)
（3）项目进度绝对差异（Schedule Variance，SV）：反映了项目计划作业量的预算成本与挣值之间的绝对差异，剔除了项目成本变动的影响。
SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)
挣值管理方法的两个相对差异分析
⑴ 项目计划完工指数（Schedule Completion Index，SPI）
SCI=EV(BCWP)/PV(BCWS)
表示剔除项目成本变动因素的影响后项目实际作业量变动对项目成本的相对影响程度。其大于1为进度超前，小于1为进度滞后。
⑵ 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）
CPI= EV(BCWP)/AC(ACWP)
表示剔除项目实际作业量变化的影响后项目成本控制工作的绩效。其大于1为成本结余，小于1为成本超支。
运用挣值管理方法进行项目成本预测
挣值管理方法还可以预测未来项目成本的发展变化趋势，从而为项目成本控制指明方向。 预测项目完工成本（EAC，Estimate At Completion)，即最终成本， 有三种方法：
2、假定项目未完工部分按计划效率的预测方法
EAC=AC+BAC－EV
3、全面重估剩余工作成本的预测方法
EAC=AC+ETC
其中ETC (Estimate To Completion)是全面重新估算项目剩余工作的成本。
第七章 项目质量管理
1.项目质量管理的概念
2.项目质量计划
3.项目质量保障
4.项目质量控制
项目质量管理的概念
现代项目管理中的项目质量管理是为了保障项目的产出物，能够满足项目业主/客户以及项目各利益相关者的需要所开展的对于项目产出物的质量和项目工作质量的全面管理工作。 项目质量管理的主要内容：项目质量计划、项目质量保障和项目质量控制。
项目质量管理的理念
项目质量管理认为下述理念至关重要：
1.使业主/顾客满意是项目质量管理的目的；
2.项目质量是干出来的不是检验出来的；
3.项目质量管理的责任是全体团队成员的；
4.项目质量管理的关键是不断监控和改进；
即必须坚持“戴明循环”：由戴明（Deming）博士提出并倡导的一种持续改进的方法，也称为PDCA循环。P（plan）代表计划，即通过市场调研来确定质量管理的目标以及为实现此目标所需的各种方法和对策；D（do）代表执行，即将制定的方法和对策付诸实施；C（check）代表检查，即对实施的结果进行检查；A（action）代表处理，即对检查出来的问题进行控制，并总结经验。
5.项目质量确定与项目质量实施
6.项目质量等级与项目质量好坏
项目质量计划的概念
项目质量计划是指为确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些项目质量标准而做的项目质量的计划与安排。属于整个项目计划工作的一部分。
项目质量计划的依据 企业环境因素
主要指与项目质量相关的各种组织环境因素与制度，特别是企业环境因素和其他采用的各种质量标准和规定。 组织流程资产
主要指项目组织所有的对项目质量管理产生影响的各种正式和非正式的政策、方针、规程和原则。 项目范围描述
明确给出了为提交既定功能项目产出物而必须开展的工作和对这些工作的具体要求。 项目集成计划
由于项目质量受项目范围、成本和工期等要素的影响和制约，所以项目质量计划必须服从项目集成计划的安排和要求。 其他信息
其他与编制项目质量计划有关的项目集成管理和项目专项管理方面的要求和信息等。
项目质量计划的方法
1．成本/收益分析法
也叫经济质量法，它要求在制定项目质量计划时必须同时考虑项目质量的成本和收益问题。
项目质量成本是指开展项目质量管理工作所需的开支，主要可分为项目质量保障成本和项目质量纠偏成本；
项目质量收益是指开展项目质量管理工作所带来的好处；
项目质量计划的成本/收益法的实质就是通过运用质量成本与收益的比较分析法编制出能够确保项目质量收益超过项目质量成本的项目质量管理计划。
2．质量标杆法
指利用其它项目实际或计划的项目质量管理结果或计划，作为新项目的质量比照目标，通过对照比较制订出新项目质量计划的方法。
3．流程图法
是使用描述项目工作流程和项目工作的相互关系图表编制项目质量计划的方法，利用项目工作流程图分析和确定项目实施过程和项目质量形成的过程，然后编制出项目的质量计划。流程图有助于人们预测项目可能发生质量问题的环节，有助于人们分配质量管理的责任，有助于人们找出解决项目质量问题的措施等。
4．实验设计法
适用于独特性很强的原创性研究项目的质量计划编制。
第八章 项目风险管理
1.项目风险和项目风险管理
2.项目风险管理计划
3.项目风险的识别
4.项目风险度量
5.项目风险应对措施的制定
6.项目风险监控
项目风险的概念
项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性和项目业主/客户/项目组织或项目其他相关利益主体主观上不能准确预见或控制的影响因素，使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。
项目风险产生的原因
人们的认识能力所限
信息本身的滞后特性
项目环境条件的发展变化
项目信息资源和沟通管理的问题
项目风险的分类
项目风险可按照不同的标志进行分类，并通过分类进一步认识项目风险及特性。
（1）按照项目风险发生概率分类
（2）按照项目风险后果的严重程度分类
（3）按项目风险引发的原因分类
（4）按项目风险造成的结果分类
（5）按有无预警信息分类
（6）按项目风险关联程度分类
项目风险管理的概念
项目风险管理是以项目经理和项目业主/顾客为代表的全体项目相关利益主体，通过采取有效措施以确保项目风险处于受控状态，从而保证项目目标最终能够实现的工作。
项目风险管理的主要内容包括：项目风险识别、项目风险度量、项目风险应对、项目风险监控等。
项目风险管理的基本方法
1.潜在风险阶段的管理方法
人们可以通过预先采取措施对风险的进程和后果进行控制和管理。这类方法通常被称为风险规避的方法。
2.风险发生阶段的管理方法
在这一阶段人们可以采用风险转化与化解的办法对风险及其后果进行控制和管理，这类方法通常被称为风险化解方法。
3.风险造成后果阶段的管理方法
在这一阶段，人们可以采取消减风险后果的措施去降低由于风险的发生和发展所造成的损失。
项目风险度量的内涵
1. 项目风险发生可能性的度量
2. 项目风险后果严重程度的度量
3. 项目风险影响范围的度量
4. 项目风险发生时间的度量
项目风险度量的主要方法
首先分析和估计项目风险发生概率的大小和项目风险发生所带来损失的大小，然后将二者相乘以求出项目风险损失的期望值，并使用项目损失期望值度量项目风险的大小。具体步骤如下：
（1）项目风险发生概率及其分布的确定
（2）项目风险造成损失的确定
（3）项目风险损失期望值的计算
项目风险度量的结果
项目的全部风险
项目风险的优先序列安排
项目风险的发展趋势说明
需进一步跟踪、分析和识别的项目风险
实现项目目标的可能性（综合风险评价）
项目风险应对措施
项目风险应对措施就是制定一个风险应对计划，通过相应的程序和技术来增强实现项目目标的机会和减少威胁。
风险应对措施一定要考虑风险的严重性。一般应对发生可能性较高的风险以及产生后果严重的风险进行风险应对计划。对于不严重的风险或不会产生重要影响的风险制定风险应对措施不会产生多大效果。
项目风险应对的主要措施
项目风险应对措施主要有如下几种：
1.风险容忍措施
从根本上放弃项目或放弃使用有风险的项目资源、项目技术、项目设计方案等，从而避开项目风险的一类应对措施。如不使用不成熟的技术。
2.风险遏制措施
从遏制项目风险引发原因的角度出发应对项目风险的一类应对措施。如项目可能因财务状况恶化而引发风险进而采取注入新资金的保障措施。
3.风险转移措施
如购买相应保险的措施。
4.风险化解措施
从化解项目风险产生出发，控制和消除项目具体风险的引发原因。
5.风险消减措施
主要应对无预警信息项目风险。如阴雨天选择室内作业就是项目风险消减措施。
6.风险储备措施
主要应对无预警信息项目风险的一种主要措施，特别是针对巨头潜在巨大损失的项目风险。如储备各种灭火器材以应对火灾。
7.风险容忍措施
针对项目发生概率很小且项目风险所能造成的后果较轻的风险事件所采取的一种风险应对措施。
8.风险分担措施
根据项目风险大小和项目相关利益者承担风险的能力大小，分别由不同的项目相关利益主体合理分担项目风险的一种应对措施。
9.风险开拓措施
如为项目分配更多和更好的资源，以便缩短完成时间或实现超过最初语气的质量。
10.风险提高措施
旨在通过提高项目风险机遇的概率及其积极影响，识别并最大程度的发挥这些项目风险机遇的驱动因素，致力于改变这种项目风险机遇的大小，最终促进或增强项目风险的机会，以及积极强化其触发条件，提高其发生的概率。
项目风险监控的主要流程
1.建立项目风险事件控制体系
2.确定要控制的具体项目风险
3.确定项目风险的控制责任
4.确定项目风险监控的行动时间
5.制定各个具体项目风险的监控方案
6.实施各个具体项目风险监控方案
7.跟踪各个具体项目风险的控制结果
8.判断项目风险是否已经消除
案例分析汇总
案例1
某计算机公司要设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，配置包括64位处理器、512兆以上内存、40G以上硬盘、1000兆以上处理速度、重量不超过1.5千克以及12寸LCD显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过1.5万元。
问题：列出主要任务及相应的组织单位，如何选择合适的项目组织结构？
项目主要任务 组织单位
采用项目型或矩阵型都可以，在人员费用增加不太大，项目型组织更好，项目型组织的管理简单。但如果项目不需要资深研究人员的全职参与，矩阵型可能更好！
案例2
小李是一个称职的项目经理吗？
A公司是一家生产电子设备的中型公司，该公司目前同时开展着10个项目，并且这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导。例如，电气工程师既要归电力工程部经理领导，也要由所在项目的项目经理安排工作。有些人只为一个项目工作，有些人则分时间段在各个不同的项目中工作着。
小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作，目前级别是高级电气工程师，向电气工程部经理负责。前不久，公司获得一个200万元的合同，小李被提升为项目经理负责这一项目。
小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职务空缺，于是公司招聘了一位新员工小王。小王与小李的专业相同，并已获得博士学位，而且已经有8年的工作经验，专业能力很强。小王进入公司后被分配到小李的项目团队中。
由于小李不了解小王的工作方式，因此他经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计等，但是小王根本不理会他的看法。有一次，小王告诉小李，他有一个使系统成本降低的创新设计方案。小李听了以后说：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案毫无意义，不要这样故作高深，要踏实地做好基本的工程设计工作。”这使得小王很不高兴，他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为，认为小李还是比较适合从事技术工作。 问题：
1.分析一下A公司属于哪种项目组织结构？为什么？
2.你认为该项目的技术人员，小王对待项目经理小李的态度合适吗？ 3.你认为小李胜任项目经理这个职位吗？为什么？ 参考答案
1、属于矩阵式组织结构，因为从“该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导”这句话可以看出，项目团队成员隶属于项目经理和职能经理领导，这是矩陈式组织的典型特征。 2、不合适。
3、小李不是一个称职的项目经理。因为一个称职的项目经理首先必须具备一定知识素质和品格素质，其中知识素质包括专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识水平等，品格素质包括性格素质、道德素质；其次一个称职的项目经理还必须具备一些能力，包括领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题能力以及建设项目团队的能力等。案例中的情形反映了小李至少在以下四个方面存在不足：⑴小李的知识广度不够。一个称职的项目经理不仅要具备一定的专业知识，也要精通经济、法律、数学、计算机等多门学科。案例中小李虽然具有很高的专业技术水平，但在其他知识方面却很欠缺；⑵小李缺乏良好的性格品质。小李不但不考虑小王的建议，反而讥笑他，待人不真诚、不热情；⑶小李缺乏人际交往能力或沟通能力，案例中小李和小王的沟通无疑是失败的；⑷小李缺少解决问题的能力。 案例3
题目：假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，如何按WBS为你制定一份工作的分解计划？
要求：分组讨论后提交，要求写编码。 生日宴会WBS(参考) 1.0 准备
1.2 采购物品 2.0 晚宴 2.2饮料
2.4.1凉菜 2.4.2熟菜
2.4.2.1蔬菜类 2.4.2.2海鲜类 2.4.2.3其它类 3.0娱乐 3.1音响 3.2灯光布置 3.3室内布置 3.4CD/VCD光碟
1.1 邀请来宾 2.1生日蛋糕 2.3清洗
2.3.1食品 2.3.2餐具
2.4做菜
案例4：
以下项目计划在7月份完成，总的项目预算是70700元。下表是前5个月个项目绩效的测量参数：
判断已完成工作量的成本管理情况和工期控制情况，项目管理是否能如期完成？成本会控制在预算之内吗？
从项目绩效测量参数可以看出，该项目在5月份时的SV和CV都为负，SCI和CPI都小于1，因
此可以预测该项目的进度将延迟，成本将超支。 最终成本EAC=BAC/CPI=70700 / 69% = 102464 完工成本偏差：
VAC=BAC – EAC = 70700 – 102464 = - 31764
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月
PV 0 2500 8000 13000 42000 62000 70700
EV 0 3600 8000 10000 35000
AC 0 6000 8000 8000 51000
SV 0 1100 0 -3000 -7000
CV 0 -2400 0 2000 -16000
SCI 144% 100% 77% 83%
CPI 60% 100% 125% 69%
得出结论：该项目的完工估算比最初的计划将超支31764元，并将延期才能完成。
案例5：结婚筹办案例分析
【思考问题】
1. 根据玛丽及其家人所说的情况，如果公司委派你完成该婚礼的筹办项目工作，那么你需要为该项目编制一个可供实施与控制的项目计划以及确定项目范围，并给出相应的WBS。 2. 从玛丽及家人所提到的内容，你认为在编制该项目的计划过程中，可能会涉及哪些问题？
可能会遇到的问题：
1、可使用资源的确认：（1）人员：父亲、母亲、我、伴娘；（2）其它可用资源（需要额外付费，但是可以提高进度）等。
2、关键路径的选择：结婚的“关键路径”在礼服上。如果按照正常情况进行（不花费额外开销），整个计划要延后5天，因此只能动用额外开销，减少关键路径上任务的花费时间。进而将周期缩短到18天左右（另外3天时间是机动预留时间）
3、资源分配：要使资源不冲突，还需要对各项任务的进度计划做微调，例如：父亲不可能同一天，即预订教堂又预订酒店。
项目管理学
考试范围及题型
考试范围：教材第一章至第九章 考试题型：
名词解释（共5题，每题3分，共计15分） 不定项选择题（共10题，每空2分，共计20分） 简答题（共5题，每题6分，共计30分） 论述题（共2题， 每题10分，共计20分） 案例分析题（共1题，每题15分，共计15分） 第一章 项目管理概述 1.项目的定义 2.项目管理 3.项目生命期 4.项目管理过程 5.项目管理知识体系 项目的定义
项目是在一定时间、资源、环境等约束条件下，为达到特定的目标所做的一次性任务或努力。 项目的特点
目的性：任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。
独特性：项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。
一次性：每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。
制约性：每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。 其它特性：项目的不确定性、风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。
业务项目和自我开发项目
业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。 企业项目、政府项目和非盈利机构的项目
企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。政府性项目是由国
家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。 盈利性项目和非盈利性项目
盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。 大型项目、项目和子项目
按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和“Subproject”三个。一个大型项目可以包括很多项目和一些运营管理，一个项目可以包括若干子项目，子项目是某个项目的最小实施部分。 项目干系人
一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。
定义：积极参与项目活动，或其利益在项目执行中或完成后受到积极或消极影响的个人和组织。 项目干系人
1)项目经理2)项目团队3)客户4)投资者 5)供应商6)承包商7)分包商8)其他利益相关者 项目管理 定义：
项目管理是运用各种相关的知识、技能、方法与工具，为满足或者超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导和控制等方面的活动。 （教材） 项目管理的基本特性
普遍性 目的性 独特性 集成性 创新性 项目阶段
典型的项目阶段包括以下阶段： 定义/决策（Concept）
开发/规划（Development/Planning） 实施/执行（Implementation/Executing） 收尾/结束（Close-out/Termination）
其中，前两个阶段也称为项目可行性阶段；后两个阶段称为项目获得阶段。 里程碑及可交付成果
里程碑通常指一个主要的可交付成果的完成，她是项目进程中的重要标志，既不占用时间也不消耗资源。
可交付成果是指为完成项目或其中的一部分，而必须完成的可以度量的、有形的及可以验证的任何事项或工作结果。
如启动阶段结束时，批准可行性研究报告是一个里程碑，其可交付成果是可行性研究报告。 国际项目管理知识体系
所谓现代项目管理的知识体系是指在现代项目管理中所要使用的各种知识、理论、方法和工具及其之间的相互关系等知识的总称
现代项目管理知识体系包括：项目范围管理；项目时间管理；项目成本管理；项目质量管理；项目集成管理；项目人力资源管理；项目沟通管理；项目风险管理；项目采购管理。
第二章 项目组织与项目经理 组织
项目组织结构 项目团队 项目经理 项目管理办公室
组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。 直线职能型组织的优点
（1）在人员的使用上有较大灵活性，技术专家可以被不同的项目使用； （2）可使项目获得部门内所有的知识和技术支持； （3）对项目人员的额外激励；
（4）充分利用公司内部资源，避免浪费； （5）有利于提高专业技能；
（6）团队在项目结束后的职业生涯有保障。 直线职能型组织的缺点 易使客户不是活动和关心的焦点
项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲突 责任不明确，易导致协调困难和混乱 项目可能常常得不到很好的支持
调配给项目的人员，积极性往往不高;团队成员是兼职的，不会主动承担责任和风险 沟通较难
当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现 项目型组织的优点
项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织内外的资源 避免多头领导 沟通途径变得简洁 简单灵活、易于操作
项目经理有较大的决策管理权
团队成员专职，责任明确，团队精神得以充分发挥。 项目型组织缺点
易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独立的班子 对关键技术人员的聘用时间过长：过早资源储备 易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是封闭的
不利于项目与外界的沟通：项目与公司的其他部门之间有清晰的界限 缺乏一种事业的连续性和保障
组织环境对项目团队和项目管理的影响
组织结构
项目经理的权利
直线职 能型 很低
弱矩 阵型 较低
均衡矩 阵型 中等
强矩 阵型 中等偏高
项目型 组织 很高
项目实施组织人员的全职投入情况 项目经理的角色
几乎没有 非全职
0-25% 非全职
15-60% 全职
50-95% 全职
85-100% 全职
项目经理的称谓 项目协调人/领
项目协调人/领非全职
项目经理/官员 非全职
项目经理/官员 全职
项目经理/官员 全职
项目管理人员情况 非全职
选择合适的项目组织结构 组织层次，考虑两个问题： －项目管理对企业成功的重要性 －可用的资源
项目层次，要考虑的问题是成功实现目标项目需要多大的自主权 项目团队
项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 项目团队的特性
项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，具有很强的目的性。 项目团队是一种一次性临时组织。 项目团队强调的是团队精神和团队合作。 项目团队具有渐进性和灵活性等方面的特性。 项目团队的成员有时同时接受双重领导。 项目团队
项目团队的创建与发展
任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：
项目团队的创建与发展阶段示意图
第三章 项目集成管理 1. 项目集成管理的概念和目的 2. 项目集成计划的制定 3. 项目集成计划的实施 4. 项目终结的集成管理 项目集成管理的概念
项目集成管理(Project Integration Management)是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。 项目集成管理的特性 1、基于配置关系的管理
2、全面优化的系统管理 3、全面协调的管理 4、统一管理的特性 项目集成管理的三个层次
项目集成管理的主要内容
项目集成计划的制定 项目集成计划的实施与控制 项目终结的管理 第四章 项目范围管理 项目范围管理概述
就项目而言，“范围”既可以指项目的“产出物范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为提交具有指定特征与功能的产品或服务所需完成的所有工作。
所谓项目范围管理，就是指对项目产出物范围和项目工作范围的全面规划、定义、确认和控制等方面的项目管理工作。 项目范围管理过程
项目范围分解
项目范围分解就是对项目范围定义后给出的项目工作范围的进一步细化和分解的项目范围管理工作。
对定义出的项目工作范围进行全面的分解，最终给出项目工作分解结构（WBS）和项目工作分解结构字典（WBSD）等项目范围分解的文件。
1.项目工作分解的过程法
按照既定的过程来分解得到项目工作分解结构。
工作分解结构（WBS），是进行范围定义时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。
项目工作分解的过程法
1.根据项目指标或要求分解给出项目产出物； 2.按照项目产出物分解和设计项目可交付物； 3.根据项目可交付物分解出项目工作分解结构； 4.分析和检验项目工作分解结构的正确性。
项目范围控制的概念
项目范围控制是指对于项目的目标、产出物和工作的全面控制。由于项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，并造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围进行严格的控制。
项目范围控制的主要依据 1．项目工作分解结构 2．项目的绩效报告 3．项目范围变更的要求 4．项目范围管理计划
项目范围变更控制的方法和技术 1、项目范围变更控制系统
项目范围变更控制系统给出了项目范围变更控制的基本控制程序、控制方法和控制责任。包括文档化工作系统，变更跟踪监督系统，以及项目变更请求的审批授权系统。 2、项目绩效的度量技术
度量实际变化发生的程度，发现偏差及分析造成偏差原因、是否需要纠正等技术。
3、补充计划
对WBS进行修正或对备选方案进行分析。
项目范围控制的结果 1．项目范围实施的成果
按照项目范围计划实施而得到的项目范围实施成果，按照项目范围计划的变更方案
所进行的项目变更结果以及各种预防、纠偏和补救措施。 2．项目范围控制的文件
项目范围变更批准书及其辅助文件、更新的项目工作分解结构及其字典、更新的项目范围管理计划、更新的项目集成计划、更新的项目控制基准文件、更新的项目成本、时间和质量等专项计划等。 3. 从项目变更中学到的经验与教训 工作分解结构
工作分解结构是项目管理过程中的一项重要内容。 创建WBS的基本要求
某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。 WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。 一个WBS项只能由一个人负责，其他人是参与者。
应该让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。
WBS必须在根据范围说明书正常维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。 WBS工作编码
由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码
企业经营评价系统项目’
第五章 项目时间管理 项目时间管理的概念 项目活动定义 项目活动排序 项目活动工期估算 项目进度计划制定 项目进度计划的控制
项目时间管理的定义
项目时间管理（Project Time Management）是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规
定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。 项目时间管理的主要内容，即主要管理过程如下： 1.项目活动定义 2.项目活动排序
3.项目活动工期估算 4.项目进度计划制定 5.项目进度计划控制
项目活动排序的方法
1.顺序图法（PDM，Precedence Diagramming Method）
也叫单节点网络图法（AON, Activity on Node），是一种通过编制项目网络图而给出项目活动顺序安排的方法。它用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。
四种类型的项目活动依赖关系
（1）结束一开始：A活动必须结束，然后B活动才能开始，如包饺子的时候必须先包好（A活动）才能开始煮（B活动）。
（2）开始一开始：B活动开始前A活动必须开始，如以项目管理活动为例，进度管理（B活动）开始时，费用管理（A活动）必须开始，两者至少要同时开始。
（3）结束一结束：A活动结束前，B活动必须结束，如在进行厨房装修时，热水器输水管的安装（B活动）必须在厨房粉刷（A活动）完毕之前结束，否则，还得打洞弄坏墙壁。 （4）开始一结束：B活动结束前A活动必须开始。
在绘制节点图时，要注意以下的规则（该规则对后面的箭线图同样适用）： 网络图中不能出现无头箭线和双头箭线，只允许出现单头箭线； 网络图中不能有循环回路；
网络图中不能出现无节点的箭线；
网络图中只能有一个起始节点和一个终止节点；
网络图中的箭线要尽量避免交叉。
项目进度计划制定
项目进度计划制定也称为工期计划编制或工期计划开发。这个过程主要在项目活动定义、排序和工期估算的基础上，综合各个项目活动的开始和结束日期、最终活动顺序以及工期和所需资源来确定项目的总体工期计划。 项目工期计划的开发必须在制定成本预算过程之前完成。
制定项目进度计划的方法
1.关键路径法（CPM，Critical Path Method ）
关键路径法是一种最常用的数学分析技术，它是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术，它可以确定项目各项活动最早、最晚的开始和完成时间。
关键路径法的重点是确定项目的关键路径，将项目网络图中每条路径所有活动的历时分别相加，时间最长的路径就是关键路径，关键路径上的活动称为关键活动，关键路径的节点称为关键节点。因此，关键路径就是网络图中由一系列活动构成的活动工期最长的那条路径，如果关键路径上的某项活动未如期完成，所有处于其后的工作活动都要往后拖延，最终的结果是项目不能按计划完成。反之，如果关键路径上的某项活动能够提前完成，那么整个项目也有可能提前完成。由此可知，在编制项目进度计划时，关键路径上的活动是关注的重点。
第六章 项目成本管理
1. 项目成本管理的概念
2. 项目资源计划
3. 项目成本估算
4. 项目成本预算
5. 项目成本控制
6. 挣值管理方法
项目成本管理的概念
项目成本管理—指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的一系列管理活动，其主要内容包括：
1．项目资源计划 2．项目成本估算
3．项目成本预算 4．项目成本控制
项目成本预算的概念
项目成本预算（Cost Budgeting）是进行项目成本控制的基础，是项目成功的关键因素，它是在成本估算的基础上进行的。
中心任务是估计项目各活动的资源需要量，将成本预算分配到项目的各活动上。
具体来说，项目成本预算是将项目成本估算的结果在各具体的活动上进行分配的过程，其目的是确定项目各活动的成本定额、并确定项目意外开支准备金的标准和使用规则以及为测量项目实际绩效提供标准和依据。
项目成本预算的步骤
1.确定项目预算的风险储备；
制定项目不可预见费和项目管理储备等方面的预算额度。
2.确定项目总预算；
根据项目成本估算、项目不可预见费和项目管理储备等信息，确定项目总预算。
3.确定项目工作薄的预算；
4.确定项目各活动的预算；
5.确定各项活动预算投入时间；
6.确定项目预算的“S”曲线。
根据项目各具体活动的预算额、投入时间以及项目进度计划和项目预算的累积数据，采用在两坐标（成本和工期）系找点连线的方法画出项目成本预算的曲线。
挣值管理方法的概念
挣值管理方法的核心思想是通过引入一个关键性的中间变量——挣值（已完成工作的预算成本），来帮助项目管理者分析项目成本、进度的实际执行情况同计划的偏差程度。
挣值是一个表示已完成作业量的计划价值变量，是一个使用计划价格或预算成本表示在给定时间内已完成实际作业量的一个变量。
挣值（EV）=实际完成的作业量（WP）×已完成作业的预算成本（BC）
挣值管理方法的三个关键变量
（1）项目计划价值（BCWS，Budgeted Cost for WorkScheduled），即按照项目预算计划成本乘以项目计划工作量而得到的项目计划价值（PV）。
（2）项目实际成本（ACWP，Actual Cost for WorkPerformed），即按照项目实际发生成本乘以项目实际已完成工作量而得到的项目成本的实际值（AC）。
（3）挣值（BCWP，Budgeted Cost for WorkPerformed），即按照项目预算成本乘以项目实际完成工作量而得到的项目成本的中间变量（EV，Earned Value）。
挣值管理方法的三个绝对差异分析
（1）项目成本/进度绝对差异（Cost Schedule Variance, CSV)：反映了项目计划作业量的预算成本与实际已完成作业量的实际成本的绝对差异值。
CSV=PV(BCWS)-AC(ACWP)
（2）项目成本绝对差异（Cost Variance，CV）：反映了项目实际已完成作业量的预算成本与实际已完成作业量的实际成本之间的绝对差异，剔除了项目作业量变动的影响。 CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)
（3）项目进度绝对差异（Schedule Variance，SV）：反映了项目计划作业量的预算成本与挣值之间的绝对差异，剔除了项目成本变动的影响。
SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)
挣值管理方法的两个相对差异分析
⑴ 项目计划完工指数（Schedule Completion Index，SPI）
SCI=EV(BCWP)/PV(BCWS)
表示剔除项目成本变动因素的影响后项目实际作业量变动对项目成本的相对影响程度。其大于1为进度超前，小于1为进度滞后。
⑵ 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）
CPI= EV(BCWP)/AC(ACWP)
表示剔除项目实际作业量变化的影响后项目成本控制工作的绩效。其大于1为成本结余，小于1为成本超支。
运用挣值管理方法进行项目成本预测
挣值管理方法还可以预测未来项目成本的发展变化趋势，从而为项目成本控制指明方向。 预测项目完工成本（EAC，Estimate At Completion)，即最终成本， 有三种方法：
2、假定项目未完工部分按计划效率的预测方法
EAC=AC+BAC－EV
3、全面重估剩余工作成本的预测方法
EAC=AC+ETC
其中ETC (Estimate To Completion)是全面重新估算项目剩余工作的成本。
第七章 项目质量管理
1.项目质量管理的概念
2.项目质量计划
3.项目质量保障
4.项目质量控制
项目质量管理的概念
现代项目管理中的项目质量管理是为了保障项目的产出物，能够满足项目业主/客户以及项目各利益相关者的需要所开展的对于项目产出物的质量和项目工作质量的全面管理工作。 项目质量管理的主要内容：项目质量计划、项目质量保障和项目质量控制。
项目质量管理的理念
项目质量管理认为下述理念至关重要：
1.使业主/顾客满意是项目质量管理的目的；
2.项目质量是干出来的不是检验出来的；
3.项目质量管理的责任是全体团队成员的；
4.项目质量管理的关键是不断监控和改进；
即必须坚持“戴明循环”：由戴明（Deming）博士提出并倡导的一种持续改进的方法，也称为PDCA循环。P（plan）代表计划，即通过市场调研来确定质量管理的目标以及为实现此目标所需的各种方法和对策；D（do）代表执行，即将制定的方法和对策付诸实施；C（check）代表检查，即对实施的结果进行检查；A（action）代表处理，即对检查出来的问题进行控制，并总结经验。
5.项目质量确定与项目质量实施
6.项目质量等级与项目质量好坏
项目质量计划的概念
项目质量计划是指为确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些项目质量标准而做的项目质量的计划与安排。属于整个项目计划工作的一部分。
项目质量计划的依据 企业环境因素
主要指与项目质量相关的各种组织环境因素与制度，特别是企业环境因素和其他采用的各种质量标准和规定。 组织流程资产
主要指项目组织所有的对项目质量管理产生影响的各种正式和非正式的政策、方针、规程和原则。 项目范围描述
明确给出了为提交既定功能项目产出物而必须开展的工作和对这些工作的具体要求。 项目集成计划
由于项目质量受项目范围、成本和工期等要素的影响和制约，所以项目质量计划必须服从项目集成计划的安排和要求。 其他信息
其他与编制项目质量计划有关的项目集成管理和项目专项管理方面的要求和信息等。
项目质量计划的方法
1．成本/收益分析法
也叫经济质量法，它要求在制定项目质量计划时必须同时考虑项目质量的成本和收益问题。
项目质量成本是指开展项目质量管理工作所需的开支，主要可分为项目质量保障成本和项目质量纠偏成本；
项目质量收益是指开展项目质量管理工作所带来的好处；
项目质量计划的成本/收益法的实质就是通过运用质量成本与收益的比较分析法编制出能够确保项目质量收益超过项目质量成本的项目质量管理计划。
2．质量标杆法
指利用其它项目实际或计划的项目质量管理结果或计划，作为新项目的质量比照目标，通过对照比较制订出新项目质量计划的方法。
3．流程图法
是使用描述项目工作流程和项目工作的相互关系图表编制项目质量计划的方法，利用项目工作流程图分析和确定项目实施过程和项目质量形成的过程，然后编制出项目的质量计划。流程图有助于人们预测项目可能发生质量问题的环节，有助于人们分配质量管理的责任，有助于人们找出解决项目质量问题的措施等。
4．实验设计法
适用于独特性很强的原创性研究项目的质量计划编制。
第八章 项目风险管理
1.项目风险和项目风险管理
2.项目风险管理计划
3.项目风险的识别
4.项目风险度量
5.项目风险应对措施的制定
6.项目风险监控
项目风险的概念
项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性和项目业主/客户/项目组织或项目其他相关利益主体主观上不能准确预见或控制的影响因素，使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。
项目风险产生的原因
人们的认识能力所限
信息本身的滞后特性
项目环境条件的发展变化
项目信息资源和沟通管理的问题
项目风险的分类
项目风险可按照不同的标志进行分类，并通过分类进一步认识项目风险及特性。
（1）按照项目风险发生概率分类
（2）按照项目风险后果的严重程度分类
（3）按项目风险引发的原因分类
（4）按项目风险造成的结果分类
（5）按有无预警信息分类
（6）按项目风险关联程度分类
项目风险管理的概念
项目风险管理是以项目经理和项目业主/顾客为代表的全体项目相关利益主体，通过采取有效措施以确保项目风险处于受控状态，从而保证项目目标最终能够实现的工作。
项目风险管理的主要内容包括：项目风险识别、项目风险度量、项目风险应对、项目风险监控等。
项目风险管理的基本方法
1.潜在风险阶段的管理方法
人们可以通过预先采取措施对风险的进程和后果进行控制和管理。这类方法通常被称为风险规避的方法。
2.风险发生阶段的管理方法
在这一阶段人们可以采用风险转化与化解的办法对风险及其后果进行控制和管理，这类方法通常被称为风险化解方法。
3.风险造成后果阶段的管理方法
在这一阶段，人们可以采取消减风险后果的措施去降低由于风险的发生和发展所造成的损失。
项目风险度量的内涵
1. 项目风险发生可能性的度量
2. 项目风险后果严重程度的度量
3. 项目风险影响范围的度量
4. 项目风险发生时间的度量
项目风险度量的主要方法
首先分析和估计项目风险发生概率的大小和项目风险发生所带来损失的大小，然后将二者相乘以求出项目风险损失的期望值，并使用项目损失期望值度量项目风险的大小。具体步骤如下：
（1）项目风险发生概率及其分布的确定
（2）项目风险造成损失的确定
（3）项目风险损失期望值的计算
项目风险度量的结果
项目的全部风险
项目风险的优先序列安排
项目风险的发展趋势说明
需进一步跟踪、分析和识别的项目风险
实现项目目标的可能性（综合风险评价）
项目风险应对措施
项目风险应对措施就是制定一个风险应对计划，通过相应的程序和技术来增强实现项目目标的机会和减少威胁。
风险应对措施一定要考虑风险的严重性。一般应对发生可能性较高的风险以及产生后果严重的风险进行风险应对计划。对于不严重的风险或不会产生重要影响的风险制定风险应对措施不会产生多大效果。
项目风险应对的主要措施
项目风险应对措施主要有如下几种：
1.风险容忍措施
从根本上放弃项目或放弃使用有风险的项目资源、项目技术、项目设计方案等，从而避开项目风险的一类应对措施。如不使用不成熟的技术。
2.风险遏制措施
从遏制项目风险引发原因的角度出发应对项目风险的一类应对措施。如项目可能因财务状况恶化而引发风险进而采取注入新资金的保障措施。
3.风险转移措施
如购买相应保险的措施。
4.风险化解措施
从化解项目风险产生出发，控制和消除项目具体风险的引发原因。
5.风险消减措施
主要应对无预警信息项目风险。如阴雨天选择室内作业就是项目风险消减措施。
6.风险储备措施
主要应对无预警信息项目风险的一种主要措施，特别是针对巨头潜在巨大损失的项目风险。如储备各种灭火器材以应对火灾。
7.风险容忍措施
针对项目发生概率很小且项目风险所能造成的后果较轻的风险事件所采取的一种风险应对措施。
8.风险分担措施
根据项目风险大小和项目相关利益者承担风险的能力大小，分别由不同的项目相关利益主体合理分担项目风险的一种应对措施。
9.风险开拓措施
如为项目分配更多和更好的资源，以便缩短完成时间或实现超过最初语气的质量。
10.风险提高措施
旨在通过提高项目风险机遇的概率及其积极影响，识别并最大程度的发挥这些项目风险机遇的驱动因素，致力于改变这种项目风险机遇的大小，最终促进或增强项目风险的机会，以及积极强化其触发条件，提高其发生的概率。
项目风险监控的主要流程
1.建立项目风险事件控制体系
2.确定要控制的具体项目风险
3.确定项目风险的控制责任
4.确定项目风险监控的行动时间
5.制定各个具体项目风险的监控方案
6.实施各个具体项目风险监控方案
7.跟踪各个具体项目风险的控制结果
8.判断项目风险是否已经消除
案例分析汇总
案例1
某计算机公司要设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，配置包括64位处理器、512兆以上内存、40G以上硬盘、1000兆以上处理速度、重量不超过1.5千克以及12寸LCD显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过1.5万元。
问题：列出主要任务及相应的组织单位，如何选择合适的项目组织结构？
项目主要任务 组织单位
采用项目型或矩阵型都可以，在人员费用增加不太大，项目型组织更好，项目型组织的管理简单。但如果项目不需要资深研究人员的全职参与，矩阵型可能更好！
案例2
小李是一个称职的项目经理吗？
A公司是一家生产电子设备的中型公司，该公司目前同时开展着10个项目，并且这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导。例如，电气工程师既要归电力工程部经理领导，也要由所在项目的项目经理安排工作。有些人只为一个项目工作，有些人则分时间段在各个不同的项目中工作着。
小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作，目前级别是高级电气工程师，向电气工程部经理负责。前不久，公司获得一个200万元的合同，小李被提升为项目经理负责这一项目。
小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职务空缺，于是公司招聘了一位新员工小王。小王与小李的专业相同，并已获得博士学位，而且已经有8年的工作经验，专业能力很强。小王进入公司后被分配到小李的项目团队中。
由于小李不了解小王的工作方式，因此他经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计等，但是小王根本不理会他的看法。有一次，小王告诉小李，他有一个使系统成本降低的创新设计方案。小李听了以后说：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案毫无意义，不要这样故作高深，要踏实地做好基本的工程设计工作。”这使得小王很不高兴，他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为，认为小李还是比较适合从事技术工作。 问题：
1.分析一下A公司属于哪种项目组织结构？为什么？
2.你认为该项目的技术人员，小王对待项目经理小李的态度合适吗？ 3.你认为小李胜任项目经理这个职位吗？为什么？ 参考答案
1、属于矩阵式组织结构，因为从“该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导”这句话可以看出，项目团队成员隶属于项目经理和职能经理领导，这是矩陈式组织的典型特征。 2、不合适。
3、小李不是一个称职的项目经理。因为一个称职的项目经理首先必须具备一定知识素质和品格素质，其中知识素质包括专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识水平等，品格素质包括性格素质、道德素质；其次一个称职的项目经理还必须具备一些能力，包括领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题能力以及建设项目团队的能力等。案例中的情形反映了小李至少在以下四个方面存在不足：⑴小李的知识广度不够。一个称职的项目经理不仅要具备一定的专业知识，也要精通经济、法律、数学、计算机等多门学科。案例中小李虽然具有很高的专业技术水平，但在其他知识方面却很欠缺；⑵小李缺乏良好的性格品质。小李不但不考虑小王的建议，反而讥笑他，待人不真诚、不热情；⑶小李缺乏人际交往能力或沟通能力，案例中小李和小王的沟通无疑是失败的；⑷小李缺少解决问题的能力。 案例3
题目：假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，如何按WBS为你制定一份工作的分解计划？
要求：分组讨论后提交，要求写编码。 生日宴会WBS(参考) 1.0 准备
1.2 采购物品 2.0 晚宴 2.2饮料
2.4.1凉菜 2.4.2熟菜
2.4.2.1蔬菜类 2.4.2.2海鲜类 2.4.2.3其它类 3.0娱乐 3.1音响 3.2灯光布置 3.3室内布置 3.4CD/VCD光碟
1.1 邀请来宾 2.1生日蛋糕 2.3清洗
2.3.1食品 2.3.2餐具
2.4做菜
案例4：
以下项目计划在7月份完成，总的项目预算是70700元。下表是前5个月个项目绩效的测量参数：
判断已完成工作量的成本管理情况和工期控制情况，项目管理是否能如期完成？成本会控制在预算之内吗？
从项目绩效测量参数可以看出，该项目在5月份时的SV和CV都为负，SCI和CPI都小于1，因
此可以预测该项目的进度将延迟，成本将超支。 最终成本EAC=BAC/CPI=70700 / 69% = 102464 完工成本偏差：
VAC=BAC – EAC = 70700 – 102464 = - 31764
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月
PV 0 2500 8000 13000 42000 62000 70700
EV 0 3600 8000 10000 35000
AC 0 6000 8000 8000 51000
SV 0 1100 0 -3000 -7000
CV 0 -2400 0 2000 -16000
SCI 144% 100% 77% 83%
CPI 60% 100% 125% 69%
得出结论：该项目的完工估算比最初的计划将超支31764元，并将延期才能完成。
案例5：结婚筹办案例分析
【思考问题】
1. 根据玛丽及其家人所说的情况，如果公司委派你完成该婚礼的筹办项目工作，那么你需要为该项目编制一个可供实施与控制的项目计划以及确定项目范围，并给出相应的WBS。 2. 从玛丽及家人所提到的内容，你认为在编制该项目的计划过程中，可能会涉及哪些问题？
可能会遇到的问题：
1、可使用资源的确认：（1）人员：父亲、母亲、我、伴娘；（2）其它可用资源（需要额外付费，但是可以提高进度）等。
2、关键路径的选择：结婚的“关键路径”在礼服上。如果按照正常情况进行（不花费额外开销），整个计划要延后5天，因此只能动用额外开销，减少关键路径上任务的花费时间。进而将周期缩短到18天左右（另外3天时间是机动预留时间）
3、资源分配：要使资源不冲突，还需要对各项任务的进度计划做微调，例如：父亲不可能同一天，即预订教堂又预订酒店。